戰(zhàn)略實(shí)施中管理問題

戰(zhàn)略實(shí)施中管理問題戰(zhàn)略實(shí)施中管理問題表7.1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施在行動之前部署力量；在行動中管理和運(yùn)用力量；注重效能；注重效率；是一種思維過程；是一種行動過程；需要有良好的直覺與分析技能；需要有特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能；只需對幾個人進(jìn)行協(xié)調(diào)要對眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)政策資源配置處理沖突組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配重組、流程再造與電子化工程克服變革阻力保護(hù)自然環(huán)境培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化政策（policies）——指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動。續(xù)表7.2分部目標(biāo)：將分部的收入從2008年的1000萬美元提高到2010年的1500萬美元支持性政策：1、“自2009年1月起，分部銷售員必須每周上交業(yè)務(wù)活動報告，報告內(nèi)容包括：訪問用戶次數(shù)、業(yè)務(wù)旅行的總里程數(shù)、售出的商品單位數(shù)、銷售總金額及發(fā)展新客戶總數(shù)。“（本政策可以避免銷售人員過于偏重某些特定地區(qū)）2、”自2009年1月起，分部將把毛利潤的5%以圣誕節(jié)獎金的形式發(fā)給雇員?！埃ㄟ@一政策可以提高雇員生產(chǎn)效率。）3、”通過采用‘準(zhǔn)時’（just-in-time）生產(chǎn)方式，自2009年1月起將庫存水平降低30%。“（本政策可以減少生產(chǎn)支出，以將更多的資金用于營銷。）續(xù)表7.2

生產(chǎn)部門目標(biāo)：將產(chǎn)量從2008年20000個單位提高到2009年的30000個單位。支持性政策：1、“自2009年1月起，雇員可自愿進(jìn)行多至每周20小時的加班工作?！保ū菊呖山档蛯钠髽I(yè)外部雇工的需要。）2、“自2009年1月起，對全年未缺勤一天的雇員發(fā)放100美元的全勤獎?！保ㄟ@一政策可以減少缺勤并提高生產(chǎn)效率。）3、“自2009年1月起，必須通過租賃，而不是購買得到新設(shè)備。”（本政策可減少債務(wù)支出，從而可將更多的資金投資于生產(chǎn)工藝的現(xiàn)代化。）處理沖突

沖突（conflict）——雙方or多方在同一個問題上的分歧。處理與解決沖突的方法：回避（avoidance）緩解（diffusion）正視（confrontation）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配原因：組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置圖7.1錢德勒的戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進(jìn)建立新的組織結(jié)構(gòu)圖7.2實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)總裁辦公室工程營銷生產(chǎn)運(yùn)作人事會計集中化的參謀圖7.3實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)總裁與很少的助手新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)動作營銷人力資源財務(wù)研究與開發(fā)副總裁營銷副總裁圖7.5實(shí)施橫向多角化戰(zhàn)略的SBU型組織結(jié)構(gòu)研究與開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷財務(wù)總裁公司總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部圖7.6實(shí)施混合多角化戰(zhàn)略的分部結(jié)構(gòu)的競爭形式組織結(jié)構(gòu)總裁法律事務(wù)財務(wù)審計公司總部分部分部分部分部分部分部重組（restructuring）

——精簡（downsizing）、規(guī)模適度化（rightsizing）、減少組織層次（delayering）——在雇員數(shù)量、企業(yè)單位數(shù)量和組織層次數(shù)量方面縮小企業(yè)規(guī)模電子化工程（E-engineering）——企業(yè)充分利用Internet改變分銷商品、采購原材料、吸引用戶以及為用戶服務(wù)的方式的過程變革阻力（resistancetochange）——?dú)臋C(jī)器、缺勤、匿名抱怨、不愿合作等一切消極怠工形式的阻力強(qiáng)制變革戰(zhàn)略（forcechangestrategy）教育變革戰(zhàn)略（educativechangestrategy）理性或自利變革戰(zhàn)略（rationalorself-interestchangestrategy）理性或自利變革戰(zhàn)略的步驟：

杰克·鄧肯（JackDuncan）第一步，邀請員工參加變革和具體的轉(zhuǎn)變過程；第二步，為推動改革需要有一些激勵，確認(rèn)自我利益便是一種最重要的激勵；第三步，為使人們了解變革的目的，需要進(jìn)行耐心的宣傳和溝通；第四步，發(fā)出和接受反饋，每個人都樂于知道事情進(jìn)展如何，以及取得了何種進(jìn)步。艾戈爾·安索夫（CIgorAnsoff）對歷史上從一種思想觀念轉(zhuǎn)變到另一種思想觀念的觀察表明：如果不積極采取措施以促進(jìn)這一轉(zhuǎn)變過程，這一過程將變得充滿矛盾、進(jìn)展遲緩并要耗費(fèi)大量的人力和財力。對變革阻力的管理包括：第一，預(yù)測阻力的中心和強(qiáng)度；第二，消除由誤解和不確定性而導(dǎo)致的不必要的阻力；第三，集中力量，確保對變革的支持；最后，在變革過程中對阻力進(jìn)行監(jiān)視和控制……企業(yè)文化(organizationalculture)企業(yè)在學(xué)會對外適應(yīng)環(huán)境、對內(nèi)實(shí)現(xiàn)一體化的過程中形成的行為方式表7.3文化要素及相應(yīng)定義儀式禮儀宗教儀式神話傳奇?zhèn)髡f故事民間故事象征語言比喻價值觀信念英雄將各種文化表現(xiàn)集中于一個事件的，經(jīng)過相對精心設(shè)計、計劃并具有一定戲劇性的一組活動。它通過社會的相互作用而進(jìn)行，并往往是為了某一觀眾群體的利益。與特定場合或事件相聯(lián)系的一系列儀式。一組標(biāo)準(zhǔn)化的、詳細(xì)的程式和行為，它們可以駕御人們的焦慮與熱情，但很少產(chǎn)生預(yù)期的、技術(shù)性的和在實(shí)際上很重要的結(jié)果。對想像中的事件的戲劇性敘述，通常用于解釋某種事物的起源和轉(zhuǎn)變。同時也包括對于特定方式與行為的實(shí)際收益的未經(jīng)事實(shí)支持的但不被懷疑的信念。對某一群體及其領(lǐng)袖的特殊成就的往往是英雄史詩式的敘述。對一些世代流傳下來的、基于歷史事實(shí)但又已經(jīng)增添了虛構(gòu)情節(jié)的精彩事件的敘述。對真實(shí)事件的有時也將事實(shí)與虛構(gòu)結(jié)合起來的敘述。完全虛構(gòu)性的敘述。作為傳達(dá)意思的載體的物體、行動、事件、性質(zhì)或關(guān)系，通常是靠另一個事物表達(dá)。集團(tuán)成員用聲音和書寫符號來相互傳達(dá)意思的特殊形式或方式。為表達(dá)某種想像或強(qiáng)調(diào)新的或舊的價值觀的簡語。作為行為準(zhǔn)則的生活取向與態(tài)度。對某種特定現(xiàn)象的理解。被組織樹立為眾人榜樣的模范人物。復(fù)習(xí)和討論問題在不采用戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，資源配置可以成為政治性的和特殊性的問題。為什么如此？采用戰(zhàn)略管理是否可以使資源配置更加容易？為什么？從是科學(xué)還是藝術(shù)這一角度比較戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施。為你所熟悉的一個企業(yè)確定一個長期目標(biāo)和兩個支持性年度目標(biāo)。確定并討論適用于你現(xiàn)在的經(jīng)營戰(zhàn)略課程學(xué)習(xí)的三項政策？人事主管和銷售主管間就解雇一名銷售員的問題出現(xiàn)了不同意見，你認(rèn)為何種方法最適合于解決這種矛盾。解釋為什么說企業(yè)文化對于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要。你認(rèn)為在不采用戰(zhàn)略事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)分部數(shù)量的合理上限應(yīng)為多少？為什么？解釋為什么說戰(zhàn)略實(shí)施的成功往往取決于在戰(zhàn)略制定過程中是否曾給管理者和雇員以激勵？第八章戰(zhàn)略實(shí)施中的營銷、財務(wù)、R&D和CIS問題當(dāng)市場的窗戶更迅速地打開與關(guān)閉之時，將研究與開發(fā)同企業(yè)戰(zhàn)略更緊密地相連就顯得尤為重要。——WillianSpenser§1市場營銷問題市場營銷問題市場細(xì)分產(chǎn)品定位市場營銷問題是采用獨(dú)家還是多家銷售渠道是大量采用、少量應(yīng)用還是不應(yīng)用電視廣告是否限制與某單一用戶的業(yè)務(wù)在全部分業(yè)務(wù)中的比重采取價格領(lǐng)先政策還是采用價格跟隨政策提供完全的還是有限的產(chǎn)品質(zhì)量保證銷售人員的報酬完全按銷售提成還是工資與提成相結(jié)合是否在網(wǎng)上進(jìn)行廣告營銷市場細(xì)分（marketsegmentation）按照需求和購買習(xí)慣的不同，將市場分為不同的用戶群組。市場細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的重要策略：諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和多元經(jīng)營戰(zhàn)略都需要通過新市場和新產(chǎn)品來增加銷售；市場細(xì)分可以使企業(yè)利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營；市場細(xì)分決策會直接影響如下營銷組合變量（marketing-mixvariables）:產(chǎn)品、地點(diǎn)、促銷和價格。表8.2市場細(xì)分方式及標(biāo)準(zhǔn)

變量典型細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理的地區(qū)山區(qū)，西北，西南，東北，東南，華北，華南，中部……規(guī)模A，B，C，D城市或標(biāo)準(zhǔn)城市統(tǒng)計區(qū)規(guī)模5000人以下，5000-2萬人，2萬-5萬人，5萬-10萬人，10萬-25萬人，25萬-50萬人，50萬-100萬人，100萬-400萬人，400萬人以上人口密度城區(qū)，郊區(qū)，農(nóng)村氣候北方氣候，南方氣候社會心理的社會階層國家與社會管理者階層，經(jīng)理人員階層，辦事人員階層，個體工商戶階層，商業(yè)服務(wù)業(yè)員工階層，產(chǎn)業(yè)工人階層，農(nóng)業(yè)勞動者階層，城鄉(xiāng)無業(yè)、失業(yè)、半失業(yè)者階層生活方式正統(tǒng)，時髦，嬉皮士個性強(qiáng)迫型，善交際型，權(quán)力型，雄心型表8.2市場細(xì)分方式及標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）

變量典型細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)人口的年齡6歲以下，6-11歲，12-19歲，20-34歲，35-49歲，50-64歲，﹥65性別男性，女性家庭規(guī)模1-2人，3-4人，5人以上收入500元以下，500-1500元，1500-2500元，2500-5000元，﹥5000受教育程度職業(yè)和技術(shù)人員，管理人員，行政官員，業(yè)主，職員及銷售人員，工匠，領(lǐng)班，技工，農(nóng)民，退休人員，學(xué)生，家庭主婦，失業(yè)者宗教佛教，基督教，伊斯蘭教，種族家庭類型單身青年，年輕無子女夫婦，有6歲以下子女的年輕夫婦，有6歲以上子女的年輕夫婦，中年有子女夫婦，子女在18歲以上的中老年夫婦，單身中老年，其他職業(yè)小學(xué)及以下，部分中學(xué)，中學(xué)畢業(yè)，大學(xué)及以上國籍產(chǎn)品定位(productpositioning)確定重點(diǎn)營銷目標(biāo)用戶步驟選擇本產(chǎn)業(yè)的可以有效劃分產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)；畫一個兩維產(chǎn)品定位圖，標(biāo)明兩條軸線所代表的標(biāo)準(zhǔn)；將主要競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)在一個四象限矩陣中；在產(chǎn)品定位圖上確認(rèn)本公司產(chǎn)品或服務(wù)在特定目標(biāo)市場最有競爭力的區(qū)域。尋找空白區(qū)域。建立營銷計劃，對公司的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行恰當(dāng)定位。圖8.1產(chǎn)品定位圖舉例A、銀行業(yè)產(chǎn)品定位圖B、個人計算機(jī)業(yè)產(chǎn)品定位圖個人非個人進(jìn)取保守高能低能用戶服務(wù)好用戶服務(wù)差●●銀行B銀行C●銀行A●●銀行D銀行E●●公司1公司2●●公司3公司4圖8.1產(chǎn)品定位圖舉例C、男士服裝店產(chǎn)品定位圖D、汽車出租市場產(chǎn)品定位圖新式時髦裝傳統(tǒng)日常裝低價格高價格高方便程度低方便程度高用戶忠誠度低用戶忠誠度●一般專業(yè)連鎖店●一般大批量銷售商或折扣店●一般百貨商店●公司1●●公司3公司2以產(chǎn)品定位作為戰(zhàn)略實(shí)施工具經(jīng)驗如下：尋求市場空隙或市場空位（vacantniche）;在各分市場之間不要騎墻；不要在兩個細(xì)分市場中使用同樣的戰(zhàn)略；不要將自己定位于產(chǎn)品定位圖的中心。有效的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略能滿足兩條標(biāo)準(zhǔn)以獨(dú)具特色使企業(yè)區(qū)別于其他競爭者；使用戶對服務(wù)水平的預(yù)期略小于公司的提供能力。財務(wù)會計問題在短期債務(wù)、長期債務(wù)、發(fā)行優(yōu)先股股票、發(fā)行普通股股票這四種融資方式中選擇哪一種；有租賃還是購買固定資產(chǎn)；確定恰當(dāng)?shù)姆旨t比率；采用后進(jìn)先出（LIFO）法，先進(jìn)后出法（FIFO）法還是市場價值會計方法；延長應(yīng)收賬款時間；確定對賬款在特定時間內(nèi)給予的折扣；確定手頭應(yīng)保有的現(xiàn)金量。融資每股收益與利息和稅前收益（earningspershare/earningsbeforeinterestandtaxes,EPS/EBIT）——確定在戰(zhàn)略實(shí)施中，在借債、發(fā)行股票及兩者結(jié)合使用的三者中，何者為最佳融資方式的技術(shù)。這一技術(shù)用于分析在各種假設(shè)的利息和稅款前收益條件下，債務(wù)或發(fā)行股票融資對每股收益的影響。表8.3對ABC公司的EPS/EBIT的分析（單位：百萬元）普通股融資債務(wù)融資組合融資蕭條一般景氣蕭條一般景氣蕭條一般景氣EBIT利息稅前收益（EBT）稅款稅后收益（EAT）已發(fā)行股票數(shù)量EPS2.00.02.01.01.0.128.334.00.04.02.02.0.1216.668.00.08.04.04.0.1233.332.0.101.9.95.95.109.54.0.103.91.951.95.1019.58.0.107.93.953.95.1039.52.0.051.95.975.975.118.864.0.053.951.9751.975.1117.958.0.057.953.9753.975.1136.14圖8.2ABC公司的EPS/EBIT圖0.02.04.06.08.040.036.032.028.024.020.016.012.08.04.0EBITEPS○○○○○○○○○DFCFCSF預(yù)計財務(wù)報表（步驟）

(proformafinancialstatementanalysis)在制定預(yù)計資金平衡表之前要首先制定預(yù)計損益表；用銷售百分比方法預(yù)測損益表中的產(chǎn)品銷售成本（CGS）及其他支出項目，之后再用同一百分比計算未來的CGS；計算預(yù)計凈收益；從凈收益中減去全部紅利支出得到留存收益；預(yù)計資金平衡表中各項目，起始于留存收益（retainedearnings）,之后預(yù)測股東收益、長期負(fù)債、流動負(fù)債、總負(fù)債、總資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及流動資產(chǎn)（按此順序）；對預(yù)計報表進(jìn)行說明。表8.4XYZ公司的預(yù)計損益表和資金平衡表（單位：百萬元）上年度2005年預(yù)計年度2006年說明預(yù)計損益表銷售收入銷售成本毛利銷售費(fèi)用管理費(fèi)用利稅前收益利息支出稅前收益稅款凈收益紅利留存收益1007030105153126624150.00105.0045.0015.007.5022.503.0019.509.759.755.004.75增加50%占銷售額的70%占銷售額的10%占銷售額的5%稅率50%表8.4XYZ公司的預(yù)計損益表和資金平衡表（單位：百萬元）（續(xù)）上年度2005年預(yù)計年度2006年說明預(yù)計資金平衡表資產(chǎn)現(xiàn)金應(yīng)收賬款庫存總流動資產(chǎn)土地廠房與設(shè)備減去折扣廠房與設(shè)備凈值總固定資產(chǎn)總資產(chǎn)負(fù)債應(yīng)付賬款應(yīng)付票據(jù)總流動負(fù)債長期負(fù)債追加股本留存收益總負(fù)債與凈資產(chǎn)52202715501040558210102040202827.754.0045.0056.7515.0080.0020.0060.0075.00131.7510.0010.0020.0070.0035.006.75131.75銜接數(shù)據(jù)增長100%增加3個廠房，每個成本為1000萬元借債3000萬元發(fā)行100000股，每股150元2+4.75表8.5某玩具公司2006年6個月的現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算（單位：1000）7月8月9月10月11月12月1月收入收款支出采購工資租金其他支出稅款設(shè)備付款總支出12000140001500500200—————16200210002100020005003008000————3180031000280002500500400—10000———4140035000140001500500200—————1620022000140001500500200—————162001800070001000500100—————860011000表8.5某玩具公司2006年6個月的現(xiàn)金預(yù)算（續(xù)）現(xiàn)金預(yù)算（單位：1000）7月8月9月10月11月12月1月當(dāng)月凈現(xiàn)金盈余（虧損）未借款情況下的月初現(xiàn)金累積現(xiàn)金（初始現(xiàn)金加盈余或減虧損）減去所希望的現(xiàn)金水平為保持5000單位現(xiàn)金的總未償貸款現(xiàn)金盈余-420060001800-50003200——-108001800-9000-500014000——-10400-9000-19400-500024400——18800-19400