業(yè)務(wù)組合競爭戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)組合競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)分類（三個層面）1、主要業(yè)務(wù)：處于企業(yè)核心位置，能為企業(yè)帶來大部分利潤和現(xiàn)金流。沒有成功的第一層面的支持，第二、三層面的項目很可能停滯或死亡。在第一層面上，企業(yè)管理的重點是要維持住競爭地位，并挖掘核心業(yè)務(wù)的所有潛力。

2/6/202332、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)：這是正在崛起的業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)帶有快速增長和創(chuàng)業(yè)的性質(zhì)。這些業(yè)務(wù)的經(jīng)濟概念已經(jīng)非常明確了，業(yè)務(wù)具有高成長性，但需要大量投資，這些業(yè)務(wù)也正在吸引投資人的注意。但要獲得巨額利潤還是4-5年以后的事情，但目前該業(yè)務(wù)已有市場、有顧客、有看得見的收益，這一業(yè)務(wù)代表公司未來發(fā)展方向。

2/6/202343、新興業(yè)務(wù)：這是企業(yè)更長遠的業(yè)務(wù)選擇，這些業(yè)務(wù)是企業(yè)研究的課題，需要企業(yè)進行試點，以加深對該業(yè)務(wù)的認識，也許在8-10年內(nèi)該項目見不到利潤，但企業(yè)應(yīng)當培育幾個“種子”項目，在培育的過程中逐步淘汰那些對本公司不利的項目，而著力培育那些發(fā)展前景好較好，揭示企業(yè)未來發(fā)展方向的項目。

2/6/20235通過先設(shè)立一個小的創(chuàng)業(yè)公司的方式，這樣不至于影響公司的重要業(yè)務(wù)

2/6/20236、戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務(wù)的發(fā)展1、主要業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的利潤看見會隨著競爭的加劇逐漸減?。?、企業(yè)發(fā)展需要培育未來具有較強競爭力的新興業(yè)務(wù)；

2/6/202373、新興業(yè)務(wù)的選擇需要考慮：

--進入行業(yè)的盈利水平--競爭強度--進入行業(yè)的風險--與原有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度

2/6/20238--是否有助于整體資源的綜合利用能否帶動企業(yè)整體的價值提升--是否符合產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展趨勢--資本和其他資源的要求

2/6/20239、企業(yè)必須避免的層面1、主要業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)業(yè)績欠佳，面臨衰亡。沒有新業(yè)務(wù)來挽回敗局，三個層面無一健全。這是最糟糕的情況。

2/6/2023102、主要業(yè)務(wù)層面的核心業(yè)務(wù)業(yè)績欠佳，或受到競爭者威脅，直接面臨死亡時，經(jīng)理們都把目光投向戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面及新興業(yè)務(wù)層面，因而分散了公司的財務(wù)能力及管理能力，但戰(zhàn)略義務(wù)及新興業(yè)務(wù)層面是需要大量資金支持的，而主要業(yè)務(wù)層面的獲利能力又差，因而不能支持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)層面的發(fā)展而失敗。

2/6/2023113、公司把眼光僅局限在當前的主要業(yè)務(wù)上，但當主要業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)已趨向成熟而又沒有新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興層面業(yè)務(wù)來取代它時，則該公司不久就會被淘汰出局，危機就在身邊。

2/6/2023124、有的公司吹噓它有大有前途的戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)層面的項目，但公司卻沒有獲得利潤的主要業(yè)務(wù)層面業(yè)務(wù)，這在新公司中最為常見，公司的經(jīng)理要在幾年以后才能見到利潤建立市場價值。

2/6/2023136、公司在主要業(yè)務(wù)層面有較好的收入，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面也有很有希望的業(yè)務(wù)，這為公司在今后幾年的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)，但如果公司在新興業(yè)務(wù)層面不能提供新的待開發(fā)的項目，則戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)也會枯竭，企業(yè)在增長幾年以后就會陷入停滯。

2/6/2023146.2、如何組合業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究的主要內(nèi)容是業(yè)務(wù)設(shè)計模型和業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略。

2/6/202315、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的設(shè)立與管理1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是一些相互協(xié)調(diào)的、反映業(yè)務(wù)宗旨的變化、適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的機會與威脅以及企業(yè)強勢與弱勢，為實現(xiàn)長期持續(xù)的競爭優(yōu)勢而采取的行動計劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理包括：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)立和管理、基本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

2/6/2023162、業(yè)務(wù)設(shè)計任何業(yè)務(wù)的成功都要解決四個問題：企業(yè)該從事的業(yè)務(wù)活動的范圍是什么？企業(yè)業(yè)務(wù)活動最能滿足那些用戶的需要？企業(yè)如何通過為用戶創(chuàng)造價值而獲利？企業(yè)如何保證自己的利益不被侵犯？業(yè)務(wù)設(shè)計的四個主要內(nèi)容2/6/202317業(yè)務(wù)設(shè)計的四個主要內(nèi)容

用戶類別選擇用戶群恰好符合企業(yè)的核心專長、恰好能利用企業(yè)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。迪斯尼70年代將兒童作為客戶，80年代，客戶范圍擴大到成人，90年代將整個家庭作為客戶。2/6/202318獲取價值的方式：傳統(tǒng)方式是產(chǎn)品，現(xiàn)在是多樣化，通過創(chuàng)造性的方式來為客戶創(chuàng)造價值，同時從中獲益，如不少大型汽車制造商為客戶提供融資方案，迪斯尼在20世紀80年代一直提供影片作為主要方式，以后通過為客戶提供整套旅游方案獲取價值。

2/6/202319戰(zhàn)略控制重點：與競爭對手相區(qū)別，并減少自己活動被模仿的可能性。迪斯尼20世紀90年代以前一直是對影片創(chuàng)造的動物和人物形象的專利保護，90年代開始，戰(zhàn)略控制重點擴大，增加了分銷渠道控制和品牌控制。可口可樂公司70年代前是配方和品牌，以后主要方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐云放坪偷统杀痉咒N渠道

2/6/202320業(yè)務(wù)范圍：迪斯尼的業(yè)務(wù)范圍經(jīng)歷了從電影制片這一單一環(huán)節(jié)向電影、主題公園、以影片形象為主題的消費品和電視片制作、電視及廣播網(wǎng)經(jīng)營、有線網(wǎng)、錄像帶、零售店、旅游等多價值鏈環(huán)節(jié)的發(fā)展過程。業(yè)務(wù)范圍在同一價值鏈上的延伸使公司能獲得基礎(chǔ)價值量的乘數(shù)效應(yīng)

2/6/2023213、常用分析工具BCG（波士頓）組合矩陣

2/6/202322、三種基本的競爭戰(zhàn)略

1、低成本戰(zhàn)略相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一般企業(yè)而言，成本低的企業(yè)可以通過追求規(guī)模經(jīng)濟性、簡化產(chǎn)品或工藝、擴大市場占有率，以及開發(fā)經(jīng)驗及學習效用等方式來取得成本領(lǐng)先地位。2/6/202323獲得成本領(lǐng)先的方式

規(guī)模效應(yīng)：企業(yè)通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)出量上進行分攤；規(guī)模效應(yīng)要受到市場容量、設(shè)備及其他生產(chǎn)設(shè)備不可分割程度、成本結(jié)構(gòu)、技術(shù)變化速度、管理的復雜性等因素的限制。經(jīng)驗效應(yīng)：學習曲線的作用。設(shè)計優(yōu)勢：對傳統(tǒng)設(shè)計過程改變，重新進行產(chǎn)品和流程上的設(shè)計，從而降低成本。生產(chǎn)能力的充分合理運用：對整體生產(chǎn)能力進行合理配比，特別是生產(chǎn)能力和銷售需要之間的合理配比，減少因市場波動而產(chǎn)生的產(chǎn)能閑置或庫存積壓。

2/6/202324成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺陷

如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都采用這一戰(zhàn)略，容易造成價格戰(zhàn)；忽視對形成產(chǎn)品差異化的工作；忽視能形成長期競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新投資，從而降低企業(yè)對未來環(huán)境的適應(yīng)能力；

2/6/202325造成對產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系的破壞，因為企業(yè)過度重視成本可能會盡量擠壓供應(yīng)商而破壞供應(yīng)協(xié)定，使產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系遭到破壞；成本目標不協(xié)調(diào)，不同職能對成本降低的要求難以協(xié)調(diào)一致，需要對不同職能部門進行協(xié)調(diào)管理；形成價值與成本之間的沖突，企業(yè)活動的最終目的是要獲取價值，過度強調(diào)降低成本會將管理的重心從對價值目標的管理轉(zhuǎn)為對成本手段的管理。

2/6/202326案例：長虹公司的多次降價源于成本領(lǐng)先。美國康柏公司在1991年之前一直應(yīng)用差別化戰(zhàn)略，1991年10月，董事會認為，個人計算機市場已經(jīng)進入成本競爭階段，決定采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。公司為此更換了新的CEO，進行了新的PC機設(shè)計，致力于縮短開發(fā)周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。92年公司開發(fā)出ProLinea個人計算機，在不到一年的時間內(nèi)使公司產(chǎn)品與IBM產(chǎn)品的價格差縮小到15%。公司的市場占有率從3.5%提高到5.1%。

2/6/202327康柏公司的成本優(yōu)勢來自于：1、改變設(shè)計過程，將價格作為設(shè)計起點，因此取得更低的開發(fā)成本；2、與供應(yīng)商之間進行更激烈的競爭，促使材料成本下降；3、重新設(shè)計制造流程，使制造過程更為流暢，從而降低制造成本；4、擴大生產(chǎn)規(guī)模，以促銷配合設(shè)施利用率的提高。在以上低成本的基礎(chǔ)上，公司采用低價戰(zhàn)略，以銷售數(shù)量的增加來補償利潤率的降低。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝后，公司為產(chǎn)品增加了差別化特征，拓寬了產(chǎn)品線，并提供了更好的服務(wù)。1993年3月，公司再次降價，并迫使IBM和其他制造商也降價，但由于公司已經(jīng)降低了成本結(jié)構(gòu)，因而比其他制造商獲得更多的利潤。公司的市場占有率也提高到10%。

2/6/2023282、差異化戰(zhàn)略

差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過提供獨特的產(chǎn)出特性，以及技術(shù)、品牌形象、附加特性及特性服務(wù)等來強化產(chǎn)品特點，增加消費者價值，使消費者愿意支付較高的價格。差別化戰(zhàn)略的實質(zhì)是用差別化特征來提高消費者的轉(zhuǎn)換成本，用產(chǎn)品或服務(wù)在消費者眼中的內(nèi)在優(yōu)越性將消費者與企業(yè)牢牢地捆在一起

2/6/202329①差別化的來源

內(nèi)在來源：質(zhì)量、品種、服務(wù)等等。外顯來源：表現(xiàn)為企業(yè)長期建立的市場形象和品牌吸引力、產(chǎn)品的外觀特征、產(chǎn)品價格等。市場形象和品牌吸引力的差別化作用最強。差別化的可識別性和消費者認可程度較高，差別化標志能維持的時間也較長，差別化戰(zhàn)略的成功率較高。單純外顯差別化，如價格差別、外形差別的成功性則較低。

2/6/202330②差別化戰(zhàn)略的缺陷

差別化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)是正確認識市場對差別化戰(zhàn)略的要求。差別化失敗的原因：企業(yè)提供的差別化特征不被市場認可；差別化的溢價過高；

2/6/202331只重視單個產(chǎn)品的差別化，忽視了對整個價值鏈的培養(yǎng)；因為價值鏈的忽視與損害最終將影響到具體差別化產(chǎn)品的市場效果，造成企業(yè)差別化戰(zhàn)略的失?。黄髽I(yè)的差別化在投資收回之前被模仿；技術(shù)突破削弱了差別化的效果；新技術(shù)可能會根本改變對市場的細分方式，或使某一細分市場徹底消失；不能持續(xù)的差別化。

2/6/2023323、目標集聚戰(zhàn)略

當企業(yè)剛進入一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，資源有限，產(chǎn)品線單一，可以采取目標集中戰(zhàn)略，將企業(yè)的資源投入某個單一領(lǐng)域（將所有的雞蛋放在一個籃子中，然后看好這個籃子）。

2/6/202333、其他正在出現(xiàn)的競爭戰(zhàn)略

1、用戶一體化戰(zhàn)略以用戶經(jīng)濟性作為競爭的基礎(chǔ)，往往采用包括供應(yīng)商、企業(yè)及用戶在內(nèi)的合伙或聯(lián)盟的方式。企業(yè)的活動邊界已經(jīng)由僅包括本企業(yè)擴大到包括消費者活動在內(nèi)的較大的范圍，和用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶要求安排自己的系統(tǒng)等。和用戶捆綁在一起，從而鎖住用戶。2/6/2023342、系統(tǒng)一體化：企業(yè)以與企業(yè)活動直接相關(guān)的整個系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟性為其活動的經(jīng)濟基礎(chǔ)，這一戰(zhàn)略是通過建立并擁有產(chǎn)業(yè)標準來實現(xiàn)的。鎖住業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)和用戶。

2/6/202335、行業(yè)處于不同發(fā)展階時的競爭戰(zhàn)略

總體上說，處于引進和發(fā)展階段的企業(yè)采取發(fā)展型戰(zhàn)略的空間較大；處于成熟階段的企業(yè)則需要考慮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移問題，因此需要對現(xiàn)有業(yè)務(wù)采取維持型戰(zhàn)略的同時，探索向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的機會，以便在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的潛力消失之前，實現(xiàn)向新的更有發(fā)展前景的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移；處于衰退階段的企業(yè)需要同時采取榨取型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略，使企業(yè)的資源迅速向新產(chǎn)品和新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。

2/6/2023361、新興行業(yè)的

競爭戰(zhàn)略

①新興行業(yè)的特征技術(shù)不穩(wěn)定；由于勢均力敵的競爭者較少，企業(yè)在定價上有較大的支配力，但是同時也不存在成熟的消費者和消費者群體。缺乏完善的社會協(xié)作體系；企業(yè)必須考慮⑴是否將這些服務(wù)性業(yè)務(wù)發(fā)展成為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)⑵扶植社會協(xié)作體系的形成，使企業(yè)的資源得以集中在具備優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)上。2/6/202337缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標準；首先進入的企業(yè)往往可以使自己企業(yè)的產(chǎn)品特征、經(jīng)營方式、分銷渠道組織方式或銷售組合成為行業(yè)標準的基礎(chǔ)，從而形成特殊的“在位”優(yōu)勢，這一優(yōu)勢可能會成為其他企業(yè)進入該行業(yè)的有力障礙。

2/6/202338對資本的需求較大；成本較大、對形成市場優(yōu)勢的欲望。規(guī)模沖動；在經(jīng)營行為上表現(xiàn)為銷售導向型和對市場份額的追求，容易忽視差別化和進一步價值創(chuàng)造的作用。戰(zhàn)略不穩(wěn)定，處于逐步探索階段。

2/6/202339②新興行業(yè)的戰(zhàn)略重點

企業(yè)戰(zhàn)略的有效性主要取決于企業(yè)承擔風險的能力、技術(shù)創(chuàng)造的能力、形成供應(yīng)渠道和分銷渠道的能力。應(yīng)注意的問題有：集中資源：將資源集中于新行業(yè)，促使產(chǎn)品盡快形成和被市場接受，確保在該行業(yè)形成足以影響行業(yè)“游戲規(guī)則”的能力和地位。新行業(yè)要選擇與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的、企業(yè)有潛在優(yōu)勢和經(jīng)驗的業(yè)務(wù)。

2/6/202340盡快促使行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成：作為行業(yè)代表的身份能使企業(yè)在行業(yè)形成初期及其后的發(fā)展期內(nèi)獲得較大的利益，但繼續(xù)堅持這一代表身份則有可能使企業(yè)在維持已過時的行業(yè)標準的同時，忽視了戰(zhàn)略變革。不斷創(chuàng)造獨特的供、銷渠道和規(guī)則；

2/6/202341改變行業(yè)進入障礙：新技術(shù)具有在適用技術(shù)、分銷渠道、原材料及其他投入物、成本優(yōu)勢、高風險等方面的進入障礙，但這些障礙消失得很快。行業(yè)越是向發(fā)展和成熟階段進化，進入障礙就越是向資本、規(guī)模、創(chuàng)新等方面傾斜。選擇恰當?shù)倪M入時機：進入得早，企業(yè)承擔的風險和有關(guān)成本高，但是進入障礙相對要低，當有忠誠度較高的客戶、進入早易爭取消費者和供應(yīng)商、學習曲線效應(yīng)強、經(jīng)驗不易被競爭對手模仿也不易因后續(xù)技術(shù)發(fā)展而沖淡等情況下，可以選擇較早進入。

2/6/202342⑴形成原因：產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟；退出壁壘高；市場規(guī)模大。

2/6/202343⑵戰(zhàn)略縮減產(chǎn)品系列：集中資源發(fā)展成功產(chǎn)品，手段有創(chuàng)新、改變產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)或使自己納入新的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)之中、發(fā)展國際化經(jīng)營、向相關(guān)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)轉(zhuǎn)移等。企業(yè)戰(zhàn)略上的重大變革往往發(fā)生在成熟業(yè)務(wù)中。

2/6/2023443、分散狀態(tài)下的競

爭戰(zhàn)略沒有領(lǐng)袖企業(yè)，沒有哪一個能改變產(chǎn)業(yè)狀況，份額都較低。產(chǎn)業(yè)缺乏必要的集中度、產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)缺乏對供應(yīng)商或用戶的支配力量。

2/6/202345原因進入障礙低、缺乏規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線作用、企業(yè)不具備與客戶和供應(yīng)商相抗衡的規(guī)模、市場需求的差別大（如服裝、攝影、計算機軟件等）、較高的退出壁壘（企業(yè)盡量減少投資以避免無法退出的損失）、政府對規(guī)模的控制、新產(chǎn)業(yè)。2/6/202346戰(zhàn)略

“超市”戰(zhàn)略：加強各經(jīng)營點的協(xié)調(diào)和控制，在滿足當?shù)匦枰幕A(chǔ)上，集中使用那些各經(jīng)營點均涉及的活動和資源，取得在共享資源和共享活動上的規(guī)模經(jīng)濟性。增加附加值；進行差別化；

2/6/202347集中于某一地區(qū)，力求成為該地區(qū)的獨占企業(yè)；“剔光骨頭”戰(zhàn)略：盡量降低管理費用、控制成本；適當一體化：增加在產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)上的經(jīng)營。

2/6/2023486.3、產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略是重要的職能戰(zhàn)略之一，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要途徑，產(chǎn)品戰(zhàn)略的實施過程也是培育企業(yè)核心競爭力，并運用核心競爭力的過程。產(chǎn)品戰(zhàn)略的作用在不同的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下是不同的2/6/2023491、市場變化較慢，變化呈現(xiàn)出較強的階段性和規(guī)律性的情況下，企業(yè)發(fā)展的方向性較明確，在較長的時期中產(chǎn)品的相對市場地位較穩(wěn)定，因此企業(yè)可以在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，甚至在總體戰(zhàn)略中對產(chǎn)品的發(fā)展進行詳細的規(guī)劃，這時的產(chǎn)品戰(zhàn)略更多的是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中已經(jīng)規(guī)劃的產(chǎn)品發(fā)展方向和進度的實現(xiàn)；2、當市場發(fā)展表現(xiàn)出：變化周期縮短，各種變化交織，變化覆蓋面廣，變化的可預(yù)測性降低，這時就無法對同一產(chǎn)業(yè)中不同產(chǎn)品的發(fā)展方向和進度進行可操作的規(guī)劃了，這時，產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要性進一步提高。

2/6/202350、產(chǎn)品戰(zhàn)略的基本結(jié)構(gòu)

1、21世紀企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

新市場和新對手的挑戰(zhàn)新技術(shù)的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品、市場的生命周期均縮短利用新技術(shù)的挑戰(zhàn)，越是技術(shù)含量高的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)的變化越是頻繁2/6/2023512、產(chǎn)品戰(zhàn)略的作用

通過產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定，根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定的企業(yè)發(fā)展方向，決定企業(yè)在技術(shù)上和產(chǎn)品上的發(fā)展方向；產(chǎn)品戰(zhàn)略直接決定了對消費者需要的滿足程度

預(yù)測技術(shù)、產(chǎn)品和市場的變化及發(fā)展趨勢利用企業(yè)的核心競爭力決定具體產(chǎn)品戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略實施產(chǎn)品戰(zhàn)略過程管理，保證產(chǎn)品戰(zhàn)略的適時調(diào)整，實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標

2/6/2023523、產(chǎn)品戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)反映了產(chǎn)品自身的邏輯性和層次性，完整的產(chǎn)品戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)包括產(chǎn)品戰(zhàn)略目標、基礎(chǔ)產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略和個別產(chǎn)品戰(zhàn)略四個層次，反映產(chǎn)品不斷發(fā)展的連續(xù)性過程特點。

2/6/202353②基礎(chǔ)產(chǎn)品戰(zhàn)略

基礎(chǔ)產(chǎn)品戰(zhàn)略為處于同一產(chǎn)品線的所有產(chǎn)品提供了開發(fā)的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)產(chǎn)品是由可以運用于一系列產(chǎn)品上的核心技術(shù)的共同因素決定的。在各行業(yè)對其稱呼不同，在計算機行業(yè)稱為平臺，汽車行業(yè)稱為基本車型，化工業(yè)中稱為化學復合劑，等等。企業(yè)基礎(chǔ)產(chǎn)品戰(zhàn)略的實質(zhì)就是確定核心技術(shù)及對核心技術(shù)的開發(fā)規(guī)劃。將產(chǎn)品基礎(chǔ)戰(zhàn)略作為產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個獨立部分，且集中在業(yè)務(wù)單位的高層，有利于集中高層管理的精力和資源。

2/6/202354基礎(chǔ)產(chǎn)品戰(zhàn)略包括以下內(nèi)容選擇適當?shù)募夹g(shù)；尋找形成明顯差別化特性的方面；決定對若干產(chǎn)品基礎(chǔ)的結(jié)合使用，過少不能充分利用市場機會，過多又有可能混淆市場的識別力，使消費者失去選擇的標志；管理基礎(chǔ)產(chǎn)品的壽命周期；保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于其核心技術(shù)，所以，對核心技術(shù)的管理是形成和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

2/6/202355③產(chǎn)品線戰(zhàn)略

因為單個企業(yè)存在資源和能力上的限制，不可能對同一基礎(chǔ)產(chǎn)品上所有的產(chǎn)品線，以及同一產(chǎn)品線上所有產(chǎn)品都進行開發(fā)。產(chǎn)品線戰(zhàn)略就是要決定同一產(chǎn)品基礎(chǔ)上產(chǎn)品線中各產(chǎn)品的類型及發(fā)展順序，實際上是按時間決定產(chǎn)品線上各產(chǎn)品開發(fā)順序的計劃。包括以下內(nèi)容：

2/6/202356決定產(chǎn)品線對細分市場的覆蓋面：主要目標是覆蓋主要細分市場，同時避免在同一時間推出過多的產(chǎn)品，使企業(yè)失去產(chǎn)品中心；決定共同產(chǎn)品基礎(chǔ)上同一產(chǎn)品線中個別產(chǎn)品對基礎(chǔ)產(chǎn)品諸要素的利用情況，從而決定個別產(chǎn)品的差別特征和相鄰產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)；根據(jù)基礎(chǔ)產(chǎn)品及產(chǎn)品線的壽命周期，按時間階段決定個別產(chǎn)品開發(fā)及推出的順序，以及個別產(chǎn)品的升級時機和升級階段；根據(jù)市場條件、競爭要素及資源的可獲性組合，適時調(diào)整產(chǎn)品線。

2/6/202357④個別產(chǎn)品戰(zhàn)略

個別產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃了產(chǎn)品線中各具體產(chǎn)品的開發(fā)順序和開發(fā)進度，個別產(chǎn)品戰(zhàn)略是對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體安排。

2/6/202358、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略

指導企業(yè)通過運用產(chǎn)品擴張或產(chǎn)品創(chuàng)新來取得業(yè)務(wù)上和產(chǎn)品范圍上的擴大，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況使用該戰(zhàn)略。

2/6/2023591、產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略

產(chǎn)品擴張：在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)有的技術(shù)和用戶基礎(chǔ)開發(fā)新產(chǎn)品的過程，將現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢擴展到新產(chǎn)品上，是對現(xiàn)有核心競爭力的擴展。2/6/202360利用企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品上的知識為現(xiàn)有用戶開發(fā)新產(chǎn)品：利用現(xiàn)有產(chǎn)品的核心技術(shù)和獨特技巧；

利用企業(yè)在現(xiàn)有市場上的知識開發(fā)新產(chǎn)品：對現(xiàn)有產(chǎn)品進行某些微調(diào)后打入相關(guān)市場、對現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)進行調(diào)整打入具有相近應(yīng)用方式的市場；

2/6/202361利用現(xiàn)有企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場上的知識開發(fā)新產(chǎn)品：利用現(xiàn)有產(chǎn)品的核心技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，進入相關(guān)市場、利用現(xiàn)有產(chǎn)品的核心技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，進入相似應(yīng)用的新市場、利用獨特技巧開發(fā)新產(chǎn)品，打入直接相關(guān)市場、利用獨特技巧開發(fā)新產(chǎn)品，打入直接相似應(yīng)用的新市場；

多樣化開發(fā)產(chǎn)品：多樣化進入全新市場和多樣化進入全新業(yè)務(wù)。

2/6/2023622、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新戰(zhàn)略是以新技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)，通過新產(chǎn)品開發(fā)建立起一個全新市場的過程。①

機會推動型創(chuàng)新戰(zhàn)略②

預(yù)測推動型創(chuàng)新戰(zhàn)略③

技術(shù)推動型創(chuàng)新戰(zhàn)略2/6/202363普遍存在的對創(chuàng)新的阻力表現(xiàn)為：企業(yè)在戰(zhàn)略上缺乏創(chuàng)新意識，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略方向和對創(chuàng)新機會的敏感性；企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略與其市場要求、企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的發(fā)展目標不一致；企業(yè)缺乏足夠強的核心競爭力；市場對創(chuàng)新的抵制。

2/6/202364、產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略

產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略包括差別化戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、時間戰(zhàn)略、全球產(chǎn)品戰(zhàn)略和自我淘汰戰(zhàn)略，其中差別化戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略是基本的競爭戰(zhàn)略。2/6/202365③技術(shù)、質(zhì)量差別化戰(zhàn)略；④品牌或服務(wù)差別化戰(zhàn)略。

2/6/2023662、價格戰(zhàn)略基礎(chǔ)是低成本，源于低成本設(shè)計優(yōu)勢、開發(fā)過程優(yōu)勢、制造過程優(yōu)勢、經(jīng)驗曲線優(yōu)勢、供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，以及全球規(guī)模優(yōu)勢等2/6/202367①市場領(lǐng)導戰(zhàn)略：用建立價格領(lǐng)導地位的方式作為競爭的基礎(chǔ)，特別是在成熟市場上，采用該戰(zhàn)略的價格領(lǐng)導企業(yè)能縮小自己與高價對手之間因差異化程度不同而造成的對市場吸引力的影響；②滲透價格戰(zhàn)略：迅速降低價格來擴大市場容量，下降的利潤水平就是企業(yè)為推動市場進化而付出的成本，當市場停止擴張后，容易造成價格戰(zhàn)；

2/6/202368③經(jīng)驗曲線定價：根據(jù)對經(jīng)驗曲線的預(yù)計，在產(chǎn)品推出的早期就將價格很快降低到其成本水平，從而迫使對手退出，阻止新進入者；④促銷折扣戰(zhàn)略；⑤撇油價戰(zhàn)略：在新產(chǎn)品推出的初期采用高價，短期內(nèi)盡可能獲得高利潤，采用該價格戰(zhàn)略的企業(yè)多是提供少量高度差別化產(chǎn)品的企業(yè)；⑥價格分檔戰(zhàn)略：在產(chǎn)品線上安排不同價格檔次的產(chǎn)品

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