競(jìng)爭(zhēng)者及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

5.2競(jìng)爭(zhēng)者與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略5.2.1競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別5.2.2競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略5.2.3各類競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)者分析框架3優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)4反應(yīng)模式1目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者分析思路對(duì)手的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)目標(biāo)客戶群和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下一步的行動(dòng)方案產(chǎn)品/服務(wù)、價(jià)格渠道、廣告促銷產(chǎn)品的差異性、整體產(chǎn)品價(jià)格政策、成本結(jié)構(gòu)銷售模式、主要賣點(diǎn)你能看到的現(xiàn)象你能分析的結(jié)論你想知道的核心內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)分析的層次和目標(biāo)找出誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手描述競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方向洞悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略意圖引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和戰(zhàn)略第一步第五步第四步第三步第二步第六步１、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型

新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力隨其進(jìn)退難易的程度而有所區(qū)別。根據(jù)行業(yè)利潤(rùn)的觀點(diǎn)，最有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)該是進(jìn)入的壁壘高、退出的壁壘低。低且穩(wěn)定的回報(bào)低且有風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)高且穩(wěn)定的回報(bào)高且有風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)低高低高進(jìn)入壁壘退出壁壘圖壁壘和盈利能力識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)公司要識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作。但是，公司實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者范圍是廣泛的。如：可口可樂(lè)VS百事可樂(lè)；索尼VS松下；海爾VS海信VS新飛VS格力……※“競(jìng)爭(zhēng)近視”（competitormyopia）——人們往往更注意當(dāng)前的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——已經(jīng)導(dǎo)致一些公司倒閉。行業(yè)觀點(diǎn)&市場(chǎng)觀點(diǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念行業(yè)（industry）是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群。分類依據(jù)：銷售商（企業(yè)）數(shù)量及其差別程度進(jìn)入、流動(dòng)、退出壁壘成本結(jié)構(gòu)縱向（垂直）一體化的程度全球化經(jīng)營(yíng)的程度完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)銷售商（企業(yè)）的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是有高度差異市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一些力求滿足相同顧客需要的公司。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念揭示了一系列實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。雷波特（RAYPORT）和賈沃斯基（JAWORSKI）建議通過(guò)繪制出顧客獲得和使用產(chǎn)品的步驟來(lái)描述一家公司直接和間接的競(jìng)爭(zhēng)者。這類分析將使企業(yè)可以同時(shí)看清一個(gè)公司面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。伊士曼·柯達(dá)分享照片將照片存放在光碟上購(gòu)買附件購(gòu)買相機(jī)購(gòu)買膠卷拍照數(shù)字化操作照片下載和選擇照片沖印沖印和得到照片奧林巴斯富士斯內(nèi)普菲什摩托影像地區(qū)西雅圖沖印世界奧福多舒特富利阿道比直接競(jìng)爭(zhēng)者惠普齊城英特爾相機(jī)世界網(wǎng)絡(luò)間接競(jìng)爭(zhēng)者伊士曼·柯達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)圖◎每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求什么？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力是什么？競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)由多種因素確定的，其中包括：規(guī)模、歷史、目前的經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)濟(jì)狀況。如果競(jìng)爭(zhēng)者是一個(gè)大公司的組成部分，還要知道它的經(jīng)營(yíng)目的是為了成長(zhǎng)，還是榨取利潤(rùn)。一個(gè)公司還須監(jiān)視它的競(jìng)爭(zhēng)者的擴(kuò)展計(jì)劃。２評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)戴爾個(gè)人用戶商業(yè)和工業(yè)教育個(gè)人計(jì)算機(jī)硬件軟件圖一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的擴(kuò)展計(jì)劃３判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認(rèn)識(shí)以下3個(gè)問(wèn)題:

不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)

一個(gè)公司必須不斷地觀測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略。富有活力的競(jìng)爭(zhēng)者將隨時(shí)間的推移而修訂其戰(zhàn)略。群體A經(jīng)營(yíng)范圍狹窄生產(chǎn)成本低服務(wù)質(zhì)量非常高價(jià)格高群體C經(jīng)營(yíng)范圍適當(dāng)生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量中等價(jià)格中等群體D經(jīng)營(yíng)范圍廣泛生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量低價(jià)格低群體B經(jīng)營(yíng)范圍全面生產(chǎn)成本低服務(wù)質(zhì)量好價(jià)格中等高質(zhì)量低質(zhì)量高度縱向一體化縱向一體化只從事裝配工作家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體首先，各戰(zhàn)略群體設(shè)置的進(jìn)入壁壘的難度不盡相同。第二，如果公司成功地進(jìn)入一個(gè)組別，該組別的成員就成了它的主要對(duì)手。４評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

收集每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的信息

分析評(píng)價(jià)

尋找標(biāo)桿(優(yōu)勝基準(zhǔn))——對(duì)企業(yè)內(nèi)部的行動(dòng)、職能、經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面的分析研究，并把本企業(yè)的情況與成功企業(yè)的情況做比較分析，即努力向高手學(xué)習(xí)從而制定出一套管理和營(yíng)銷的基準(zhǔn)，以此來(lái)指導(dǎo)本企業(yè)的發(fā)展。標(biāo)桿學(xué)習(xí)/基準(zhǔn)營(yíng)銷顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品利用率技術(shù)支持推銷人員競(jìng)爭(zhēng)者AEEPPG競(jìng)爭(zhēng)者BGGEGE競(jìng)爭(zhēng)者CFPGFF注：E為優(yōu)秀，G為良好，P為差表顧客對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行排列的結(jié)果在一般情況下，每個(gè)公司在分析它的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，必須監(jiān)視三個(gè)變量：1、市場(chǎng)份額：競(jìng)爭(zhēng)者在有關(guān)市場(chǎng)上所擁有的銷售份額。2、心理份額：這是指在回答“舉出這個(gè)行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問(wèn)題時(shí)，提名競(jìng)爭(zhēng)者的顧客在全部顧客中所占的百分比。3、情感份額：這是指在回答“舉出你喜歡購(gòu)買其產(chǎn)品的公司”這一問(wèn)題時(shí)，提名競(jìng)爭(zhēng)者的顧客在全部顧客中所占的百分比。結(jié)論：在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步上升的公司最終將獲得市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。市場(chǎng)份額（%）心理份額（%）情感份額（%）200020012002200020012002200020012002競(jìng)爭(zhēng)者A504744605854454239競(jìng)爭(zhēng)者B303437303135444753競(jìng)爭(zhēng)者C20191910111111118表市場(chǎng)份額、心理份額和情感份額５評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

從容競(jìng)爭(zhēng)者

選擇型競(jìng)爭(zhēng)者

兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者

隨機(jī)型攻擊者

二、競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；

（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；

（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：（1）具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；

（5）研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。

3、具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；

（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)Marketleader市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者40%30%Marketchallenger市場(chǎng)挑戰(zhàn)者20%Marketfollower市場(chǎng)追隨者10%Marketnicher市場(chǎng)補(bǔ)缺者三、各類競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：萬(wàn)佳超市視頻內(nèi)容2002年11月8日上午，萬(wàn)佳超市在華標(biāo)廣場(chǎng)的開(kāi)業(yè)典禮一結(jié)束，激烈的價(jià)格火拼便拉開(kāi)帷幕。首先是萬(wàn)佳的自制烤雞打出了5.9元／只的“開(kāi)業(yè)特價(jià)”；百佳超市將同類烤雞價(jià)格由6.8元／只降到5.8元。當(dāng)日中午，萬(wàn)佳將烤雞價(jià)格猛降到4.9元／只，當(dāng)日下午4點(diǎn)，百佳把烤雞價(jià)降至4.8元／只。至9日、10日雙休日，“戰(zhàn)火”從烤雞蔓延到生鮮、副食品、日化、家電等大批商品，雙方開(kāi)始了你來(lái)我往的“拉鋸戰(zhàn)”。最后，雞蛋價(jià)格降至0.1元／斤，烤雞價(jià)格，已降至0.8元／只!（摘自《南方日?qǐng)?bào)》）思考：0.1元／斤的雞蛋和0.8元／只的烤雞，對(duì)企業(yè)而言，已無(wú)任何利潤(rùn)可得，請(qǐng)思考，企業(yè)為什么還熱衷于此？長(zhǎng)久以往，后果可能是什么？市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者特征：在相關(guān)市場(chǎng)產(chǎn)品占有最大的市場(chǎng)份額；在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷覆蓋和促銷力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。舉例通用汽車汽車業(yè)柯達(dá)照相業(yè)尼康照相機(jī)麥當(dāng)勞

快餐業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)銷戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額保有市場(chǎng)份額必勝尋找新顧客開(kāi)拓產(chǎn)品新用途擴(kuò)大使用量防御策略應(yīng)該注意:有效經(jīng)濟(jì)成本壟斷風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷組合的合理性86420$10$50$100$500$1000市場(chǎng)份額與盈利率之間的關(guān)系

少于10%10－20％20－30％30-40％大于40％9.114.117.623.430.0盈利率市場(chǎng)份額收入（百萬(wàn)美元）銷售收入的稅前報(bào)酬率（a）根據(jù)PIMS研究的線性關(guān)系（b）根據(jù)布茨、艾倫和漢彌爾頓公司研究的V型關(guān)系單擊返回市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn)略

明確戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模相同但經(jīng)營(yíng)不善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)不善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手返回專論兩個(gè)挑戰(zhàn)者——百事可樂(lè)公司和山葉公司是如何從它們各自的市場(chǎng)領(lǐng)先者手里掙得市場(chǎng)份額的百事可樂(lè)攻擊可口可樂(lè)在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂(lè)統(tǒng)治著美國(guó)的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒(méi)有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸?lè)的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花。”百事可樂(lè)是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂(lè)相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂(lè)事第二流的軟飲料。專論第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國(guó)國(guó)旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂(lè)相比開(kāi)始下降。百事可樂(lè)的問(wèn)題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹Ｔ谶@關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂(lè)的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂(lè)從可口可樂(lè)的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也承認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì)，這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。百事可樂(lè)的對(duì)策第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：第一，改進(jìn)百事的口味。第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂(lè)所忽視的購(gòu)回家市場(chǎng)。最后，斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。到1955年，百事可樂(lè)所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。第二階段計(jì)劃包括向可口可樂(lè)的“堂飲”市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，特別是對(duì)迅速成長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購(gòu)回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便。最后，百事可樂(lè)對(duì)想要購(gòu)買和安裝百事可樂(lè)自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長(zhǎng)了四倍。山葉攻擊本田在20世紀(jì)60年代初，本田在美國(guó)已建立了摩托車品牌第一的地位。它的輕型摩托車十分引人注目，口號(hào)是“本田輕騎者是最高尚的人”，它把一個(gè)有闖勁的銷售組織和分銷網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，以大大擴(kuò)展這總的摩托車市場(chǎng)。

另一個(gè)日本制造商山葉決定進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)以對(duì)抗本田。它的第一步就是研究本田的弱點(diǎn)，這包括某些經(jīng)銷商變得富裕和懶惰、魯莽的管理變化、因未得到特約代銷而失望的經(jīng)銷商和他們的摩托車在機(jī)械性能改進(jìn)上的失敗。山葉對(duì)被本田拒絕的經(jīng)銷商以最優(yōu)惠的特約代營(yíng)權(quán)，以及利用一只熱情的銷售隊(duì)伍去訓(xùn)練和激勵(lì)這些經(jīng)銷商。他們改進(jìn)他們的摩托車以便能聲稱和表明它