一個關(guān)于項目管理課件

一個關(guān)于項目管理的通俗講解首先問大家一個問題：你覺得中國人聰明還是美國人聰明？最好的回答是美籍華人

我們說美國人很愚蠢，為什么呢？

你們都做過T或G吧，他們經(jīng)常會出這么一道題1/3+1/2=？

通常在這個問題之前還有一個1/2+1/2=？為什么？

美國人怎么辦？

他們會對孩子說：“你老人家真有繪畫的天賦，簡直就是畢加索的畢加索，你這一幅畫至少能賣100萬美金”

但顯而易見，您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買一個畫布，你就盡情的畫吧。否則我們要損失多少個畢加索呀！

于是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上快樂的滾來滾去。墻面也干凈了。中國人很聰明，從大家就可以看出來，但中國人聰明做工作就有了聰明的做法，他們往往是每個項目都是按照自己的見解來做。而美國人如何來操作呢，他們就象洗澡，會在面前掛一張紙，上面寫著先洗頭，再洗耳朵，再細(xì)臉，，，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系。項目是什么?

根據(jù)PMPBOK的定義，項目是在一段時間內(nèi)為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供獨特的服務(wù)所進(jìn)行努力的過程。

這個過程受到時間、人力、資源、成本、質(zhì)量上的限制

項目有幾個特征：1.臨時性2.獨特性3.一次性

項目管理分九個知識領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和整體管理。

是范圍管理，也就是我們說的項目范圍。這也就是我們常說的項目“項目管理三角形”項目三角形中的成本，主要來自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個相信很好理解。

為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；

為了節(jié)約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長項目時間；

如果需求變化導(dǎo)致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間我們說一個項目經(jīng)理有多少時間是用來做溝通的工作的？應(yīng)該不少于75%的時間是用來溝通的，所以項目管理將項目溝通管理單獨列了出來。另外項目管理除了九個知識領(lǐng)域，還應(yīng)該了解5個過程組

5個過程組就是：啟動，計劃，執(zhí)行，控制，收尾。

這5個過程組貫穿于每個知識領(lǐng)域的始終舉個例子字來說某人（比喻）好不容易找了個女朋友，為了增進(jìn)進(jìn)一步的距離，他想來個歐亞8日游，于是他把自己多年的積蓄——3萬元，一次性投入。

但在旅游過程中，他的MM看上了另外一個帥哥，于是人財兩空，說明什么問題？說明他的項目啟動的時候就出現(xiàn)了問題，沒有很好的做市場調(diào)研，結(jié)果過程就沒有辦法控制。

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉(zhuǎn)入啟動階段

對，沒有進(jìn)行有效的需求調(diào)查，也就是在計劃的時候沒有明確的需求定義。于是他下次的時候知道了姑娘愛看歌舞劇，于是他就請一個靚女看了《天鵝湖》，可是以外有發(fā)生了——

進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)座位不在一起，等他們把位子換到一起的時候歌舞劇結(jié)束了，這說明什么？對，說明沒有很好的執(zhí)行，起碼在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督。其他的過程不一一解釋，我在這里強調(diào)的是收尾的重要性。對了，還應(yīng)該把所有的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)一下，以書面的形式匯報給老媽，并張貼于門后。

然后在中堂掛一幅對聯(lián)：欲談戀愛者需先閱讀門后之——《戀愛指南》

以后凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛的，必須先參閱門后的戀愛指南。

這樣能起到什么效果呢以后他們的戀愛項目操作至少能停留在這個水平。

這個過程怎樣來保證呢，對，還需要我們的QA人員，也就是他的媽媽負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。

家規(guī)一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！

大家拿起你身邊的一只筆，告訴我他多長？

有的說10厘米，有的說10。0987厘米。

我們說他的估算很精確，但不準(zhǔn)確?。?/p>

這是我如果拿一只筆告訴你正好10厘米，然后和你的筆比對你是不是就比較容易得出測算？

這說明文檔是非常重要的，有的人認(rèn)為文檔是最無聊的，項目結(jié)束后做個總結(jié)不就是了嗎。錯，文檔的整理應(yīng)該貫穿于項目管理的始終。

文檔的管理是對項目進(jìn)行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個手段，簡單的講就是根據(jù)你的項目計劃進(jìn)行你的文檔管理。

一般檔案分類主線是：立項、計劃、執(zhí)行、結(jié)束4大類；然后在每大類中，再根據(jù)任務(wù)或者團(tuán)組分類管理，根據(jù)哪個需要根據(jù)你項目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣，總之原則是方便你對整個項目進(jìn)度的追蹤。

以上我們講了項目管理的九個知識領(lǐng)域，五大過程組，還有“項目管理三角形“，下面我們講PMBOK。

PMBOK是項目管理圣經(jīng)，也就是Projectmanagementbodyofknowledge,項目管理知識體系指南

它是美國項目管理協(xié)會（PMI）的核心指導(dǎo)出版物

但它象一本字典，往往你看到第三頁會睡著：）

美國項目管理協(xié)會（PMI）和國際項目管理協(xié)會（IPMA）美國項目管理協(xié)會只有PMP一個證書，而IPMA有四級，你可以一畢業(yè)就可以考試下面講幾個名詞，如果你掌握了，一和人講項目管理你就拋出來，一定沒有人敢小看你。WBS、甘特圖、基準(zhǔn)（BASELINE）、項目干系人和關(guān)鍵路徑WBS是WORKBREAKDOWNSTRUCTRE，工作分解結(jié)構(gòu)

WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開團(tuán)隊進(jìn)行討論，向成員提供與項目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。我們說為什么WBS重要，而且大部分項目管理的咨詢都是針對WBS的咨詢

因為WBS做好了，以后工作就有了參考物，你就知道在不同的階段你應(yīng)該干什么，完成到什么進(jìn)度。

其實WBS的劃分是沒有規(guī)則的，主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計工作，為管理服務(wù)。

同樣的一個項目其管理的側(cè)重點不同，WBS結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的。

衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。

甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱，我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時開始使用，它就是在WBS的基礎(chǔ)上將WBS形象化老控制進(jìn)度對于基準(zhǔn)，舉個例子。

我們在沒有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船？

我們說法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）

但當(dāng)有一天你和你的朋友進(jìn)了一個小黑屋子，然后帶了兩個蓋章的本本的時候，你還可以腳踩N只船嗎？我們說此時就不允許了，因為你過了一個基準(zhǔn)線（BASELINE）

如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個章就可以了。那我們的項目要越軌怎么辦，也就是項目變更？

我們應(yīng)該統(tǒng)一由項目管理辦公室來進(jìn)行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。

在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。

有時候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當(dāng)著對方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風(fēng)險和修改基準(zhǔn)文件。如果一個項目進(jìn)行過程中，比如現(xiàn)在的典型的3G項目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點時間就可以編寫出對以后非常有用處的程序，但這個程序不在本項目范圍之內(nèi)，你要不要做？對，我們說不能做，你可以重新起一個項目來做，但不能在這個項目里做，這樣會是我們的項目成本超出，風(fēng)險增加，而且和其他的項目缺少比對性和參照的價值。這也是我們說現(xiàn)在有大約80%以上的項目失敗的原因，我們說項目失敗并不是項目進(jìn)行不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是項目的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證，時間超過預(yù)計等等都在失敗的范圍之內(nèi)這個在華為做的很好，華為有個有名的增量開發(fā)的名聲。

只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我可以開發(fā)升級的版本，于是就在小數(shù)點后平明的增加數(shù)字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本

它從來不一下子滿足你所有的需求，