績效考核講義

卓越績效考核

簡介

DNV-June19991卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則（GB/T19580-2004)

2004年9月國家質(zhì)檢總局和國家標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則》國家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T19580-2004），該標(biāo)準(zhǔn)參照了美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容，并結(jié)合了我國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)經(jīng)營管理特點(diǎn)，反映了現(xiàn)代質(zhì)量管理的先進(jìn)理念和方法，也是許多企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。廣東省質(zhì)量協(xié)會(huì)為做好每年度的推薦申報(bào)廣東省/惠州市政府質(zhì)量管理獎(jiǎng)工作，并開展廣東省/惠州市質(zhì)量管理獎(jiǎng)評審工作；以及表彰在質(zhì)量管理方面取得卓越績效的企業(yè)，引導(dǎo)和激勵(lì)企業(yè)追求卓越的質(zhì)量經(jīng)營，提高企業(yè)質(zhì)量競爭能力。因此，為了幫助企業(yè)理解，全面學(xué)習(xí)貫徹標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)企業(yè)采用先進(jìn)的管理標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)整體績效和能力，惠州市大亞灣質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局，經(jīng)研究決定，8月19日舉辦一期卓越績效考核基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)班。卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則（GB/T19580-2004)標(biāo)準(zhǔn)與GB/T19001質(zhì)量管理體系的最大差別在于它不是符合性的評價(jià)依據(jù)，而是為組織提供追求卓越績效的經(jīng)營管理模式，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，績效結(jié)果和社會(huì)責(zé)任。本標(biāo)準(zhǔn)的制訂和實(shí)施可幫助組織提高其整體績效和能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，有助于組織獲得長期成功，并使各類組織易于在質(zhì)量管理實(shí)施方面進(jìn)行溝通和共享，成為一種理解、管理績效并指導(dǎo)組織進(jìn)行規(guī)劃和獲得學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的工具。

DNV-June1999卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則（GB/T19580-2004)3術(shù)語和定義

本標(biāo)準(zhǔn)采用GB/T19000中的術(shù)語和定義以及以下術(shù)語和定義

3.1卓越績效performanceexcellence

通過綜合的組織績效管理方法使組織和個(gè)人得到進(jìn)步和發(fā)展提高組織的整體績效和能力為顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值并使組織持續(xù)獲得成功

3.2治理governance

在組織工作中實(shí)行的管理和控制系統(tǒng)包括批準(zhǔn)戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價(jià)高層領(lǐng)導(dǎo)績效、財(cái)務(wù)審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息披露等活動(dòng)

3.3標(biāo)桿benchmarks

針對相似的活動(dòng)其過程和結(jié)果代表組織所在行業(yè)的內(nèi)部或外部最佳的運(yùn)作實(shí)踐和績效

3.4價(jià)值創(chuàng)造過程valuecreationprocesses

為組織的顧客和組織的經(jīng)營創(chuàng)造收益的過程這些過程是組織運(yùn)營最重要的過程多數(shù)員工介入這些過程通過這些過程產(chǎn)生組織的產(chǎn)品、服務(wù)并給組織的股東和其他主要相關(guān)方帶來實(shí)際的經(jīng)營結(jié)果

DNV-June1999績效考核的概念

績效兩個(gè)字，分別包括“績”和“效”。“績”指業(yè)績，對應(yīng)最終的結(jié)果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對應(yīng)管理成熟度要求?？偫ǘ?，績效包括兩個(gè)詞，分別是業(yè)績和行為。績效是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因?yàn)樗趯?shí)際操作過程中很復(fù)雜。如果掌握不到它核心本質(zhì)的話，基本上是做不好這一點(diǎn)的。考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績非常好，但行為非常差，這種員工企業(yè)會(huì)限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種人企業(yè)堅(jiān)決不能用；如果業(yè)績差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績也好，行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有的員工不能長期在一家公司深入地發(fā)展，因?yàn)閱T工和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是沒用的，因?yàn)橹贫葲]有靈魂?？梢哉f在對績效這個(gè)名詞不理解的情況下制定出來的制度是沒有任何意義的。現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個(gè)員工的品行。其實(shí)企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是什么？是人才。人才與人才競爭的根本是什么？是人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行競爭之所以能戰(zhàn)勝對方，根本原因一定是人品。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭到最后，不是才華的博弈，不是產(chǎn)品、資金、地盤的博弈，而是人品的博弈。

DNV-June1999績效考核的概念績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致明確這個(gè)概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評?？冃Э己耍菏占?、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。DNV-June1999績效考核的形式

按考核時(shí)間分類：

1.可分為日?？荚u與定期考評。（1）日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、服務(wù)質(zhì)量實(shí)績、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評；（2）定期考評：指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。

2.按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。

DNV-June1999績效考評的形式（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

DNV-June1999企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)具備的條件績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的必要性未能體現(xiàn)。2、企業(yè)成長期經(jīng)過了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期，績效考核經(jīng)過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。5、企業(yè)更生期通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期，績效考核也會(huì)隨著企業(yè)變更及成長進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。

6、小結(jié)并非任何企業(yè)都能實(shí)施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。

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DNV-June1999績效考核原則

1、公平原則，公平是確立和推行人員考核制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。

2、嚴(yán)格原則考核不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？己瞬粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？己说膰?yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

3、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則依據(jù)考核的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考核的真正目的

4、客觀考核的原則人事考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考核資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

5、反饋的原則考核的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考核結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考核者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

DNV-June1999績效考核方法

1、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。

2、關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

3、目標(biāo)管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。

4、360°考核法：在考核時(shí)，通過同事評價(jià)、上級評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及個(gè)人評價(jià)來評定績效水平的方法。

DNV-June1999企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)注意的問題考核目的要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個(gè)問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。

績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)部門，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

DNV-June1999績效考核莫入“五誤區(qū)”誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理績效管理與績效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同?？冃Ч芾硎菍T工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過定期的績效考核，對員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評價(jià)。而績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個(gè)人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。

DNV-June1999誤區(qū)二：重考核，輕溝通績效管理是員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程。一個(gè)完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標(biāo)的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡單表述為：績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋面談四個(gè)部分。在整個(gè)績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。在績效管理與實(shí)施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并及時(shí)提供；而員工在這個(gè)階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。在績效評估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達(dá)成共識(shí)；

DNV-June1999誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯(cuò)位

企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。讓我們來看看在績效管理過程中，各級員工他們究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？總經(jīng)理：贊助，支持，推動(dòng)績效管理向深入開展。在這里需要提醒大家的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效管理是不可能獲得成功的；

人力資源部經(jīng)理：設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中的績效管理專家，在企業(yè)實(shí)施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員；

各部門經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)對員工的績效水平進(jìn)行反饋。那些認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情的直線經(jīng)理們需要注意了，其實(shí)績效管理更大的責(zé)任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，因?yàn)槿绻聦賳T工的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的。員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。應(yīng)該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績效管理更是無從談起。因此，讓公司各級員工理解與認(rèn)同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績效管理的最起碼的基礎(chǔ)，離開他們支持與參與的績效管理只見其“形”，不見其“實(shí)”。

DNV-June1999

誤區(qū)四：績效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段

在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。在實(shí)踐中，績效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績。

DNV-June1999誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正

公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實(shí)這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實(shí)踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個(gè)被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有感情誤差、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。

DNV-June1999提高“績效考核”執(zhí)行力的六招一、確保績效管理體系的適宜性是前提

二、高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力地組織和推動(dòng)是關(guān)鍵

三、持續(xù)深入地溝通、反饋與面談是核心

四、承諾與兌現(xiàn)是標(biāo)志

五、提升員工的素質(zhì)和能力是重要手段

六、在績效管理上所花的時(shí)間和精力是確?？冃Ч芾硗七M(jìn)力度的根本保證

DNV-June1999

三種典型的績效考核模式

和自己的目標(biāo)比

對每個(gè)崗位設(shè)定獨(dú)立的工作目標(biāo)或計(jì)劃，在績效周期末，依據(jù)各自的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核評價(jià)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。“和自己的目標(biāo)比”的考核模式，能夠較好地細(xì)化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級別，設(shè)定不同的目標(biāo)，分別進(jìn)行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細(xì)的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標(biāo)相對獨(dú)立且明確。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，目標(biāo)比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。

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和別人比業(yè)績

根據(jù)共同的評價(jià)要素，對不同崗位或人員進(jìn)行考核評估，相互比較，確定考核等級，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。“和別人比業(yè)績”的考核模式，更適合于崗位職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級別的人也不見得比低級別的人能干，因此更強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類企業(yè)不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵(lì)員工，無需細(xì)化每個(gè)崗位的目標(biāo)計(jì)劃，只需從質(zhì)量、時(shí)間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類別崗位的產(chǎn)出評價(jià)要素。比如職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、管理者，分別設(shè)定不同的5～8項(xiàng)考核要素，設(shè)定每項(xiàng)考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對每個(gè)人員的工作進(jìn)行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運(yùn)動(dòng)員的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。

和別人比貢獻(xiàn)

先設(shè)定團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達(dá)成情況，團(tuán)隊(duì)成員都圍繞團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵目標(biāo)成果進(jìn)行工作總結(jié)，主管則對每個(gè)成員為團(tuán)隊(duì)總成果做出的貢獻(xiàn)度進(jìn)行考核評估，按每個(gè)成員的貢獻(xiàn)度比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂蛣e人比貢獻(xiàn)”的模式，更適合于團(tuán)隊(duì)式工作和階段性目標(biāo)的情況。團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)比較明確，每個(gè)成員都圍繞總體目標(biāo)展開工作，強(qiáng)調(diào)成員間的相互密切配合。團(tuán)隊(duì)成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的就一定比能力相對差的人貢獻(xiàn)大。成員的相互補(bǔ)充配合非常重要。人數(shù)較少、臨時(shí)性任務(wù)較多的部門，也適合這種考核模式。比如中型企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個(gè)成員的大致工作范圍，主要以實(shí)際工作貢獻(xiàn)來考核，能夠充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)——贏球才是最關(guān)鍵的，球隊(duì)成員的表現(xiàn)可以基于對團(tuán)隊(duì)成果的貢獻(xiàn)，給出評分。

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不同的考核模式，實(shí)際使用時(shí)的技術(shù)要點(diǎn)也有所區(qū)別?！昂妥约旱哪繕?biāo)比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和管理者較強(qiáng)的目標(biāo)設(shè)定和管理能力?！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計(jì)好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估比較的意識(shí)和能力?！昂蛣e人比貢獻(xiàn)”的模式，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動(dòng)能力。同一個(gè)組織，針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實(shí)行“和別人比貢獻(xiàn)”，業(yè)務(wù)人員則實(shí)行“和別人比業(yè)績”考核。

總之，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，需要認(rèn)真分析組織和人員的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上有針對性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實(shí)現(xiàn)提升業(yè)績、有效區(qū)分的管理目的。

DNV-June1999績效考核的一般流程

1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評工具，擬定考評計(jì)劃，對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會(huì)決策。

2、各級主管組織員工撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行自評。

3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評價(jià)。

4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評價(jià)，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。

如果一個(gè)員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進(jìn)行考評。

各級主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。

5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)行反映或申訴。

DNV-June1999對于派出外地工作的員工，反饋面談?dòng)稍搯T工所在地的直接主管代為進(jìn)行。

6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報(bào)公司考評委員會(huì)審核。

7、考評委員會(huì)聽取各部門的分別匯報(bào)，對重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價(jià)結(jié)果。

8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。

9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及組織績效。

10、人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。

DNV-June1999績效考核六步走企業(yè)的績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)步驟組織實(shí)施。把每一個(gè)步驟列為一個(gè)作業(yè)單元，在行動(dòng)前精心組織操作培訓(xùn)和專項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行必要的模擬演練。

第一步確定考核周期

依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核?？梢詫?shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。DNV-June1999第二步編制工作計(jì)劃

按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計(jì)劃，對納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)，附加開展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。

第三步校正量效化指標(biāo)

績效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同考核對象，對重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點(diǎn)工作的完成。

DNV-June1999第四步調(diào)控考核過程

在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識(shí)別變化的原因和走向，然后對工作計(jì)劃和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。

第五步驗(yàn)收工作成效

每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計(jì)劃，對考核對象的重點(diǎn)工作完成情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評分記分，累計(jì)計(jì)算考核對象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的績效改進(jìn)做出點(diǎn)評。

DNV-June1999第六步考核結(jié)果運(yùn)用

考核的目的是改進(jìn)績效、推進(jìn)工作、提高效率?？己藢ο笾攸c(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。

一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪資實(shí)際收入。這個(gè)薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立設(shè)立的績效工資，還可能是效益獎(jiǎng)金。

二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤?？己藢ο笥捎谥饔^因素，在較長時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。

三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。

DNV-June1999績效考核與政府質(zhì)量獎(jiǎng)

第一條為落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，表彰在經(jīng)營管理方面取得卓越績效的企業(yè)或組織，引導(dǎo)和激勵(lì)我市企業(yè)或組織加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營質(zhì)量，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，促進(jìn)我市經(jīng)濟(jì)社會(huì)又好又快發(fā)展，根據(jù)《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》、《國務(wù)院質(zhì)量振興綱要（1996年—2010年）》等有關(guān)規(guī)定，參照《廣東省政府質(zhì)量獎(jiǎng)評審管理辦法（試行）》，結(jié)合惠州市實(shí)際，制定本辦法。

第二條本辦法所稱惠州市政府質(zhì)量獎(jiǎng)（以下簡稱市政府質(zhì)量獎(jiǎng)）是惠州市政府設(shè)立的最高質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)，由市政府批準(zhǔn)、表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，授予在我市登記注冊，具有法人資格，實(shí)施卓越績效模式，有廣泛的社會(huì)知名度與影響力，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，對我市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展作出卓越貢獻(xiàn)的企業(yè)。按照GB/T19580-2004《卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則》和GB/Z19579-2004《卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南》對績效考核效果評價(jià)。結(jié)合運(yùn)行的業(yè)績、質(zhì)量管理體系等方面對考核的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，有針對性地對績效考核體系進(jìn)行整改，保證績效考核體系的有效運(yùn)行。經(jīng)過考核評估，如果貴公司符合惠州市政府質(zhì)量獎(jiǎng)的相關(guān)申請標(biāo)準(zhǔn)，我們將力推貴公司并最終獲惠州市政府質(zhì)量獎(jiǎng)的榮譽(yù)和政府頒發(fā)的質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)金(50萬元）。DNV-June1999

績效考核與政府質(zhì)量獎(jiǎng)

具體實(shí)施：1、2010年08月19日，召集有關(guān)企業(yè)，免費(fèi)舉辦一期“卓越績效管理”的培訓(xùn)班。

2、2010年08月30日舉辦一期內(nèi)部培訓(xùn)班，參加培訓(xùn)的人員有：分管領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)科室的負(fù)責(zé)人、各縣（區(qū)）質(zhì)監(jiān)局和大亞灣辦的分管領(lǐng)導(dǎo)及質(zhì)量股股長、質(zhì)計(jì)所負(fù)責(zé)人、編碼所負(fù)責(zé)人。培訓(xùn)的內(nèi)容主要是《卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則》的有關(guān)內(nèi)容和要求，以及評價(jià)的方法