礦長的領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)-第5章用人方法與藝術(shù)

第五章用人方法與藝術(shù)用人方法與藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的地位。1938年毛澤東同志就把領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)歸結(jié)為“出主意、用干部”兩手，將領(lǐng)導(dǎo)的決策與用人放在同等重要的位置。因此識人選人用人與考核培養(yǎng)干部是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作內(nèi)容。在一定程度上，可以說能否掌握這方面的方法與藝術(shù)對提高領(lǐng)導(dǎo)水平確保事業(yè)成功具有決定性的作用。在干部選用問題上，正確的做法可以概括為任人唯賢的路線，“四化”的方針，德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)，新老參用的制度，量才錄用的思想等。本書將擇要予以闡述。第一節(jié)任賢選能

選賢任能包括要識別人、選準(zhǔn)人、任賢才、用能人等含義。一、識別干部選賢任能首先必須知人。不了解人就不可能用好人?，F(xiàn)實工作中，常?？梢杂龅筋I(lǐng)導(dǎo)班子成員在對某個干部能否提拔時出現(xiàn)兩種截然不同的評價。即使是同一類表現(xiàn)，由于評價角度不同，其結(jié)論竟大相廷徑。列表5-1如下：

第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

究竟哪一方對，很難說。可見要正確了解一個人，并不容易。下面根據(jù)古往今來的實踐總結(jié)，提出一些知人的方法途徑。(一)歷史借鑒1.李悝識人“五視”魏文侯請老臣李悝對他初步擬定的兩位宰相候選人提出裁決意見。李悝表示：宰相是君主的主要助手，應(yīng)由魏文候自己而不是別人酌定。他提出了一些參考性衡量標(biāo)準(zhǔn)供魏文候考察對此。即所謂“識人五視”：(1)居視其所親?？此綍r生活起居親近哪些人。因為物以類聚，人以群分。(2)富視其所與。富裕時他是怎么花錢的。是個人貪圖享樂、天酒地，還是能廣散錢財，招賢納士。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

(3)達(dá)視其所舉。身居高位有權(quán)勢時推舉重用什么樣的人。個人的酒肉朋友、七姑八姨，還是不論親疏，舉賢薦能。(4)窮視其所不為。交厄運時能否堅守信念，不拿原則做交易。(5)貧視其所不取。處于貧困境地時能否潔身自好，不取不義之財。這“五視”對今天識別干部依然有參考作用。而且可以從中引伸一下：“五視”第二三條屬于身處順境，第四五條屬于身處逆境。根據(jù)許多典型人物的成敗實例，得出的結(jié)論是：在一定的條件下，成功者屬于下列三種人之一：順境時的節(jié)制者；逆境時的不屈者；常境時的有恒者。如果說李悝的識人五視是處于靜態(tài)，即從歷史軌跡來識別人的話，則諸葛亮的知人之道七觀則屬于動態(tài)，即從現(xiàn)實表現(xiàn)來識別人。兩者相互映照可以對人了解得更深入全面些。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

2．知人之道七觀《諸葛亮集》中有一篇《知人性》寫道：“人之性，有溫良而為詐者；有外恭而內(nèi)欺者；有外勇而內(nèi)怯者；有盡力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰問之以是非而觀其志；二曰窮之以辭辯而觀其變；三曰咨之以計謀而觀其識；四曰告之以禍難而觀其勇；五曰醉之以酒而觀其性；六曰臨之以利而觀其廉；七曰期之以事而觀其信。文中的意思是表面看來似乎人心叵測，但可以通過七個方面來識別其人的：通過對一些大是大非問題的態(tài)度以了解他的志向信仰；就一些問題跟他辯論以了解他的觀點和應(yīng)變能力；

第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

請他對某些難題出謀劃策以了解其學(xué)識才華；看他在困難禍害面前能否知難而上勇挑重?fù)?dān)；把他灌醉以顯露其本性(酒后吐真言)；觀察他在金錢財富面前能否保持廉潔；看他對接受托付的事是否能守信用按期完成。以上“七觀”除了第五條今天不可取外，(相反，倒值得各級領(lǐng)導(dǎo)警惕，勿飲酒過度而誤事)。其他六條都值得借鑒。尤其是第六條，具有強烈的現(xiàn)實意義。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

3．《呂氏春秋·六驗》日本著名企業(yè)家松下幸之助說過應(yīng)用《呂氏春秋·六驗》，幫助他物色到許多人才。這六驗是指觀察被測試者在不同境遇下的心態(tài)：喜。驗其節(jié)制能力，不得意忘形。樂。驗其癖性愛好，不玩物喪志。怒。驗其控制能力，不失去理智。懼。驗其能否勇于負(fù)責(zé)，當(dāng)錚錚好漢。哀。驗其是否悲觀失望，怨天尤人?？?。驗其是否有堅韌不拔的氣度，能吃苦耐勞。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

(二)多方位了解1．查人事檔案與看當(dāng)前表現(xiàn)相結(jié)合。查閱檢察仍是必要的。它可以簡捷地在短時間內(nèi)了解一個人的概貌。但由于眾所周知的原因，人事檔案未必完全反映人的真實狀況。有些人才因某些缺點被夸大而受貶；也有的是“看檔案人才難得，真使用卻哭笑不得?！睕r且人是會變的，不能用死材料固定看人。所以重點應(yīng)放在看當(dāng)前表現(xiàn)上。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

2．正面了解與側(cè)面了解相結(jié)合。筆試口試及正面交談要比間接聽匯報真實得多。但生活中確有眼見也未必為實的現(xiàn)象。因此，通過間接渠道，廣泛聽取周圍人反映也是識別干部的一個必不可少的環(huán)節(jié)。這里，康熙的一條體會頗有參考價值。他認(rèn)為上面派人去考察一名地方官員是優(yōu)是劣，人們的直接表態(tài)往往是：這名官員“果其賢，則眾必竭口以頌之；若其不賢，則以必含糊以應(yīng)之”。也即對后者的評議多為閃爍其辭，欲言又止。因為他們擔(dān)心官官相護(hù)，不敢說真話。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

3．聽原單位介紹與實際工作考核相結(jié)合。錄用一個人，尤其是升調(diào)一名干部，聽取原單位意見是完全必要的。一般說，應(yīng)當(dāng)相信原單位組織人事部門的介紹。但不必諱言，今天這類介紹也未必全都是真實公允的。所以，越來越多的單位在錄用或升調(diào)人員時，先明確一個試用或借調(diào)期。在此期間，全面考察其德能勤績狀況。然后再最終決定是否正式任用。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

4．關(guān)于家庭影響。1987年中組部重新擬訂的干部履歷表里刪去了家庭出身一欄，清除了“左”的影響，但是對干部的現(xiàn)實家庭狀況了解方面，在一般單位似存在著過于忽視的偏向。其實，家庭成員對干部的工作情緒乃至言行舉止的影響是非常大的。溫煦和諧的家庭是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人斗志的培育室，賢慧明理的伴侶是事業(yè)成功最得力的幫手?，F(xiàn)代化國家對一般人的私生活極少過問。但對包括大企業(yè)在內(nèi)的高層次領(lǐng)導(dǎo)人，卻極為關(guān)注其家庭成員的情況，甚至有過從考察夫人的氣質(zhì)秉性來最后確定三名論個人條件全都合格的副總經(jīng)理候選人究竟誰當(dāng)選的事例。其實，我國歷史就有過“妻賢夫禍少”的說法。當(dāng)今也有“賢內(nèi)助”的稱謂。對各級領(lǐng)導(dǎo)干部，賢內(nèi)助最重要的一條是助廉。這是比其他任何外界約束機制都更直接有效的監(jiān)督。因此，知人應(yīng)把加強對其家庭主要成員的了解包括在內(nèi)。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能

二、選擇干部(一)德才兼?zhèn)?，但不求全?zé)備我們黨在干部選拔上，歷來強調(diào)德才兼?zhèn)錁?biāo)準(zhǔn)。改革開放以來，又進(jìn)一步提出了干部隊伍的“四化”方針。這是包括企業(yè)干部在內(nèi)的各級各類領(lǐng)導(dǎo)干部的選用依據(jù)。十幾年來，組織部門確實據(jù)此選配了一大批符合要求的干部充實到各級領(lǐng)導(dǎo)崗位，為現(xiàn)代化建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。對“四化”方針和德才兼?zhèn)錁?biāo)準(zhǔn)的理解，本書第八章將作專題討論。這里著重談一下不要求全責(zé)備的問題。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能在肯定“四化”中革命化要起統(tǒng)率作用，德才兼?zhèn)渲械率堑谝晃坏耐瑫r，也需要進(jìn)一步確立“金無足赤、人無完人”，“水至清，則無魚；人至察，則無徒”的思想觀念。貞觀年間，魏征曾向唐太宗提過一個忠告：對于身邊大臣處理問題中的非重大失誤和工作過程中暴露出來的非本質(zhì)性缺點，您應(yīng)當(dāng)不聞不問。否則告狀信會象雪片一樣飛來，使大臣們處于為難境地，最后會導(dǎo)致向您提出辭呈。良臣們離您而去，整個朝廷就沒法治好了。這一條建議全今依然有現(xiàn)實意義。我們曾經(jīng)通過問卷調(diào)查統(tǒng)計過，令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下部最感痛心的事莫過于自己在為實現(xiàn)組織目標(biāo)沖鋒陷陣過程中，特別是當(dāng)事業(yè)已初步取得成功，需要進(jìn)一步拼搏開拓時，卻受到來自側(cè)面或背后的冷箭?，F(xiàn)實生活中此類事情確實時有發(fā)生。有的人中箭而倒下。即使問題最后得到澄清，也因情緒受挫，干勁明顯低落。有的人為提防冷箭，不得不側(cè)著身子前進(jìn)，嚴(yán)重分散了精力。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能關(guān)于不要求全責(zé)備的許多正面道理(如“才干越高的人，其缺點也往往越顯著”；“人的缺點往往同他的優(yōu)點有關(guān)，一個人的缺點仿佛是他優(yōu)點的繼續(xù)?！钡?，本書不再贅述。在此，要對前些年曾經(jīng)作為正面口號流傳過的一個與此相關(guān)的觀點提出我們的看法：“寧用有缺點的能人．不用沒有缺點的庸人。”這句口號在改革開放初期，為敢于沖破傳統(tǒng)框框阻力，勇于創(chuàng)新開拓前進(jìn)的人才鋪路喝彩，給那些四平八穩(wěn)、默守陳規(guī)、不求主動進(jìn)取的人當(dāng)頭棒喝，無疑是有過一定積極作用的。但是仔細(xì)分析，這句話很值得商榷。后半句“不用沒有缺點的庸人”從邏輯概念上就有錯誤。庸人意味著碌碌無力或沒有才能，本身就是個職稱的一大缺點，怎么能與沒有缺點聯(lián)系起來呢?前半句“寧用有缺點的能人”表面看似乎跟不要求全責(zé)備提法一致，實質(zhì)上卻相距甚遠(yuǎn)。我們提倡的是在德才兼?zhèn)淝疤嵯碌牟磺笕?zé)備，不是籠統(tǒng)地說只要是能人就可重用。也即，要弄清楚這位能人身上的缺點是用于哪種性質(zhì)的。對于諸如有點驕傲情緒，過于自信，或魄力膽識不夠，過于拘謹(jǐn)?shù)热秉c，當(dāng)然可以在使用中幫助其克服糾正。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能而對于思想品質(zhì)不佳或斤斤計較個人利益的人則決不能委以重任。因為前者可以在實踐中鍛煉成熟，而后者則很難自覺改正，而且往往權(quán)勢在握時，其缺點會惡性膨脹。當(dāng)今企業(yè)界并不罕見的“窮廟富方丈”現(xiàn)象，除了體制上弊病外，與這些“方丈”的個人品行密切相關(guān)。因此，我們認(rèn)為通常所說的“唯才是舉中的“才”與任人唯賢中的“賢”一樣，均包括品德才能全面含義在內(nèi)，而不是只強調(diào)一個側(cè)面。至于由此衍生的“要大膽提拔那些‘雙突出’（優(yōu)點突出、缺點也突出)的干部，把他們放到風(fēng)口浪尖上去鍛煉成長”之類口號，則更為不妥。首先，在理論上說不通，何必一定要在德才兼?zhèn)涞磺笕?zé)備之外去另立標(biāo)準(zhǔn)去尋找“缺點也突出”的人才呢?其次，在實踐中也證明如果這類干部本人對缺點沒有足夠的認(rèn)識，組織上又不能及時教育監(jiān)督，則提拔到關(guān)鍵崗位后，不僅不能在風(fēng)口浪尖中鍛煉成長，反而會給事業(yè)帶來禍害，其本人也遲早要被風(fēng)浪所吞沒。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(二)看能力，重業(yè)績，不論資排輩世界上任何國家的經(jīng)濟(jì)騰飛無一不是以文化教育的發(fā)展為基礎(chǔ)的。我國在撥亂反正以后，鄧小平同志適時地提出了尊重知識、尊重人才的號召，立即恢復(fù)了高等教育考試制度，并建立了各級各類成人教育學(xué)校。在此基礎(chǔ)上，中央強調(diào)必須具備一定的學(xué)歷才能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)干部。一般說，學(xué)歷層次高，念的書多，視野較寬闊，領(lǐng)會吸收新事物較容易，而且能舉一反三，因此能力提高也會較快。所以，招聘人才時，常常有具備碩士博士學(xué)位者優(yōu)先錄用的條文。應(yīng)當(dāng)說這種規(guī)定是符合時代潮流的，而且會對提高整個民族的科學(xué)文化素質(zhì)起激勵作用。但是，也必須認(rèn)識到學(xué)歷只是一個人掌握書本知識多少的標(biāo)志。它能夠為能力的提高奠定良好的基礎(chǔ)，但并不絕對與實際能力成正比。能力的增長主要靠在實踐中鍛煉。因此，要防止唯學(xué)歷論傾向。發(fā)現(xiàn)了確有真才實學(xué)的人，即使沒有正規(guī)學(xué)歷，也應(yīng)不拘一格地錄用委任。對于“不能只看學(xué)歷(文憑)，更要看能力(水平)”這個觀點現(xiàn)今人們已沒有什么爭議，而且隨著新老干部的自然交替，低學(xué)歷高能力的現(xiàn)象正在逐步消失。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能我們想補充的是，在上述文字后面還要加一句：“最重要的是看業(yè)績(貢獻(xiàn))”。試想某崗位有兩名候選人，一個人學(xué)歷較低，能力也不算強。但踏實肯于，而且能注意邊干邊學(xué)，不斷提高自己。另一人既有高學(xué)歷，也顯示過他有能力。但恃才傲物，干工作以滿足私利為先導(dǎo)，不順意就消極怠工。選誰？答案是不言而喻的。在雙向選擇過程中，不能允許個別人用學(xué)歷能力來作為向組織無休止要價的本錢。應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步倡導(dǎo)“人生的價值在于奉獻(xiàn)而不是索取”的崇高思想。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能縱觀歷史，明智的君主都能按“將功論賞(或以功封爵)、視能授職”原則犒賞和任用官員，并不過分突出資歷。日本著名企業(yè)家松下幸之助也說過：“對公司有功的人應(yīng)頒發(fā)獎金而不是職位。職位要委授給那些具有相應(yīng)才華的人?！泵绹烁铀钌心贻p，注意實際，提倡“在最佳年齡段，做出最好的業(yè)績，獲取最多的報酬”。改革開放以來，我國的干部任用制度也有許多變化。在干部隊伍“四化”方針指引下，一大批有真才實學(xué)、相對年輕的人才進(jìn)入各級領(lǐng)導(dǎo)崗位，做出了顯著業(yè)績。但總的說來，長期存在的論資排輩現(xiàn)象尚未得到根本克服，需要進(jìn)一步提高認(rèn)識，并在實踐中予以改正。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能論資排輩思想的主要表現(xiàn)：一是強調(diào)工作年限，“多年媳婦熬成婆”，論年頭排隊；二是為了平衡關(guān)系，照顧方方面面；三是認(rèn)為年輕人肯定壓不住陣?？傊?，年輕人“嘴上無毛，辦事不牢”，信不過；“姜還是老的辣”，靠得住。人才不同于煤炭石油，埋沒幾千年，挖出來仍然可以發(fā)光發(fā)熱，有的人耽誤幾年就可能永遠(yuǎn)失去成才機會了。傳說漢武帝巡視過程中發(fā)現(xiàn)一位名叫顏駟的地方小官頗有才華。問及為何末獲提升。顏駟回答：“文帝好文臣愛武，景帝好老臣尚少，陛下好少面臣已老。是以三垂不遇，老于郎署?！焙笕艘蚨小邦侎喴桌?，人生短暫”的感慨。所以單位領(lǐng)導(dǎo)和人事部門在人才選用上要有時間緊迫感，應(yīng)當(dāng)樹立“選錯人是過錯，耽誤和浪費人才也是過錯”的觀念。其實古今中外的偉人中有許多人均在年青時就做出了卓越的貢獻(xiàn)。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能馬克思、恩格斯寫《共產(chǎn)黨宣言》時分別為30歲和28歲。愛因斯坦發(fā)表相對論學(xué)說時為26歲。毛澤東主辦《湘江評論》、鄧小平當(dāng)上中共秘書長時都才25歲。其他老一輩革命家也多在二三十歲時就指揮千軍萬馬了。當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便。今天知識能力的增長已與小生產(chǎn)時期發(fā)生了質(zhì)的飛躍。盡管經(jīng)驗依然非常重要，但年輕人未必比資歷深的長者知道的少。我國社會主義建設(shè)事業(yè)需要許許多多各級各類人才。因此，對于大批中青年干部，只要從大的方面看準(zhǔn)了，基本符合條件，就應(yīng)適時地把他們提到負(fù)責(zé)崗位，使其在最佳使用時期充分發(fā)揮作用。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(三)選拔方法

前面兩點主要從觀念上端正選拔人才的認(rèn)識。下面介紹一些選拔人才的具體方法。1．一次性選拔方法這種方法較多適用于向社會公開招聘，張榜招賢，廣泛網(wǎng)羅人才，通過層層篩選，擇優(yōu)錄用。例如1997年初，北京市委市政府在全商范圍內(nèi)公開選拔57名副局級領(lǐng)導(dǎo)干部和高級管理人員。首先成立北京市公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部工作指導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室。由辦公室在報上發(fā)布公告。內(nèi)容為：選拔職位；選拔條件和任職資格；選拔程序；報名時間、地點及要求；考試內(nèi)容及時間。在任職條件中規(guī)定(1)具備中共中央《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用暫行條例》的要求；(2)有北京市戶口，大專以上學(xué)歷，45歲以下；(3)有相當(dāng)于正處3年或副處5年的任職經(jīng)歷；第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(4)身體健康。并且強調(diào)了女干部、少數(shù)民族干部、非中共干部及有高級職稱、碩士、博士學(xué)位者，在同等條件下優(yōu)先考慮。選拔程序分為公開報名、筆試面試、考察任用三個階段。公開報名采取組織推薦、群眾推薦、個人自薦形式；經(jīng)資格審定后，先進(jìn)行以馬克思主義基本理論為主的公共知識筆試，按一定比例篩選后參加專業(yè)知識筆試，分別按每個職位的考試成績確定前五名進(jìn)入面試。在此基礎(chǔ)上各確定兩名人選由組織部門進(jìn)行考察，提出任用意見，報批后任命，試用期一年。市領(lǐng)導(dǎo)還專門舉行了新聞發(fā)布會，號召各級組織踴躍推薦和個人毛遂自薦，并明確表態(tài)市委市政府沒有內(nèi)定人選。因此，報名者達(dá)1631人。相信經(jīng)過29：1的篩選，一定能夠取得圓滿的結(jié)果。這種做法很值得各級領(lǐng)導(dǎo)借鑒參考。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能2．模擬性考察國外一些大企業(yè)通常采用這種方法來選拔和培訓(xùn)高級主管人員。具體做法不盡相同，我們介紹以下兩種：(1)籃子試驗法。主試者發(fā)給被試者一籃子公文，有電報、電話記錄、請示報告、上級指令等企業(yè)主管經(jīng)常遇到的可題。這些公文有輕重緩急之分，有的需要親自處理，有的可以授權(quán)下級辦理，也有的必須請示上級決定。要求被試者在限定時間內(nèi)處理完畢。通過試驗，可以看出被試者是否能夠抓住關(guān)鍵問題有條不紊地處理和合理授權(quán)，還是事無巨細(xì)、一人包攬；處理問題是否果斷妥，便于下級貫徹執(zhí)行，以及是否有越權(quán)之嫌．會引起上級不滿等。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。將幾名被試者組成一個小組，不明確誰是召集人，讓他們討論某一企業(yè)管理問題。為了增加現(xiàn)場氣氛，主試者根據(jù)討論進(jìn)展情況，隨時發(fā)出新的信息，如競爭對手推出新措施、宏觀政策導(dǎo)向有變化、市場價格出現(xiàn)波動等，從中觀察被試者的應(yīng)變能力。在緊張的氣氛和較大的壓力下，有的人可能手足無措，焦躁不安，有的人則頭腦清醒，應(yīng)付自如。在討論過程中。會自然形成能駕馭整個小組達(dá)成一致決議的領(lǐng)導(dǎo)者，也會發(fā)現(xiàn)那種夸夸其談不著邊際的人，缺乏主見隨風(fēng)搖擺的人，以及孤陋寡聞?wù)f不出看法的人。誰優(yōu)誰劣，一清二楚。模擬性考察的優(yōu)點是可靠性較高，能直截了當(dāng)?shù)販y試出候選人解決問題的實際能力。如果說筆試面試主要是考“應(yīng)知”。則這個方法大要是考“應(yīng)會”。兩者可以相輔相成。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能3．系統(tǒng)考核提拔這種方法適用于單位內(nèi)部提升主管人員。系統(tǒng)考核是指定期進(jìn)行、全面考察、上下結(jié)合、定性與定量分析相結(jié)合和有始有終等諸多方面?！岸ㄆ谶M(jìn)行”是指時間要求。按干部任職層次高低分別定為兩年、一年或半年一次。其基本精神是：了解干部不能靠突擊，要堅持經(jīng)常性的積累?！叭婵疾臁笔侵缚己藘?nèi)容。在新時期，應(yīng)當(dāng)對干部的“德、能、勤、績”全面考核，并且要突出“以績?yōu)橹鳌?。德是政治思想品質(zhì)；能是知識與能力相統(tǒng)一的表現(xiàn)；勤是勞動態(tài)度、工作干勁；績是勞動成果、工作績效。對于已經(jīng)在某個負(fù)責(zé)崗位上的干部，考察其是否稱職，有沒有晉升到上一層次的潛力，應(yīng)當(dāng)主要看他在現(xiàn)任崗位上的實際業(yè)績。離了績，德、能、勤就容易變成彈性很大的概念。當(dāng)然，這里的績，是指得到廣大職工群眾公認(rèn)的真正于國于民有利的實績，而不是搞花架子的虛績，更不是玩弄數(shù)字游戲的假績。只有強調(diào)實績，才能形成人人向上、發(fā)奮工作的風(fēng)氣，企業(yè)乃至整個社會才會充滿生機、蓬勃發(fā)展。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能“上下結(jié)合”是指干部考核不單是領(lǐng)導(dǎo)者的事，還要傾聽各方畫意見。這項工作應(yīng)歸組織人事部門負(fù)責(zé)，由本人寫出書面總結(jié)。在一定范圍內(nèi)做述職報告，經(jīng)群眾評議，再內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)評定。最行人事部門要寫出評議結(jié)論，交本人簽字后納入考績檔案?！岸ㄐ耘c定量分析相結(jié)合”是指不僅要對干部做出優(yōu)秀、稱職、不合格等籠統(tǒng)的定性結(jié)論，而且要盡可能給予客觀的定量的評價。例如，每一個考察項目都不僅確定優(yōu)、良、中、差等幾個等級，而且每個等級都有確切的標(biāo)準(zhǔn)和分?jǐn)?shù)。然后加以評定，防止主觀隨意性。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能“有始有終”是指考核后耍在匯總整理資料的基礎(chǔ)上，做出對該干部的使用結(jié)論及培養(yǎng)計劃。如可立即提升、一年內(nèi)可提升、勝任現(xiàn)職但不宜提升、期滿不再任用、立即任職等。另外，在綜合分析中，應(yīng)將年齡因素納入計劃，逐步形成合理的年齡梯隊。系統(tǒng)考核選拔，有利于提高干部透選中的科學(xué)性、準(zhǔn)確件，防止埋沒人才和任人唯親現(xiàn)象，是選拔和培養(yǎng)干部的一項重要的基本建設(shè)，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)主型領(lǐng)導(dǎo)人的充分重視。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能三、使用干部對“出主意”、“用干部”這兩條領(lǐng)導(dǎo)干部主要職責(zé)進(jìn)行排列組合，我們可以發(fā)現(xiàn)：主意高明又會用干部的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；雖不能出高明的主意但善于用干部的領(lǐng)導(dǎo)者仍可為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，雖能出好的主意但卻不會很好用干部的領(lǐng)導(dǎo)者則不能算稱職的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)然既出不了主意又不善用人則肯定是不合格的領(lǐng)導(dǎo)者。楚漢相爭中的劉邦，不僅個人實力遠(yuǎn)不如對手項羽，而且在內(nèi)部，他出謀劃策不如張良，安撫百姓不如蕭何，用兵打仗不如韓信，但正因為他能“將將”，最終能降服群雄，翦除異己，登上皇位。再如宋江，資歷不如晁蓋，財力不如盧俊義，密謀不如吳用，武氣不如林沖，勇力不如武松，也在于他善于待人而坐上梁山第一把交椅。現(xiàn)實生活中，也能見到有的領(lǐng)導(dǎo)人，辭令不如甲，文章不如乙，智謀不如丙，資歷不如丁，但包括甲乙丙丁在內(nèi)的廣大干部群眾都服他。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能因而整個工作推進(jìn)順利。從這個意義上說，能否善于用人是事業(yè)興衰的關(guān)鍵，是衡量領(lǐng)導(dǎo)人成熟與否的重要標(biāo)志。當(dāng)前，在實現(xiàn)兩個根本轉(zhuǎn)變過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要大膽重用忠實執(zhí)行黨的基本路線，求實務(wù)實，作出業(yè)績的干部，而不用說假話、圖虛名、搞花架子的人；重用有闖勁、敢于開拓進(jìn)取的干部，而不用四平八穩(wěn)、老實聽話的人，重用堅持原則、不怕得罪人的干部，而不用專搞關(guān)系、怕負(fù)責(zé)任的人；重用顧全大局、廉潔奉公的干部，而不用兩面三刀、玩弄權(quán)術(shù)的人。只有這樣，單位才會弘揚正氣、人心向上，事業(yè)才會興旺發(fā)達(dá)、繁榮昌盛。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能具體做法上應(yīng)注意以下幾點：(一)量才使用考慮到管理的系統(tǒng)性和人才的多樣性，只有按職能相稱原則把人才放在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希拍馨l(fā)揮個人最大的作用并組成整體最佳的合力。若小材大用，即使他本人盡心盡責(zé)，由于力不從心，終究挑不起重?fù)?dān)，要誤事的。另外，因為他才不足以服眾，會影響下級積極性，組織運行效率低下，要大大增加上級領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量。若大材小用，則會出現(xiàn)“龐統(tǒng)當(dāng)知縣”的現(xiàn)象，因懷才不遇而消極怠工。不僅如此，這些大才小用者還會在下面散布不滿情緒，挑剔領(lǐng)導(dǎo)層工作中的毛病，成為該單位的不穩(wěn)定因素。因此，就一個單位來說，并不是人才數(shù)量越多，層次越高，這個單位就一定興旺發(fā)達(dá)。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能應(yīng)當(dāng)補充說明一下，對職能相稱原則不能機械地理解成必須完全具備了該職務(wù)所需的能力素質(zhì)要求后方可任用。那是不現(xiàn)實的。因為不在其位，很難直接謀其政，也就不大可能100％具備該職務(wù)要求的能力。成功的經(jīng)驗是只要夠70％就可以大膽起用，余下30％讓他在崗位上鍛煉成長。(二)揚長避短在德才兼?zhèn)涞磺笕?zé)備中已提到每個人都有長處短處。而且往往長處與短處是交叉存在的。因此，在使用時領(lǐng)導(dǎo)上要注意如何處理好每個人身上的長短問題。嚴(yán)格講有四層意思，揚長避短、用長容短、揚長克短、化短為長。

第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能揚長避短主要指在工作分配安排崗位時要發(fā)揮其長處，避免其短處，應(yīng)當(dāng)做到“智者用其謀，愚者用其力，勇有用其威，怯者用其慎?！弊屚庀蛐腿瞬抛龉P(guān)策劃、經(jīng)營銷售工作，內(nèi)向型人才做資料分析、調(diào)查研究工作，敏于思考的人做戰(zhàn)略參謀類工作，扎實肯干的人做現(xiàn)場生產(chǎn)指揮工作等。反之，用短避長則會出現(xiàn)用駿馬去犁田，使堅車去渡河，讓諸葛亮當(dāng)先鋒，請張飛做軍師的局面。馬謖是一名優(yōu)秀的參謀型人才?！肮バ臑樯希コ菫橄?；心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下。”正是在諸葛亮征南蠻擒孟獲前他提出的建議。但讓他這么一個沒有實踐經(jīng)驗的人一下子當(dāng)主帥，就肯定要出現(xiàn)“失空斬”的結(jié)局。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能用長容短主要指在工作過程中只要他能發(fā)揮出長處，而且確實做出了成績，則對其工作中暴露出來的非本質(zhì)性缺點不必太苛求。在個人交往中，不要對人家的缺點疾惡如仇，尤其不要以領(lǐng)導(dǎo)者個人的愛好興趣作為衡量別人優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。因為實際上有些看不慣的東西未必一定是缺點而是特點甚至是優(yōu)點。如有的下屬愛提不同意見，正是他不愿盲從、善于思考的表現(xiàn)。特別是這些不同意見如果并不服他個人利益直接相關(guān)，而是出以公心為事業(yè)考慮的話，那么這樣的“不聽話”恰恰是難能可貴的優(yōu)點，這樣的干部可以成為領(lǐng)導(dǎo)者不可多得的諍友。這一點我們還將在下面作進(jìn)一步闡述。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能揚長克短主要是指自我要求和組織對干部的幫助教育。只要確屬缺點，就應(yīng)正視，并在工作過程中有意識地去克服。層次越高，越要嚴(yán)格要求。有些缺點在當(dāng)一般干部時尚無傷大雅，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)干部后則舉足輕重。要警惕“千里之堤，潰于蟻穴”。也即對缺點不能掉以輕心，原諒自己，甚至沾沾自喜地把短處也引以為榮。組織上對這些同志應(yīng)在大力支持其發(fā)揮長處的同時．熱情幫助他克服短處。絕不可一好遮百丑，即使看到了毛病，仍然以不要挫傷其積極性為由，不愿或不敢坦率指正，容忍過度，致使這些缺點惡性膨脹，造成嚴(yán)重后果。到頭來想幫助也為時已晚，只得輕者撤換免職，重者繩之以法，悔之晚矣?，F(xiàn)實生活中這樣的教訓(xùn)已為數(shù)不少，值得各級領(lǐng)導(dǎo)注意。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能化短為長是高水平領(lǐng)導(dǎo)者對待下屬長處短處的最佳辦法。明明是缺點，經(jīng)他一調(diào)理，卻變成了優(yōu)點。清朝有一名將楊時齊，曾言及軍中無不可用之人，包括殘疾人在內(nèi)：讓耳聾者當(dāng)貼身勤務(wù)兵，叫啞巴去送機密情報，派盲人潛伏在前沿陣地“聽”取放方的動靜，用有腿疾的人去守護(hù)炮臺等。這些人在崗位上可能會比正常人更盡職盡責(zé)。此例雖屬帶笑話性的傳說，但在現(xiàn)今工作中確能找到佐證。某2000多人工廠，由于某種因素不得不吸收一名因患小兒麻痹癥而坐輪椅撐雙拐的20歲姑娘進(jìn)廠。廠有關(guān)部門將其安排在電話總機室當(dāng)接線員。由于她坐得住不愛動，工作干得非常出色。有一位企業(yè)家也介紹過化短為長的用人經(jīng)驗：讓愛吹毛求疵的人當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗員，讓謹(jǐn)小慎微的人當(dāng)安全生產(chǎn)監(jiān)督員，讓爭強好勝的人參加青年突擊隊，讓斤斤計較的人當(dāng)物資保管員，讓愛傳播小道消息的人當(dāng)業(yè)余信息聯(lián)絡(luò)員。這種做法雖不必效仿，但確有一定的參考啟迪作用。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(三)讓人說話這里指的是允許干部說心里話，尤其要鼓勵干部在出以公心的前提下說出與上司見解不問的活。無數(shù)事實證明，不經(jīng)過爭議全體一致通過的決議往往得不到良好的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者周圍聽不到一點不同聲音往往是他閉塞言路造成的，這種狀態(tài)潛伏著巨大的危險。因此，明智的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)鼓勵下屬講真心話，最好有意識地結(jié)交幾名“諍友”。所謂諍友，就是指那些不畏懼你的權(quán)勢，能夠敢于正面坦率直言的人。在他們身上體現(xiàn)了我們黨歷來提倡的實事求是精神和不唯上、不唯親、不唯權(quán)勢，只唯實的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者若身邊有幾名這樣的諍友，肯定會大大有助于事業(yè)的成功。然而，在現(xiàn)實生活中，真正要做到這一點并不容易。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能一般說，領(lǐng)導(dǎo)者在這方面有四個弱點：一是普遍愛聽順耳之言，而對于與自己原意不同的見解往往是不大愿意接受的。二是處于困難境遇時容易聽得進(jìn)別人的意見，而在得志以后就很難虛心聽取逆耳忠言。三是在事業(yè)初創(chuàng)時期能主動向大家征集良策，事業(yè)有成以后則不再想到群眾中蘊含著巨大的智慧潛能。四是對來自上面的指示極為重視，而對來自下面的同樣的建議卻往往忽視。我們曾經(jīng)分析過一些領(lǐng)導(dǎo)者在這方面的教訓(xùn)。起初，大家齊心協(xié)力擁戴該領(lǐng)導(dǎo)人開創(chuàng)事業(yè)，并取得了一定成績。漸漸地，領(lǐng)導(dǎo)者對來自下層的積極建議不那么重視了。人們開始感到這位領(lǐng)導(dǎo)者不再象過去那樣尊重大家平易近人了。因此，通過某些正規(guī)場合，如職代會、年終評議干部等會議向領(lǐng)導(dǎo)人提出批評意見，領(lǐng)導(dǎo)者聽了很不以為然，明里暗里把提意見者打入“另冊”。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能下屬的自尊心受到創(chuàng)傷，在下面發(fā)牢騷。此時，這位干部對單位及其領(lǐng)導(dǎo)人還抱有希望。因此有時還故意在能經(jīng)常接觸領(lǐng)導(dǎo)的同事面前發(fā)牢騷，有意識地讓他們反映上去．希望上級能改正缺點，并轉(zhuǎn)變對自己的看法。然而，領(lǐng)導(dǎo)者得知后火冒三丈，在會議上公開批判這些牢騷話，甚至宣布“從下周起花三個星期學(xué)習(xí)《反對自由主義》一文，必須聯(lián)系實際檢查認(rèn)識”。以后，除了只有兩個人在場，彼此看法相同私下談話時流露不滿情緒外，在任何場合都不再發(fā)表意見，以沉默相對。因為這位干部對其上司已完全失望。沉默就是反抗，是于無聲處聽驚雷。若這種狀態(tài)已成為該單位的主導(dǎo)氛圍，那么一旦有機會讓下屬充分表述心中意見時，真可能爆發(fā)出驚雷把那位領(lǐng)導(dǎo)者轟下臺的。由上可知，下屬真正的不滿起始于牢騷階段。領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)結(jié)用人的要領(lǐng)之一是正確對待牢騷，讓人說話，從中汲取有益的東西，盡快體現(xiàn)在工作中。這樣，牢騷就會被正常的意見或建議所代替，上下級關(guān)系就會大大改善，形成一個良好的組織氛圍。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(四)使用與培養(yǎng)相結(jié)合在競爭日益劇烈的時代，企業(yè)擁有人才比擁有資金更寶貴。日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡般地掘起的重要經(jīng)驗之一是舍得在人才培養(yǎng)上花大力氣。典型的事例為：松下幸之助在回答人們“企業(yè)出什么產(chǎn)品”時有一句名言?！拔覀児疽渤黾矣秒娖鳟a(chǎn)品。公司首先是出高素質(zhì)的人才。因為高質(zhì)量的產(chǎn)品是靠優(yōu)秀的人才制造出來的。”松下公司自己開辦兩所高等學(xué)院，一所是理工學(xué)院，一所是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。后者培訓(xùn)對象和培養(yǎng)目標(biāo)主要是企業(yè)各級管理干部。與松下有親緣關(guān)系成立于1947年的三洋公司。列1977年事業(yè)已取得相當(dāng)成就，實現(xiàn)了當(dāng)初取名時寄意的產(chǎn)品要跨越三大洋的目標(biāo)。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能原先計劃花巨款于30周年大慶，以進(jìn)一步擴大公司的影響面。后來董事會決定慶典從簡，把這筆款項用來建一所比公司本部條件還好的培訓(xùn)中心。一年后落成，當(dāng)時的董事長井植薰去中心親自授課，會見包括來此受訓(xùn)的各地代理商在內(nèi)的各界學(xué)員，并將此作為自己的三大主要工作任務(wù)之一。日本企業(yè)界已牢固地樹立了“人才開發(fā)是最一本萬利的投資”的觀念。亞洲四小龍的興起也與加強教育培訓(xùn)密切相關(guān)。另外有的企業(yè)明確規(guī)定，部門領(lǐng)導(dǎo)人沒有培養(yǎng)出合格的接班人以前，不得晉升；有的企業(yè)規(guī)定每個管理者均有在兩年內(nèi)培養(yǎng)出兩名接班候選人的義務(wù)，以便本人隨時調(diào)任它職。這些具有戰(zhàn)略眼光的做法，很值得他們借鑒。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能在具體培養(yǎng)方法上，大體有兩條途徑：一是教育訓(xùn)練，二是實踐鍛煉。教育訓(xùn)練方面，除了這次由國家經(jīng)貿(mào)牽頭組織的“九五”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部工商管理課程培訓(xùn)外，組織專題討論會、情景模擬訓(xùn)練、角色扮演、案例分析等都是有效的方法。實踐鍛煉方面，除了平時工作指導(dǎo)和有計劃提升等行之有效的措施外，職務(wù)輪換是被許多單位確認(rèn)了的好辦法。如有意識地讓適宜于當(dāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)的干部先去管生產(chǎn)，以后就不易出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象；讓技術(shù)干部去管段時間營銷，就會對開發(fā)新產(chǎn)品必須有時效觀念留下深刻印象等。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能這種做法有助于加強團(tuán)結(jié)協(xié)作的組織氛圍。也有助于通才型企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人才的成長。助理制也是近年來很多企業(yè)采用的辦法。在現(xiàn)有干部管理制度下，此職位不算領(lǐng)導(dǎo)班子正式成員，不必報上級審批委任，設(shè)置或撤銷比較靈活。其職權(quán)彈性也較大，可專事某一項工作，也可在一個短時期內(nèi)讓他代理主持全面工作，從中鍛煉提高其綜合領(lǐng)導(dǎo)能力。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(五)哪些人不宜重用除了政治思想品質(zhì)惡劣和沒有原則的老好人外，從實踐中得出以下八種人不宜重用：1．長時期什么工作都學(xué)不會干不好的人。一般說，對于在一年半左右時間里，換了三個崗位，哪個崗位都達(dá)不到要求者，不必疑慮，堅決撤下來。2．專挑別人毛病，自己又不干實事的人。看別人沒一個順眼的；讓他去干，又強調(diào)這強調(diào)那，推脫不干。3．撥弄是非，搞小動作的人。這種人明面上盡做好人，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。4．個人利益第一，稍有不滿就消極怠工的人。這種人沒有事業(yè)心和責(zé)任感．是個按酬付勞者。而且其胃口會越來越大，欲壑難填。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能5．以自己為中心，很難合作共事的人。這種人有一定才，但聽不進(jìn)去一點不同意見，若進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，許多問題會爭議不決，影響工作效率，影響團(tuán)結(jié)。6．嫉妒心理極強的人。這種人雖可能有一定能力，但發(fā)展前途不大。所以時時提防別人超越替代他。因此，處處抬高自己，壓抑下屬、貶低同事。為達(dá)到不讓人超越的目的，有時會不擇手段，造謠中傷他人。7．兩面三刀，陽奉陰違的人。這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面是忠臣，背過身去則以抵毀領(lǐng)導(dǎo)來取悅部分群眾。有成績攬在自己名下，出問題把責(zé)任上推下卸。8．阿諛奉承，吹吹拍拍的人。這種人毫無原則，只要能博得領(lǐng)導(dǎo)歡心，顛倒黑白、指鹿為馬之事均會毫不猶豫地去干。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能需要指出的是這八種人中前幾種人比較好識別。越往后越難識別。尤其是最后一種人，往往領(lǐng)導(dǎo)者本人很難真正認(rèn)識清楚。但對事業(yè)以及對領(lǐng)導(dǎo)者本人危害最大的恰恰也是這種人。因為他們百般迎奉的目的是為了謀取自己更大的權(quán)勢和利益，甚至是在窺視著取而代之的時機。古往今來，這類事例不勝枚舉。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，不讓這類人躋身于自己左右。識別這類人最好的辦法是“詢諸人”。因為這類人的品行瞞不過廣大群眾。其特征是，對上卑躬屈膝、曲意迎奉；對下裝腔作勢，盛氣凌人；得志時趾高氣揚，不可一世；失意時低聲下氣，乞相可悲。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能四、獲得人才的途徑（一）充分調(diào)動現(xiàn)有人才的積極性目前我國對專門人才的界定是：具有中專以上學(xué)歷者，具有初級以上專業(yè)技術(shù)職稱者，以及長期在專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位上的工作人員。這一部分人員在大中型企業(yè)里已為數(shù)不少，有些已高達(dá)1/2以上。但有關(guān)部門曾調(diào)查統(tǒng)計過，他們之中認(rèn)為自己潛能已充分發(fā)揮的不足15％，近50％的人認(rèn)為自己還有一半潛力有待挖掘。原因當(dāng)然是多方面的。但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)更多地創(chuàng)造條件，思想上真正重視，政治上信任依靠，工作上放手支持，生活上體貼關(guān)心。充分調(diào)動這些人才的積極性。不能因為他們有某些非本質(zhì)性缺點或有時對領(lǐng)導(dǎo)不夠尊重而將其打入另冊。尤其不能憑領(lǐng)導(dǎo)者個人好惡而決定取舍。在人才問題上，也要避免“燈下黑”現(xiàn)象。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(二)創(chuàng)造條件讓潛人才迅速成長，脫穎而出所謂潛人才，是指具備了成才的內(nèi)部條件，但由于缺乏某種外部條件和機會而尚未做出較大成績的人，或?qū)嶋H已經(jīng)做出較大成績但未被外界承認(rèn)的人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)依靠人事部門、共青團(tuán)、工會等組織，通過各種途徑，組織各種活動，從中發(fā)現(xiàn)人才。不少單位現(xiàn)已實行公開條件，自薦加選拔的內(nèi)部招聘辦法，其結(jié)果肯定比單憑領(lǐng)導(dǎo)印象圈定要準(zhǔn)確有效。對于在工作中嶄露頭角的年輕人，一要敢于把他們放在適當(dāng)崗位上鍛煉；二要舍得花本錢送出去培訓(xùn)深造；三要嚴(yán)格要求，施加“帶著冰與雪的愛”，幫助其克服缺點。同時，領(lǐng)導(dǎo)上還應(yīng)做好相關(guān)部門尤其是資歷較深的干部們的工作，為其創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(三)招聘引進(jìn)人才國內(nèi)外無數(shù)事例證實了這種做法是迅速改變局面的有效途徑。大到美國世界霸主地位的確立、中到我國一批明星城市的崛起，小到某些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的騰飛，無一不是人才聚集的結(jié)果。近年來，從外部招聘領(lǐng)導(dǎo)干部和高級管理人員的做法已在一些地方逐步推行。在公開、公正原則下，通過平等競爭，擇優(yōu)錄用，肯定會給招聘單位充實一批有真才實學(xué)的人才。公開選拔領(lǐng)導(dǎo)下部顯示出我國人事制度改革的勃勃生機，是加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的重要措施，是培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部的實際步驟，也是解決用人問題上不正之風(fēng)的有效途徑，其積極作用是無可置疑的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強提倡。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能與此同時，需要強調(diào)千萬別因此挫傷原有人才的積極性。即便引進(jìn)的真是“千里馬”，也要注意發(fā)揮現(xiàn)有“百里馬”、“十里馬”的作用，更不能冷落“老黃?！?。防止發(fā)生“招進(jìn)女婿氣走兒”的事情。否則，若單純迷信“遠(yuǎn)來和尚會念經(jīng)”，必然導(dǎo)致“現(xiàn)有和尚不起勁”，甚至呆在一邊吹冷風(fēng)，最后把遠(yuǎn)來的和尚也吹涼了的結(jié)局。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能(四)敢用“失敗者”培養(yǎng)新人既要花錢又要等待相當(dāng)一段時間。聘用有成就的“勝利者”很不容易，而且肯定耍付出較高的代價，如高薪、住房、戶口以及解決兩地分居、子女就業(yè)等問題。處理不當(dāng)還會引起現(xiàn)有人才的心態(tài)不平衡。而聘用被戴上了失敗者假面具的潛在的勝利者，卻既好求又花錢不多還立即能發(fā)揮作用。這類人的心態(tài)特征是：具備一定能力，有創(chuàng)新精神，想干一番事業(yè)；由于種種因素，干事未能成功，想繼續(xù)干，但得不到支持；一旦遇到“明主”，有東山再起機會，一定十分珍惜，在總結(jié)以往教訓(xùn)基礎(chǔ)上，爭取成功。此時，他不會太多考慮報酬待遇等個人物質(zhì)利益方面的需求，促使他努力工作的動因是自尊和成就欲。就個人關(guān)系而言，他也會對在遭歧視時向他伸出信任支持之手的領(lǐng)導(dǎo)表示感激之情，凝聚力歸屬感會很強。有的人甚至?xí)小笆繛橹赫咚馈钡膱蠖餍膽B(tài)。第五章用人方法與藝術(shù)第一節(jié)任賢選能組織氣候?qū)W派代表人物黎特文教授認(rèn)為一個團(tuán)體應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造這佯的組織氛圍：無論是否已經(jīng)取得成功，只要確實是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而在努力工作的員工，都應(yīng)該得到尊重和鼓勵。美國有的公司甚至規(guī)定凡有決策權(quán)的高級職員一年之中要犯一二次“可以理解”的失誤。否則不能晉升。以此來鼓勵有關(guān)人員解除顧慮，勇于創(chuàng)新。改革開放以來，中央領(lǐng)導(dǎo)同志多次明確指出，在改革歷程中，犯錯誤是難免的，但是要力求不犯大的長時間的錯誤。而且強調(diào)各級干部只要不以權(quán)謀私觸犯刑律，就應(yīng)該允許犯錯誤，允許改正錯誤。因此，我們認(rèn)為，對于出以公心而辦錯事的人，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)予以信任，熱情幫助其總結(jié)教訓(xùn)，爭取成功。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式在企業(yè)里，常常能聽到職工這樣議論他們的領(lǐng)導(dǎo)：“在×××手下干活最倒霉了。這個頭兒，只知道使喚人，一點也不知道體貼人?！薄啊痢痢琳娌诲e，什么都不管我們。我上夜班打磕唾，他還把機床罩披蓋在我身上。”“別看×××平時和藹可親，一發(fā)起火來，我們誰也不敢頂嘴?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也在對職工隊伍怎樣管理才員有效方面各執(zhí)己見。“必須鐵面無情”，“應(yīng)當(dāng)將心比心”；“不能讓他們知道得太多”，“要盡量增加透明度”等等。說明不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。這一節(jié)主要探討不同領(lǐng)導(dǎo)方式及其相應(yīng)效果。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式一、人性假設(shè)對人應(yīng)當(dāng)怎么領(lǐng)導(dǎo)才最有效，首先取決于領(lǐng)導(dǎo)者對人的本性的認(rèn)識。兩千多年前，我國就有孟子的“人之初，性本善”和荀子的“人之初，性本惡”之爭?，F(xiàn)代許多管理學(xué)流派，也都以一定的人性觀為其理論基礎(chǔ)。1965年，美國心理學(xué)家沙因把人性假設(shè)分成四種，即“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式(一)經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人也稱實利人。它假設(shè)人的行為驅(qū)動力是追求個人最大利益，工作唯一動機是獲得經(jīng)濟(jì)報酬。美國麻省理工學(xué)院教授麥格雷戈在《企業(yè)中的人性問題》(1960年)一書中提出了對人性假設(shè)的兩種相反的見解：X理論與Y理論。X理論與“性本惡”一脈相承對“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的概括，其基本觀點如下：1.人的本性就是好逸惡勞，一有機會就偷懶；2.人生來以自我為中心，對組織目標(biāo)實現(xiàn)與否不關(guān)心；3.多數(shù)人安于現(xiàn)狀，不圖進(jìn)取，寧愿接受領(lǐng)導(dǎo)而不愿負(fù)責(zé)任；4.他們都缺乏自制能力，容易受他人影響。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式由上述基本看法產(chǎn)生了相應(yīng)的管理理念。泰羅是“經(jīng)濟(jì)人”觀占的典型代表。他認(rèn)為資本家是為了獲取最大的利潤才開設(shè)工廠，工人是為了掙更多的錢才來工作。要實現(xiàn)勞資雙方各自的目標(biāo)，在管理上必須采用強硬的辦法，通過從實踐中科學(xué)地總結(jié)出來的制度紀(jì)律對生產(chǎn)過程和工人進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和嚴(yán)格的控制。也即，以“金錢”為主導(dǎo)，實行胡蘿卜加大棒的管理。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式(二)社會人美國哈佛大學(xué)教授在著名的霍桑試驗之后提出了“社會人”假設(shè)。其主要觀點是：1.人的行為動機不只是追求金錢，而是來源于人的全部社會需要：2.由于技術(shù)的發(fā)展與工作合理化的結(jié)果，使工作本身失去了樂趣和意義。因此，應(yīng)設(shè)法使人們從工作關(guān)系的改善上去尋求樂趣和意義；3.人從所處群體中的社會力量那里受到的影響，比管理者鼓勵和控制對他的影響更大；4.人們的工作效率，隨著上級能滿足其社會需求的程度而改變。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式總之，“社會人”強調(diào)人與人之間的友好相處，是調(diào)動積極性的決定性作用，無疑比“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)前進(jìn)了一大步。因此，與之相應(yīng)的管理理念是“參與管理”。要求管理者了解工人的社會需要，重視群體的作用，增強職工的歸屬感，營造一個良好的群體心理氛圍，從而使大家為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而協(xié)力工作。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式(三)自動人“自動人”假設(shè)的典型代表是前面提到的麥格雷戈Y理論，與我國孟夫子“人性善”完全吻合。其基本觀點是：1.一般人并不是天生就厭惡工作的；2.人們在為他們承諾的目標(biāo)工作時將能進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制；3.在正常情況下，人們不僅樂于接受任務(wù)，而且會主動尋求責(zé)任；4.人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和創(chuàng)造性；5.在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只發(fā)揮了一部分。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式Y(jié)理論推出的管理理念是：管理者應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造條件，讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們自我控制，發(fā)揮其潛力，達(dá)到個人與組織目標(biāo)一體化，從而滿足職工的自尊、自我實現(xiàn)需要。X理論、Y理論是對人性看法的兩個極端。前者把企業(yè)描述成一個沒有人的組織，后者則把企業(yè)描述成一個沒有組織的人。當(dāng)然．現(xiàn)實生活中決不是如此簡單的，因此出現(xiàn)了“復(fù)雜人”假設(shè)。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式(四)復(fù)雜人史克恩于60一70年代提出的“復(fù)雜人”假設(shè)要點是：1.人的需要是多樣的，隨著人的自身發(fā)展和社會生活條件變化而變化；2.人在同一時期內(nèi)有各種需要，它們發(fā)生相互作用，并結(jié)合成一個統(tǒng)一整體，形成復(fù)雜的動機模式；3.人的需要與他所處的環(huán)境條件有關(guān)。因此其動機模式的形成是個人需要與外部環(huán)境相互作用的結(jié)果；4.人可以依據(jù)自己的動機、能力，對不同的管理方法做出不同的反映。沒有一種萬能的管理方式。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，1970年摩爾斯和賴斯克提出了超Y理論，也即權(quán)變理論。我們在后面還會專門介紹。從“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“自動人”到“復(fù)雜人”，西方管理學(xué)界經(jīng)歷了對人性認(rèn)識的不斷發(fā)展、逐步深化的過程，也是一個不斷克服片面性，接近客觀實際的過程。在我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中，對此也各執(zhí)己見。目前接受“復(fù)雜人”觀點的越來越多。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式(五)主權(quán)人隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，近年來國內(nèi)有的學(xué)者提出了公有制條件下“主權(quán)人”的假設(shè)，很有參考價值?，F(xiàn)將其基本觀點介紹如下：1.隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和文化水平的提高，職工有爭取主人翁地位的強烈愿望；2.生產(chǎn)資料公有制從本質(zhì)上創(chuàng)造了勞動者當(dāng)“主權(quán)人”的可能性；3.整個社會的進(jìn)步要滯后于所有制改革，所以“主權(quán)人”的形成也必定有一個發(fā)展過程；4.職工積極性的發(fā)揮，主要取決于其地位是否由雇傭勞動者轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鳈?quán)人”；5.社會主義企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)，就是要從各方面創(chuàng)造條件，促使企業(yè)全體職工成為主人翁。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式二、領(lǐng)導(dǎo)有效性理論對領(lǐng)導(dǎo)有效性的研究，按其發(fā)展階段，形成了三種理論：性格理論、行為理論和權(quán)變理論。(一)性格理論這一理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、品質(zhì)方面的特征，力圖找出有效領(lǐng)導(dǎo)者共同的性格、品質(zhì)特征，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)人和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。他們的研究主要集中在三方面：身體特征，如身高、體重、長相等；個性特征，如領(lǐng)導(dǎo)人的魄力、自信心、適應(yīng)能力等；才智特征，如智商、講話才能、與人交往的敏感度等。例如，吉普的研究認(rèn)為，天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有：①善言；②外表英俊瀟灑；③智力過人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥有支配他人的趨向；⑦外向而敏感。

第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式然而，經(jīng)過多年的調(diào)查研究，研究者們對成功領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)特征難以取得統(tǒng)一的意見。其原因有：用來表述性格、心理特征的一些概念，其內(nèi)涵不清，有時在語義上相互交叉和矛盾。例如，成熟程度、主動性、自信心等概念就難于定義，彼此間區(qū)分不清。更主要的是根據(jù)這些特征，實踐上還是難以挑選領(lǐng)導(dǎo)人，甚至還難以區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者。彼得·德魯克說．“有效的管理者，他們之間的差別，就象醫(yī)師、教員和音樂家一樣各有不同類型。至于缺少有效性的管理者，也同樣地各有各的不同類型。因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方而、性格方面及才智方向，是很難加以區(qū)別開來的?！钡谖逭掠萌朔椒ㄅc藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式(二)行為理論這個階段的研究，從性格理論轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者的各種領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究，以找出何種領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)方式最為有效。領(lǐng)導(dǎo)行為研究的理論模式很多，歸納起來，大致可分為二種類型。一種是按不同的作風(fēng)，把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為專制型、民主型、放任型等類型。有代表性的是美國心理學(xué)家勒溫的領(lǐng)導(dǎo)理論。他以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者劃分為三種類型：專制型作風(fēng)，即權(quán)力集中于自己手中；民主型作風(fēng)，即權(quán)力定位于集體；放任自流型作風(fēng)，即權(quán)力定位于每個職工。實際上真正處在這三個極端的并不多，大量的領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)是處于兩種極端間的混合型。如圖5--1所示。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式勒溫通過大量實驗研究得出的結(jié)論是：放任型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最低。這種群體在工作中只達(dá)到了社交目標(biāo)，而沒有達(dá)到工作目標(biāo)，產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量都很差。專制型作風(fēng)雖然通過嚴(yán)格管理達(dá)到了工作目標(biāo)，但群體成員的消極態(tài)度相對抗情緒也在不斷增長，比民主型群體爭吵多30倍，挑釁行為多8倍。民主型作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)效果最令人滿意。

第五章用人方法與藝術(shù)第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式另一類是按照生產(chǎn)導(dǎo)向（又稱抓組織）及員工導(dǎo)向（或稱關(guān)心人）這兩個維度來劃分各種領(lǐng)導(dǎo)行為。這里介紹有代表性的兩種領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論及管理方格圖理論。

第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式俄亥俄州立大學(xué)首次以二度空間表示領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。如圖5—2所示。“抓組織”主要包括組織機構(gòu)的設(shè)置，明確職責(zé)和關(guān)系，確定工作目標(biāo)等?！瓣P(guān)心人”包括建立相互信任氣氛，尊重下屬意見，注意下屬情感等。通過大量調(diào)查，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為是上述兩種行為的具體組合。這樣就形成了四種領(lǐng)導(dǎo)方式類型。四分圖為領(lǐng)導(dǎo)行為的研究提出了一條途徑。其實，對任何人與事，凡可分為兩種因素、兩個水平者，均可應(yīng)用四分圖法作定性分，從中得出有益的啟迪。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式在四分圖基礎(chǔ)上，德克薩斯州立大學(xué)教授布萊克和莫頓于1964年提出了“管理方格圖”，(見圖5—3)橫向代表管理者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱向代表管理者對人的關(guān)心程度，各分成九等。這樣構(gòu)成了81個方格。評價管理人員時，按照兩個方面的行為尋找交叉點。不同的位置反映廠不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。其中有代表性的五種是：第五章用人方法與藝術(shù)第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式9—1型：任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。對生產(chǎn)任務(wù)的完成抓得很緊。把人為干擾減少到最低程度，以求得高效率。但對下屬的情緒和發(fā)展不關(guān)心、不培養(yǎng)；1—9型：逍遙式領(lǐng)導(dǎo)。只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，讓組織中每個人都感到輕松愉快。但很少關(guān)心其工作完成狀況和存在的問題；1—1型：貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。對生產(chǎn)和人都很少關(guān)心，只圖自己輕松享受。俗稱甩手掌柜，充其量做一個上傳下達(dá)的“信使”；9—9型；協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)。對生產(chǎn)和人都很關(guān)心，互相尊重，上下溝通，齊心協(xié)力完成組織目標(biāo)，并盡量滿足個人需要；5—5型：中間式領(lǐng)導(dǎo)。兩方面都說得過去，但都不突出能正常進(jìn)行，隊伍能保持一定的士氣。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式上述五種類型的前四種，相當(dāng)于四分圖中的四個極端方式。大多數(shù)研究者認(rèn)為9—9型最好，其次是9—1型，再次是5—5型、1—9型，1—1型最差。管理方格圖對培養(yǎng)有效的領(lǐng)導(dǎo)者是一種很好的工具。每個人追求的目標(biāo)都走向9—9方格。具體辦法是：通過自我測評及征求上級和下屬意見，確定自己目前所處的位置。然后描準(zhǔn)9—9方格劃出一條直線前進(jìn)。如圖5—3中所示。經(jīng)測定，你目前處于6—2方格，其努力方向是在繼續(xù)加強關(guān)心生產(chǎn)的同時，著重加強對人的關(guān)心。反之，若處于2—6方格，則努力方向是在繼續(xù)加強對人的關(guān)心同時，著重加強對生產(chǎn)的關(guān)心。過半年或一年再測定一次，看看是否需要更新調(diào)整。堅持幾次后，爭取進(jìn)入9—9方格。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式對領(lǐng)導(dǎo)性格和行為的研究能幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高自己的素質(zhì)和工作的有效性。但在實踐中有時前述理論中所倡導(dǎo)的理想模式卻未必一定能獲得好效果。其原因是這些研究忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者的特性和環(huán)境的影響，孤立地研究領(lǐng)導(dǎo)者個人的作風(fēng)行為，把領(lǐng)導(dǎo)過程看作是領(lǐng)導(dǎo)者個人的活動，所以沒能得出完全科學(xué)的結(jié)論。不必諱言，這種觀點一些年來在我國頗有市場。各地都有這樣的典型事例：一位能人在幾個月內(nèi)把一個多年虧損強臨破產(chǎn)的企業(yè)搞得紅紅火火，接著又由政府重獎百八十萬給這位廠長；或者一家原來興旺的企業(yè)由于廠長品質(zhì)惡劣，一二年內(nèi)被搞垮了。把企業(yè)成敗完全歸因于一個人的品質(zhì)或能力而不考慮其他因素。這種做法在認(rèn)識上是片面的，在實踐上是不能取得穩(wěn)定的良好效果的。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式(三)權(quán)變理論權(quán)變理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者特性、被領(lǐng)導(dǎo)者特性和二者所處的特定環(huán)境三個因素的相互作用。目前，國外有兩大流派。一派認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征是穩(wěn)定的。因此，要提高工作效率，就必須探索領(lǐng)導(dǎo)者個性特征與情景特征之間的關(guān)系。應(yīng)當(dāng)把領(lǐng)導(dǎo)者安排到適合他個性的環(huán)境中，以達(dá)到理想的領(lǐng)導(dǎo)效果。另一派則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)行為是可以改變的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于分析下級個性特點和環(huán)境因素，并根據(jù)這些具體條件選擇運用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，以取得良好的領(lǐng)導(dǎo)效果。我們列舉兩個較具典型意義的權(quán)變理論予以說明：第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式1．菲德勒領(lǐng)導(dǎo)理論菲德勒是第一個把人格測量和情景分類聯(lián)系起來研究領(lǐng)導(dǎo)效率的心理學(xué)家。他與同事們通過15年的研究指出，影響領(lǐng)導(dǎo)的主要因素有三個；(1)上下級關(guān)系。這是最重要的因素。受下屬信任的領(lǐng)導(dǎo)者，不管其職權(quán)大小，都能經(jīng)常地影響群體績效。(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)。即工作明確程度或規(guī)范化程度。對下屬的工作越有明確的要求和規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就超大。(3)職位權(quán)力。即領(lǐng)導(dǎo)者所處職位賦予他的權(quán)力。權(quán)力大，影響力也大。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒按照這三個因素的不同組合，把領(lǐng)導(dǎo)者所處環(huán)境從最有利到最不利，分成八種類型，如表5—2所示。(其中第一種最有利，第八種最不利)。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒通過大量問卷調(diào)查得出結(jié)論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)效率的高低、既同采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式有關(guān)，也同領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境有關(guān)。他根據(jù)調(diào)查資料繪制了領(lǐng)導(dǎo)方式同領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的相互關(guān)系圖，如圖5—4所示。圖中第4、5、6、7四種基本上處于中間偏右狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境時，采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好；而處在左側(cè)即領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好及最右側(cè)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境非常不利時則采用以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)。第五章用人方法與藝術(shù)第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式根據(jù)以上測試統(tǒng)計結(jié)果，菲德勒提出了兩個基本觀點：(1)在不同領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下，各種須導(dǎo)方式的效果是不同的。因此，不能說某一種領(lǐng)導(dǎo)方式就絕對好或絕對不可?。恢荒苷f某種領(lǐng)導(dǎo)方式在這樣的環(huán)境中效果好，另一種領(lǐng)導(dǎo)方式在那樣的環(huán)境中效果好。(2)領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，取決于兩個因素：對領(lǐng)導(dǎo)者是否有利的環(huán)境及個人所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式。所以，要提高領(lǐng)導(dǎo)效率，可以通過兩種途徑：一種是改變領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；另一種是改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者個人的領(lǐng)導(dǎo)方式。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒領(lǐng)導(dǎo)理論跳出了非此即彼的機械論框框，開創(chuàng)了權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的先聲。許多學(xué)者對其做出了很高的評價。2．適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)理論這個理論是俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家科曼首先提出，后由何塞和布蘭查德加以發(fā)展的。管理心理學(xué)界有人稱之為領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。它把該校的“領(lǐng)導(dǎo)四分圖”與阿吉里斯的不成熟——成熟理論結(jié)合起來，創(chuàng)造了三維空間領(lǐng)導(dǎo)效率模型。三個維度是工作行為、關(guān)系行為和下級成熟度。它們構(gòu)成了一種曲線關(guān)系，從中可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成熟度之間的關(guān)系，如圖5—5所示。第五章用人方法與藝術(shù)第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式工作行為；不是指任務(wù)量的多少，而是指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬發(fā)布指示、命令的頻度和強度。自左至右逐漸提高，越靠右越趨向單向傳遞信息，強調(diào)計劃管理，實行嚴(yán)格的監(jiān)督控制。關(guān)系行為；不是指個人關(guān)系好壞，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬信息溝通的方式與強弱。越往上越趨向雙向傳遞信息。強調(diào)目標(biāo)管理，充分信任支持下級。下級成熟度：指下屬人員管理自己行為的意愿和能力?？杉?xì)分為工作成熟度和心理成熟度。前者與工作能力有關(guān)，如工作經(jīng)驗、專業(yè)知識、對工作目標(biāo)要求的了解程度等；后者與動機意愿有關(guān)，如責(zé)任心、成就欲、自信心、獻(xiàn)身精神和外界激勵的影響度等。圖中由右M1至左M4成熟度逐漸提高。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式圖中曲線表示四種不同階段的適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式，即以下級成熟度的變化引起領(lǐng)導(dǎo)方式的變化，若能在實踐中相互對應(yīng)，則領(lǐng)導(dǎo)者就能取得良好的工作效果。曲線Ⅰ段：對應(yīng)著不成熟的下屬(M1)。其所處的位置是高工作——低關(guān)系區(qū)域，即單向下達(dá)指示、命令較多而雙方溝通較少。例如在起點處就幾乎是上級怎么說下級怎么做，一切聽從指揮。因此，Ⅰ段的含意是對于不成熟的下屬(如新進(jìn)廠的和自覺性很差的職工)，最適當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是命令式(指揮式)領(lǐng)導(dǎo)。曲線Ⅱ段；對應(yīng)著M2初步成熟的下屬(M2)。其所處的位置是高工作——高關(guān)系區(qū)域。即單向指令和雙向溝通都很強。既要明確地下達(dá)任務(wù)，又要教他如何完成任務(wù)的方法，然后聽取他對這些問題的看法意見。最后達(dá)成共識。因此，Ⅱ段的含意是對于初步成熟的下屬(如新提起來的班組長、車間副主任和副科長)，最適當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是說服式(指導(dǎo)式)領(lǐng)導(dǎo)。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式曲線Ⅲ段：對應(yīng)著M3比較成熟的下屬(M3)。其所處的位置是低工作——高關(guān)系區(qū)域，即單向發(fā)布指令的行為已經(jīng)減弱，而雙向溝通行為仍較強。上級簡要地把任務(wù)交持下去，讓下屬拿出實施方案交上來，修改補充并再次商討確認(rèn)后由下屬去貫徹執(zhí)行。因此，Ⅲ段的含意是對于比較成熟的下屬(如正職對副職、新提起來的主管對很熟悉這攤業(yè)務(wù)的資深下屬)，最適當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)方法是參與式(討論式)領(lǐng)導(dǎo)。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式曲線Ⅳ段；對應(yīng)著M4已經(jīng)成熟的下屬。其所處的位置是低工作——低關(guān)系區(qū)域。即單向命令和雙向溝通行為都比較弱。上級只需明確布置兩條：工作目標(biāo)及完成任務(wù)的期限；下級研究后擬訂出如何完成目標(biāo)任務(wù)的方案措施并就一些希望上級提供的條件進(jìn)行溝通磋商。余下事如具體怎么干、誰去干、何時開始干等均由下屬自己定。上級領(lǐng)導(dǎo)不必太頻繁邊去監(jiān)督檢查，只得隔一段時間，以關(guān)心詢問方式檢查一下進(jìn)展?fàn)顩r并予以必要的指導(dǎo)幫助就行了。因此，Ⅳ段的含意是對于已經(jīng)成熟的下屬(如公司內(nèi)部的研究機構(gòu)、廠里沒擔(dān)任具體行政職務(wù)的高級技術(shù)人員、顧問以及總公司對獨立核算的子公司或工廠領(lǐng)導(dǎo))，最適當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式由上可知，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟度結(jié)合起來考慮。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬不同的年齡與經(jīng)歷、不同的責(zé)任心與能力等條件，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。具體結(jié)論有三條：(1)對于不同(成熟度)的下屬，應(yīng)當(dāng)實施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式；(2)對于同一名下屬，不同的(成熟度)時期，應(yīng)當(dāng)實施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式；

第五章用人方法與藝術(shù)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式(3)對于同一名下屬，同一個時期，不同的(成熟度)事情，應(yīng)當(dāng)實施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如對新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)人員，在具體結(jié)構(gòu)技術(shù)等問題上，應(yīng)當(dāng)采取授權(quán)式至少是參與式領(lǐng)導(dǎo)方式；而在成本時效等問題上也許就要采取說服式甚至命令式領(lǐng)導(dǎo)方式。我們相信，對于領(lǐng)導(dǎo)方式的學(xué)習(xí)研究并注意在實踐中靈活應(yīng)用，一定會明顯提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水平，取得良好的工作效果。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

第三章里我們已經(jīng)提到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)的工作，其中最主要的是使全體員工高效率地工作。古人云：“君忙臣閑國必亂，君閑臣忙國必治”。日本一企業(yè)家也說過：“我能夠離開公司去悠閑地釣魚的時候，就是我們公司狀況最好的時候?！痹捒赡苡悬c夸張。確切地講，這里所說的“閑”，實際上并不是無所事事、悠哉悠哉。而是能夠超脫當(dāng)前的日常工作事務(wù)纏繞，冷靜地單獨思考長遠(yuǎn)的、重大的問題，或者深入下層調(diào)查研究，以便更好地決策。要做到這一點，關(guān)鍵是調(diào)動下屬的積極性。這一點前面已有涉及，本節(jié)再就在工作中如何調(diào)動下屬積極性作一些專題探討。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

一、良好的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)對下屬積極性影響極大。良好的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)會促進(jìn)下屬心情愉快高效率地主動搞好自己的工作，并能積極關(guān)心企業(yè)整體目標(biāo)的進(jìn)展實現(xiàn)狀況，真正成為群體中主人的一分子。1．指令明確、決斷及時下達(dá)指令必須簡潔明了，使下屬一目了然。若過于繁瑣，正面反面分析周全，下屬倒將無所適從或選擇有利于本部門利益的方面貫徹執(zhí)行，使指令失去意義。決斷一定要及時。因為下屬急切地等待上級領(lǐng)導(dǎo)就所請示的問題予以批復(fù)，以便盡快行動。作風(fēng)拖拉或議而不決，將會嚴(yán)重挫傷下級的積極性、主動性。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

2．傾聽意見，對正確的部分迅速采納許多成功企業(yè)家在總結(jié)自己獲勝經(jīng)驗時，第一條就是能夠虛心聽取各方面尤其是來自下面的意見。固然，領(lǐng)導(dǎo)者必須有主見，也應(yīng)當(dāng)貫徹上級意圖。但同時必須認(rèn)識到群眾中蘊藏著巨大的智慧和潛能。要從制度上保證下級有充分發(fā)表意見的機會。對其中正確的部分凡能辦到的應(yīng)迅速采納，付諸實施；一時做不到的也應(yīng)及時解釋，記錄在案，創(chuàng)造條件后實施。這樣，下屬會感到自己是受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視的人才，而進(jìn)一步增強主人翁意識和歸屬感。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

3．慎許諾，一旦許了愿，力求兌現(xiàn)采取事先許愿的辦法來調(diào)動下屬積極性，只能取得一時的成效。長此以往，會形成先講價錢后干活的局面。應(yīng)當(dāng)造就這佯的組織氛圍：布置任務(wù)時必須無條件地貫徹執(zhí)行，高效優(yōu)質(zhì)地去協(xié)力拼搏：完成任務(wù)以后，領(lǐng)導(dǎo)上則應(yīng)當(dāng)及時予以表揚獎勵。如果訂過協(xié)議，就必須照章兌現(xiàn)。即使發(fā)現(xiàn)報酬定高了，也只能作為教訓(xùn)以后再改而不能半途變卦，更不能事后食言。至于個別領(lǐng)導(dǎo)者在人事任免問題廣采用封官許愿籠絡(luò)人心的做法。則屬于組織活動的不正之風(fēng)，應(yīng)當(dāng)堅決克服糾正。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

4．有氣量容忍下屬對自己的誤解和一時的無禮和非禮只要身居領(lǐng)導(dǎo)崗位，被誤解受非議就難以避免。正因為難免，就更應(yīng)正確對待。成熟領(lǐng)導(dǎo)人的重要標(biāo)志是：能在各種外在打擊下(包括誤解甚至冤屈)迅速恢復(fù)正常心理狀態(tài)。尤其對于那些在特定事件中(如分房子、評職稱、長工資等)因切身利益得不到滿足在感情沖動下說的一些話，即使很沒道理、很傷人，領(lǐng)導(dǎo)者也要耐心聽取并給予坦誠的解釋或安慰。決不可運用手中的權(quán)力對其雪上加霜。否則必將促使矛盾激比。也不可耿耿于懷，將其訂入”另冊”。只要出以公心，隨著時間的推移，終會消除誤解而獲得人們更多的贊揚和支持。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

良好的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)還有：嚴(yán)以治吏，寬以養(yǎng)民；處事公正，賞罰分明；平時嚴(yán)格要求，關(guān)鍵時刻盡力體貼幫助；不強迫下屬做力所不能及的事；下屬干勁越大，越要主動關(guān)心，解除其后顧之憂；使用與培養(yǎng)相結(jié)合等。限于篇幅，不再一一細(xì)述。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

二、處理好同下級關(guān)系的一些技巧調(diào)動下級積極性，除了要把握好基本原則及觀念作風(fēng)外，方式方法也極為重要。由于人們的個性千差萬別，思想感情受多種多樣因素影響，因此沒有定型的規(guī)范化的程序。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只能憑借自己的理論素養(yǎng)，依靠豐富的經(jīng)驗和直覺。因時、因地、因人，靈活地處理各種問題，力圖營造一個互相體諒支持的組織氛圍。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

(一)表揚獎勵的技巧1．表揚的內(nèi)容一定要具體，泛泛地表揚起不到激勵作用。例如“上個月大家干得都不錯，我們出色地完成了任務(wù)。希望同志們下個階段再加把勁，干出更大的成績?！边@樣的話激發(fā)不起任何人的積極性。因為大家都如此。一定要補上尤其是某某同志或哪個班在什么事情上干得特別出色，希望大家向他們學(xué)習(xí)看齊等具體內(nèi)容。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

2．要真心誠意，帶有感情，那種捎帶角地虛情假意式表揚不僅找不到積極作用，反而會引起當(dāng)事者的反感。有一個實例：某廠一個二百多人的車間吸收了二名失足青年A與B。一段時間后，車間主任發(fā)現(xiàn)A進(jìn)步較快。于是頭天晚上做了充分準(zhǔn)備，次日在車間大會上很熱情具體地表揚了他。在這過程中，發(fā)現(xiàn)另一名青年B低著頭，似嚴(yán)心情很沉重。突然覺得自己疏忽點什么。因此在講話末尾添上了一句：“×××最近表現(xiàn)也不錯。希望你倆今后繼續(xù)努力，爭取成為我們車間的新生力量?！彼詾樽约簺]有忽視鼓勵B而心安理得了。不料幾天后上班時，發(fā)現(xiàn)地上有一張B從門縫塞進(jìn)來的紙條，上面寫著：“主任：聽了那天您對我的表揚，難受得我一夜沒睡好覺。難道您要大伙牢牢記住我們倆是失足青年嗎?”第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

3．表揚獎勵要及時，基本滿意就可表態(tài)，拖得太久起不到激勵作用。某單位一關(guān)鍵設(shè)備出故障，組織四人小組搶修。廠領(lǐng)導(dǎo)派人及時去了解情況。等到任務(wù)完成80~85％時，領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場，鼓勵說：“哥兒幾個干得真不錯，比我想象的還要快。希望大家再加把勁，拿下最后這一部分。任務(wù)完成以后，咱們得意思意思?！倍潭處拙湓挘瑫ぐl(fā)起更大的干活熱情。因為他們知道這“意思意思”背后的含義。反之，若對搶修情況關(guān)切程度不夠．任務(wù)完成以后仍未去現(xiàn)場看看，等到操作者找上門來，表示希望能“意思意思”時，再給予表揚獎勵，其積極作用已喪失殆盡，甚至他們會說：“這點錢是我們鬧出來的。領(lǐng)導(dǎo)根本就不關(guān)心我們，下次再有突擊任務(wù)，先講好價錢再干?！钡谖逭掠萌朔椒ㄅc藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

4．表揚獎勵方式要不斷變化。新穎變化的刺激對人的生理心理反應(yīng)所起的作用比重復(fù)性的刺激大得多。以向40歲以上老職工送生日蛋糕為例。第一年確能引起感激之情會興沖沖地把蛋糕拎回家與家人共享。第二年就未必往家拿而在車間里輪流共享了。第三年以后就將其視為應(yīng)享受的福利待遇而一點也起不到激勵作用。一位廠長曾介紹說還為此挨了罵：“他媽的，這蛋糕比去年小了！”因此，要變方式換新招。如改送蛋糕為照生日彩照等。即使是送蛋糕，去年放在辦公桌上，今年送到家里去。在祝賀生日同時，向家屬著力表揚一番該職工在廠內(nèi)所起的骨干作用，肯定會收到較好的效果。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

表揚獎勵的技巧還有不少，限于篇幅，以下僅作標(biāo)題式介紹：5.注意整體效果，不要因為表揚個個別人而挫傷多數(shù)人的積極性。6．物質(zhì)獎勵與精神激勵要配合得當(dāng)。不可偏廢。7．物質(zhì)獎勵要力爭年年有所增進(jìn)，大起大落后患無窮。8．利用廠慶等活動，使家屬分享榮譽，或做一些社區(qū)件公益活動，以利于動員社會力量支持企業(yè)的工作。9．表揚獎勵要考慮當(dāng)事人的個性持征和他當(dāng)時的優(yōu)勢需要。10．表揚獎勵后應(yīng)適當(dāng)指出(以個別交談為好)其不足之處，其保持清醒頭腦，朝著新的目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)。第五章用人方法與藝術(shù)第三節(jié)在工作中調(diào)動下屬積極性

(二)批評懲處的技巧1.批評內(nèi)容要具體，糾正有惰性的問題要有措施。例如，對開會遲到缺席現(xiàn)象，若不擬訂懲罰措施，則領(lǐng)導(dǎo)者在會上批評多少次都沒用。因為聽見批評的都是按時出席會的人。一位業(yè)績顯著的廠長介紹經(jīng)驗時說他就是從抓中層干部開會遲到這個痼疾著手治廠的；調(diào)入該廠后，先用三周時間深入班組調(diào)查研究。發(fā)現(xiàn)盡管該廠各方面工作都還不錯，但勞動紀(jì)律尚不夠嚴(yán)明。于是在正式主持工作的第一次中層干部會上宣布：“今天會議晚開了20分鐘。因為只有19名同志按時到會，35人在10分鐘內(nèi)陸續(xù)到來