績效考核講義

卓越績效考核

簡介

DNV-June19991卓越績效評價準則（GB/T19580-2004)

2004年9月國家質檢總局和國家標準化委員會聯(lián)合發(fā)布了《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004），該標準參照了美國波多里奇國家質量獎卓越績效標準的主要內容，并結合了我國經濟和企業(yè)經營管理特點，反映了現(xiàn)代質量管理的先進理念和方法，也是許多企業(yè)的成功經驗總結。廣東省質量協(xié)會為做好每年度的推薦申報廣東省/惠州市政府質量管理獎工作，并開展廣東省/惠州市質量管理獎評審工作；以及表彰在質量管理方面取得卓越績效的企業(yè)，引導和激勵企業(yè)追求卓越的質量經營，提高企業(yè)質量競爭能力。因此，為了幫助企業(yè)理解，全面學習貫徹標準，鼓勵企業(yè)采用先進的管理標準，提高企業(yè)整體績效和能力，惠州市大亞灣質量技術監(jiān)督局，經研究決定，8月19日舉辦一期卓越績效考核基礎知識培訓班。卓越績效評價準則（GB/T19580-2004)標準與GB/T19001質量管理體系的最大差別在于它不是符合性的評價依據，而是為組織提供追求卓越績效的經營管理模式，強調戰(zhàn)略，績效結果和社會責任。本標準的制訂和實施可幫助組織提高其整體績效和能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創(chuàng)造價值，有助于組織獲得長期成功，并使各類組織易于在質量管理實施方面進行溝通和共享，成為一種理解、管理績效并指導組織進行規(guī)劃和獲得學習機會的工具。

DNV-June1999卓越績效評價準則（GB/T19580-2004)3術語和定義

本標準采用GB/T19000中的術語和定義以及以下術語和定義

3.1卓越績效performanceexcellence

通過綜合的組織績效管理方法使組織和個人得到進步和發(fā)展提高組織的整體績效和能力為顧客和其他相關方創(chuàng)造價值并使組織持續(xù)獲得成功

3.2治理governance

在組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)包括批準戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動

3.3標桿benchmarks

針對相似的活動其過程和結果代表組織所在行業(yè)的內部或外部最佳的運作實踐和績效

3.4價值創(chuàng)造過程valuecreationprocesses

為組織的顧客和組織的經營創(chuàng)造收益的過程這些過程是組織運營最重要的過程多數員工介入這些過程通過這些過程產生組織的產品、服務并給組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果

DNV-June1999績效考核的概念

績效兩個字，分別包括“績”和“效”。“績”指業(yè)績，對應最終的結果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對應管理成熟度要求?？偫ǘ裕冃О▋蓚€詞，分別是業(yè)績和行為?？冃撬腥肆Y源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因為它在實際操作過程中很復雜。如果掌握不到它核心本質的話，基本上是做不好這一點的?？己藛T工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績非常好，但行為非常差，這種員工企業(yè)會限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種人企業(yè)堅決不能用；如果業(yè)績差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績也好，行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有的員工不能長期在一家公司深入地發(fā)展，因為員工和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是沒用的，因為制度沒有靈魂?？梢哉f在對績效這個名詞不理解的情況下制定出來的制度是沒有任何意義的?，F(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個員工的品行。其實企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質是什么？是人才。人才與人才競爭的根本是什么？是人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進行競爭之所以能戰(zhàn)勝對方，根本原因一定是人品。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭到最后，不是才華的博弈，不是產品、資金、地盤的博弈，而是人品的博弈。

DNV-June1999績效考核的概念績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己耍菏占?、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結果等方面信息的過程。DNV-June1999績效考核的形式

按考核時間分類：

1.可分為日?？荚u與定期考評。（1）日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、服務質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；（2）定期考評：指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

2.按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。

DNV-June1999績效考評的形式（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。

DNV-June1999企業(yè)實施績效考核應具備的條件績效考核的應用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產物。

1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產出少，以人治為主，對企業(yè)經營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn)。2、企業(yè)成長期經過了原始積累，擴張速度快，經營戰(zhàn)略目標得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。5、企業(yè)更生期通過產品技術、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。

6、小結并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。

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DNV-June1999績效考核原則

1、公平原則，公平是確立和推行人員考核制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考核應有的作用。

2、嚴格原則考核不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？己瞬粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果?？己说膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、結合獎懲原則依據考核的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考核的真正目的

4、客觀考核的原則人事考核應當根據明確規(guī)定的考核標準，針對客觀考核資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

5、反饋的原則考核的結果(評語)一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考核結果的同時，應當向被考核者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

DNV-June1999績效考核方法

1、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

2、關鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

3、目標管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

4、360°考核法：在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。

DNV-June1999企業(yè)實施績效考核應注意的問題考核目的要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質的問題。

績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經營管理、組織架構和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個部門，與對應的責任人掛鉤。

DNV-June1999績效考核莫入“五誤區(qū)”誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同?？冃Ч芾硎菍T工的行為和產出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據，通過定期的績效考核，對員工的行為與產出做客觀、公正、綜合的評價。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。

DNV-June1999誤區(qū)二：重考核，輕溝通績效管理是員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為：績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務輔導，并及時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。在績效評估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達成共識；

DNV-June1999誤區(qū)三：實施主體角色錯位

企業(yè)內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。讓我們來看看在績效管理過程中，各級員工他們究竟應該扮演什么樣的角色呢？總經理：贊助，支持，推動績效管理向深入開展。在這里需要提醒大家的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經理的支持，績效管理是不可能獲得成功的；

人力資源部經理：設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業(yè)中的績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員；

各部門經理：執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。那些認為績效管理是人力資源部的事情的直線經理們需要注意了，其實績效管理更大的責任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，因為如果下屬員工的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實現(xiàn)的。員工：績效管理的主人，擁有績效并產生績效。應該說，企業(yè)內所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有員工的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效管理更是無從談起。因此，讓公司各級員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實施績效管理的最起碼的基礎，離開他們支持與參與的績效管理只見其“形”，不見其“實”。

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誤區(qū)四：績效考核只是一種獎懲手段

在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助伙伴關系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

DNV-June1999誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結果就公正

公司大多數的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。

在大多數企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有感情誤差、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。

DNV-June1999提高“績效考核”執(zhí)行力的六招一、確保績效管理體系的適宜性是前提

二、高層領導強有力地組織和推動是關鍵

三、持續(xù)深入地溝通、反饋與面談是核心

四、承諾與兌現(xiàn)是標志

五、提升員工的素質和能力是重要手段

六、在績效管理上所花的時間和精力是確保績效管理推進力度的根本保證

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三種典型的績效考核模式

和自己的目標比

對每個崗位設定獨立的工作目標或計劃，在績效周期末，依據各自的目標達成情況進行考核評價，計發(fā)獎金?！昂妥约旱哪繕吮取钡目己四Ｊ剑軌蜉^好地細化責任和目標，區(qū)分不同的崗位和不同的級別，設定不同的目標，分別進行考核，體現(xiàn)不同崗位職責的差異性，更適合于以崗位為管理基礎、倡導分工精細的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標相對獨立且明確。同時，企業(yè)的經營環(huán)境相對穩(wěn)定，目標比較容易設定。通常，內部基礎管理比較好的、相對成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。

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和別人比業(yè)績

根據共同的評價要素，對不同崗位或人員進行考核評估，相互比較，確定考核等級，計發(fā)獎金?！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，更適合于崗位職責和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級別的人也不見得比低級別的人能干，因此更強調以產出結果論英雄。這類企業(yè)不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵員工，無需細化每個崗位的目標計劃，只需從質量、時間、效果、成本等角度，設定不同類別崗位的產出評價要素。比如職能類人員、業(yè)務類人員、生產類人員、管理者，分別設定不同的5～8項考核要素，設定每項考核要素的打分標準，之后對每個人員的工作進行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標準都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運動員的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。

和別人比貢獻

先設定團隊的總體目標，事后總結總體目標的達成情況，團隊成員都圍繞團隊的關鍵目標成果進行工作總結，主管則對每個成員為團隊總成果做出的貢獻度進行考核評估，按每個成員的貢獻度比例計發(fā)獎金?！昂蛣e人比貢獻”的模式，更適合于團隊式工作和階段性目標的情況。團隊的總體目標比較明確，每個成員都圍繞總體目標展開工作，強調成員間的相互密切配合。團隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實際工作中，能力強的就一定比能力相對差的人貢獻大。成員的相互補充配合非常重要。人數較少、臨時性任務較多的部門，也適合這種考核模式。比如中型企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個成員的大致工作范圍，主要以實際工作貢獻來考核，能夠充分調動團隊成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團隊的整體目標——贏球才是最關鍵的，球隊成員的表現(xiàn)可以基于對團隊成果的貢獻，給出評分。

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不同的考核模式，實際使用時的技術要點也有所區(qū)別?！昂妥约旱哪繕吮取钡目己四Ｊ剑P鍵是設定好目標，需要企業(yè)和管理者較強的目標設定和管理能力?！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，關鍵是設計好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估比較的意識和能力?！昂蛣e人比貢獻”的模式，關鍵是團隊總體目標的設定和考核，對下則要發(fā)揮管理者的調動能力。同一個組織，針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實行“和別人比貢獻”，業(yè)務人員則實行“和別人比業(yè)績”考核。

總之，企業(yè)在進行績效考核時，需要認真分析組織和人員的特點，在此基礎上有針對性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實現(xiàn)提升業(yè)績、有效區(qū)分的管理目的。

DNV-June1999績效考核的一般流程

1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。

2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。

3、所有員工對本人在考評期間內的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進行總結，核心是對照企業(yè)對自己的職責和目標要求進行自我評價。

4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。

如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務直接主管負責協(xié)調另一業(yè)務直接主管對其進行考評。

各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。

5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。

DNV-June1999對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。

6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。

7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結果。

8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。

9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。

10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。

DNV-June1999績效考核六步走企業(yè)的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。

第一步確定考核周期

依據企業(yè)經營管理的實際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核?？梢詫嵭袝r段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。DNV-June1999第二步編制工作計劃

按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。

第三步校正量效化指標

績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果或成效，都可以用數據指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業(yè)素質和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成。

DNV-June1999第四步調控考核過程

在管理運轉中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發(fā)生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當的調整改進。

第五步驗收工作成效

每個周期期末，在設定的時間內，考核執(zhí)行人依據預置或調整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。

DNV-June1999第六步考核結果運用

考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率?？己藢ο笾攸c工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的運用方法。

一是考薪掛鉤，就是考核結果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。

二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。

三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？己私Y果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。

DNV-June1999績效考核與政府質量獎

第一條為落實科學發(fā)展觀，表彰在經營管理方面取得卓越績效的企業(yè)或組織，引導和激勵我市企業(yè)或組織加強質量管理，提高產品、服務和經營質量，增強自主創(chuàng)新能力，促進我市經濟社會又好又快發(fā)展，根據《中華人民共和國產品質量法》、《國務院質量振興綱要（1996年—2010年）》等有關規(guī)定，參照《廣東省政府質量獎評審管理辦法（試行）》，結合惠州市實際，制定本辦法。

第二條本辦法所稱惠州市政府質量獎（以下簡稱市政府質量獎）是惠州市政府設立的最高質量獎項，由市政府批準、表彰和獎勵，授予在我市登記注冊，具有法人資格，實施卓越績效模式，有廣泛的社會知名度與影響力，在行業(yè)內處于領先地位，對我市經濟社會發(fā)展作出卓越貢獻的企業(yè)。按照GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》和GB/Z19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》對績效考核效果評價。結合運行的業(yè)績、質量管理體系等方面對考核的數據進行分析，有針對性地對績效考核體系進行整改，保證績效考核體系的有效運行。經過考核評估，如果貴公司符合惠州市政府質量獎的相關申請標準，我們將力推貴公司并最終獲惠州市政府質量獎的榮譽和政府頒發(fā)的質量獎獎金(50萬元）。DNV-June1999

績效考核與政府質量獎

具體實施：1、2010年08月19日，召集有關企業(yè)，免費舉辦一期“卓越績效管理”的培訓班。

2、2010年08月30日舉辦一期內部培訓班，參加培訓的人員有：分管領導、各業(yè)務科室的負責人、各縣（區(qū)）質監(jiān)局和大亞灣辦的分管領導及質量股股長、質計所負責人、編碼所負責人。培訓的內容主要是《卓越績效評價準則》的有關內容和要求，以及評價的方法