2023年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試重點(diǎn)

緒論

項(xiàng)目：作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的手段而實(shí)現(xiàn)的。是一種手段。

有限的資源（人、財(cái)、物）；有限的時(shí)間（有明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間）

特定目的（產(chǎn)品、服務(wù)、成果，有時(shí)它們是不可見(jiàn)的）

臨時(shí)性：有擬定的開(kāi)始和結(jié)束。一般不合用于項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)、成果。

獨(dú)特性：產(chǎn)品、服務(wù)、成果的獨(dú)特。

漸進(jìn)明細(xì)：項(xiàng)目規(guī)格說(shuō)明書(shū)(project’sspecifications)的漸進(jìn)明細(xì)，務(wù)必與項(xiàng)目范圍的定義要協(xié)調(diào)起來(lái)。

典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)：目的不明確、需求變化頻繁、生命期通常較短、采用大量新技術(shù)……

工作：指平常運(yùn)營(yíng)（Operations）或者項(xiàng)目。區(qū)別：平常運(yùn)營(yíng)是連續(xù)不斷和反復(fù)進(jìn)行；項(xiàng)目是臨時(shí)性、獨(dú)特的。

項(xiàng)目管理（projectmanagement），就是把各種知識(shí)、技能、手段、技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以達(dá)成項(xiàng)目的規(guī)定。

管理一個(gè)項(xiàng)目涉及：辨認(rèn)規(guī)定、擬定目的、權(quán)衡范、時(shí)、成、質(zhì)。

三重制約：范圍、時(shí)間、成本。關(guān)系是，三個(gè)因素之一發(fā)生變化，其它因素中至少有一個(gè)會(huì)受到影響。

獨(dú)特的管理項(xiàng)目的技術(shù)有：工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ、關(guān)鍵途徑分析、掙值ＥＶ管理。

標(biāo)準(zhǔn)——一致批準(zhǔn)建立并由公認(rèn)的機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的文獻(xiàn)，目的是達(dá)成最佳秩序。如計(jì)算機(jī)磁盤(pán)的大小、液壓機(jī)液體的耐熱性規(guī)格。

規(guī)則——政府強(qiáng)制的規(guī)定。如建筑法規(guī)。

兩者之間有灰色區(qū)，標(biāo)準(zhǔn)廣泛應(yīng)用后，就成規(guī)則。

一般的管理：涉及計(jì)劃、組織、人事、執(zhí)行、控制等，涉及一些支持性的學(xué)科：后勤和供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、協(xié)議、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、運(yùn)作計(jì)劃、薪資、福利、職業(yè)規(guī)劃、健康和安全實(shí)踐。

人際關(guān)系技能：溝通、影響、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、談判與沖突管理、解決問(wèn)題。

大項(xiàng)目：是以協(xié)同的方式管理，以獲取單個(gè)項(xiàng)目管理所無(wú)法取得之效益的一組相關(guān)的項(xiàng)目。有時(shí)把一些計(jì)劃（年度施工計(jì)劃）當(dāng)作大項(xiàng)目。

大項(xiàng)目也包含一系列反復(fù)或循環(huán)的工作。

和項(xiàng)目管理相比，大項(xiàng)目管理是對(duì)大項(xiàng)目的集中協(xié)同管理，以達(dá)成大項(xiàng)目的戰(zhàn)略目的和效益。

項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或大項(xiàng)目，并不必須是互相依賴或直接相關(guān)的。

項(xiàng)目組合管理的目的：最大化項(xiàng)目組織的價(jià)值，此外的目的是平衡，使資源得到有效的運(yùn)用。高級(jí)經(jīng)理或高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

子項(xiàng)目可由一系列較小的項(xiàng)目組成。

由項(xiàng)目管理辦公室（ＰＭＯ）管理的項(xiàng)目除了彼此相關(guān)的管理外，不必要有特定的關(guān)系。

項(xiàng)目管理者和ＰＭＯ的區(qū)別：追求不同的目的，受不同的需求所驅(qū)使。ＰＭＯ的工作目的包含組織級(jí)的觀點(diǎn)，對(duì)所有項(xiàng)目之間的共享組織資源進(jìn)行優(yōu)化使用。ＰＭＯ管理整體的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和所有的項(xiàng)目依賴關(guān)系。

項(xiàng)目管理的目的是合理分派資源，最優(yōu)運(yùn)用。

美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)ＰＭＩ——項(xiàng)目管理的知識(shí)體系ＰＭＢＯＫ(ＩＳＯ10006)——項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證ＰＭＰ

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的一般規(guī)定：

知識(shí)（三個(gè)部分：項(xiàng)目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)、客戶行業(yè)）；二、經(jīng)歷（三個(gè)部分：項(xiàng)目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)、客戶行業(yè)）三、協(xié)調(diào)能力；四、職業(yè)道德；五、溝通與表達(dá)能力；六、領(lǐng)導(dǎo)能力。

做好一個(gè)項(xiàng)目管理：角色、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃、一把手工程、用戶參與。

項(xiàng)目生命期和組織

從項(xiàng)目生命周期的一個(gè)階段，轉(zhuǎn)到另一個(gè)階段，通常是某種形式的技術(shù)交接。如風(fēng)險(xiǎn)可以接受，后一階段可以在前一階段可交付成果通過(guò)驗(yàn)收之前開(kāi)始。

項(xiàng)目生命周期描述文獻(xiàn)可以很概要，也可很具體。

階段的正式完畢不涉及核準(zhǔn)隨后的階段。每一階段都要正式啟動(dòng)，一次審查可以核準(zhǔn)兩件事。

項(xiàng)目生命期的擬定，還會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。

項(xiàng)目生命期是產(chǎn)品生命期的一部分。

典型的生命期模型

瀑布模型 對(duì)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)審，成果確認(rèn)后進(jìn)入下一階段。

螺旋模型 （迭代與瀑布結(jié)合）是一系列增量發(fā)布，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，合用于龐大復(fù)雜、高風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)。

迭代模型 初始、細(xì)化、構(gòu)造、移交四個(gè)階段；構(gòu)造階段進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估。

可行性分析（技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、操作），從有益、也許、必要三方面對(duì)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益進(jìn)行分析。

軟件系統(tǒng)的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)方法：概要、具體設(shè)計(jì)。

硬件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)、設(shè)備選型、系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計(jì)。

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：軟件系統(tǒng)的編碼與實(shí)現(xiàn)；硬件設(shè)備的購(gòu)置與安裝。

實(shí)行：軟件系統(tǒng)的安裝調(diào)試、驗(yàn)收……

運(yùn)營(yíng)與維護(hù)：備份、恢復(fù)、系統(tǒng)功能的修改與增長(zhǎng)。

項(xiàng)目干系人在參與項(xiàng)目時(shí)責(zé)任與權(quán)限大小變化很大，并且在項(xiàng)目生命期的不同階段也會(huì)變化。

項(xiàng)目干系人還涉及班子成員及其家庭、個(gè)別公民以及整個(gè)社會(huì)。

干系人的角色和責(zé)任也許重迭。

即使該項(xiàng)目自身就是這個(gè)組織自身時(shí)，仍然要受到啟動(dòng)項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的影響。

組織文化經(jīng)常會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生直接的影響。

職能型組織內(nèi)仍然可以有項(xiàng)目存在，但是項(xiàng)目的范圍通常會(huì)限制在職能部門(mén)內(nèi)。

純職能型項(xiàng)目，設(shè)計(jì)階段被稱為設(shè)計(jì)項(xiàng)目，并且僅僅涉及工程部的人員。

ＰＭＯ可以存在于任何組織結(jié)構(gòu)中，涉及職能型組織。ＰＭＯ會(huì)授權(quán)給個(gè)別的項(xiàng)目經(jīng)理，他就具有對(duì)指定項(xiàng)目的所有權(quán)限，并且只有ＰＭＯ才可以對(duì)其進(jìn)行撤換。

假如職能型組織要設(shè)立ＰＭＯ，需要添加一個(gè)標(biāo)為ＰＭＯ的方框，并將其放在總裁層級(jí)和項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí)之間。

項(xiàng)目管理系統(tǒng)是指用于管理項(xiàng)目的工具、技術(shù)、方法、資源和規(guī)程，這個(gè)系統(tǒng)在項(xiàng)目管理計(jì)劃中予以規(guī)定，其內(nèi)容隨應(yīng)用領(lǐng)域、組織影響、項(xiàng)目復(fù)雜性、現(xiàn)有系統(tǒng)的有效性等而改變。

項(xiàng)目管理過(guò)程（20230115）

過(guò)程：須執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動(dòng)和活動(dòng)。這些過(guò)程稱之為知識(shí)域。

面向產(chǎn)品的過(guò)程一般都由項(xiàng)目生命期規(guī)定，并因應(yīng)用領(lǐng)域而異。

項(xiàng)目管理過(guò)程和產(chǎn)品的過(guò)程從項(xiàng)目開(kāi)始到其結(jié)束始終重迭與交互作用。

在一個(gè)過(guò)程未采用成功的行動(dòng)，通常會(huì)對(duì)這一過(guò)程和其它有關(guān)的過(guò)程產(chǎn)生不利影響。

項(xiàng)目管理過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)——規(guī)劃——執(zhí)行——監(jiān)控——收尾

盡管項(xiàng)目章程也許是由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)編寫(xiě)完畢，但是否批準(zhǔn)和投資項(xiàng)目，卻是在項(xiàng)目外決定的。

許多大型或復(fù)雜的項(xiàng)目被劃分出階段，在每個(gè)階段的開(kāi)始，要重新評(píng)估項(xiàng)目的范圍和目的。

啟動(dòng)過(guò)程組：

１、制定項(xiàng)目章程，由項(xiàng)目外的組織，或大項(xiàng)目管理，或項(xiàng)目組合管理部門(mén)負(fù)責(zé)。

２、制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（初步）。擬定項(xiàng)目的需求、邊界、接受的方法和高層次范圍控制的方式，并將這形成文獻(xiàn)。

當(dāng)項(xiàng)目生存周期內(nèi)出現(xiàn)明顯的項(xiàng)目變更時(shí)，會(huì)重新觸發(fā)一個(gè)或多個(gè)規(guī)劃過(guò)程，也許的話，還會(huì)涉及到一些啟動(dòng)過(guò)程。

若項(xiàng)目被劃分為階段，會(huì)影響到計(jì)劃反復(fù)的頻率；變更會(huì)對(duì)管理計(jì)劃產(chǎn)生重大的影響；“滾動(dòng)波計(jì)劃”意味著一個(gè)迭代和連續(xù)的過(guò)程。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)讓所有項(xiàng)目干系人參與項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程。

當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃工作結(jié)束時(shí)，不管是由組織還是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，都要有明確的指導(dǎo)方針。

執(zhí)行上的偏差通常會(huì)導(dǎo)致重新計(jì)劃，這些變更也許會(huì)也也許不會(huì)影響項(xiàng)目管理計(jì)劃。

變更申請(qǐng)如被批準(zhǔn)，也許需要建立新的項(xiàng)目基線，執(zhí)行這些過(guò)程會(huì)花掉大半的項(xiàng)目預(yù)算。

一旦偏差危及項(xiàng)目目的，將再次進(jìn)行計(jì)劃過(guò)程組內(nèi)相應(yīng)的項(xiàng)目管理過(guò)程。這會(huì)更新項(xiàng)目管理計(jì)劃。

收尾以正式的形式擬定項(xiàng)目或階段已經(jīng)結(jié)束。

不是所有的項(xiàng)目都需要所有的過(guò)程；也不是所有的交互過(guò)程都會(huì)運(yùn)用在所有的項(xiàng)目上。

一些過(guò)程的輸出也許被事先定義成某些約束條件。

當(dāng)一個(gè)通常發(fā)生在計(jì)劃階段的過(guò)程，在執(zhí)行階段被再次訪問(wèn)或更新時(shí)，它與項(xiàng)目計(jì)劃階段所執(zhí)行的過(guò)程是相同的——而不是一個(gè)額外的、新的過(guò)程。

項(xiàng)目可行性研究與評(píng)估

可行性涉及三個(gè)方面：也許性、效益性、必要性

必要性涉及社會(huì)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)意愿、人員素質(zhì)、認(rèn)知水平等。

也許性涉及技術(shù)、物資、資金、人員支持等。

可行性有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營(yíng)環(huán)境可行性分析等。

風(fēng)險(xiǎn)、人力資源、技術(shù)、物資屬于技術(shù)可行性。

敏感性分析屬于經(jīng)濟(jì)可行性分析。

運(yùn)營(yíng)環(huán)境是制約信息系統(tǒng)在用戶單位發(fā)揮效益的關(guān)鍵。

“立項(xiàng)”決策：依據(jù)初步可行性研究報(bào)告形成項(xiàng)目建議書(shū)，通過(guò)審查。

初步可行性研究與具體可行性研究不同的是，占有的資源細(xì)節(jié)有較大差異。

在初步項(xiàng)目可行性研究之前可進(jìn)行項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究，假如就投資也許性已進(jìn)行了項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究，那么項(xiàng)目的初步可行性研究階段往往可省去。

假如有足夠多的數(shù)據(jù)，有時(shí)也可越過(guò)初步項(xiàng)目可行性研究階段。

必須把估計(jì)項(xiàng)目的重要投資支出和生產(chǎn)成本作為初步項(xiàng)目可行性研究的一部分，并不一定只依靠的確的報(bào)價(jià)單作為估計(jì)根據(jù)，以往的項(xiàng)目數(shù)據(jù)可作為重要的參考。

投資前輔助研究假如在項(xiàng)目可行性研究之前或與項(xiàng)目可行性研究一起進(jìn)行，其內(nèi)容則構(gòu)成項(xiàng)目可行性研究的一個(gè)必不可少的部分。

如一項(xiàng)基本投入是決定因素，而輔助研究有也許表白否認(rèn)結(jié)果，則輔助研究放在可行性研究之前。

如一項(xiàng)具體功能的具體研究過(guò)于復(fù)雜，則輔助研究與可行性研究可分頭同時(shí)進(jìn)行。

輔助研究的費(fèi)用必須和項(xiàng)目可行性研究的費(fèi)用聯(lián)系起來(lái)考慮。

投資前期的四個(gè)階段：機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、具體可行性研究、評(píng)估與決策。前三個(gè)階段可省略或合二為一，但具體可行性研究是不可缺少的。機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、具體可行性研究也是項(xiàng)目論證的三個(gè)階段。

最終提交的可行性研究報(bào)告，是成為進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估和決策的依據(jù)。

初步可行性研究報(bào)告——項(xiàng)目建議書(shū)——具體可行性研究報(bào)告

具體可行性研究的基本原則：科學(xué)性、客觀性、公正性。

具體可行性研究的方法：

投資估算法，規(guī)定盡量準(zhǔn)確。0.6次方法則的指數(shù)估算法；因子估算法；單位能力投資估算法。

增量?jī)粜б娣ǎㄓ袩o(wú)比較法）。有項(xiàng)目時(shí)的成本（效益）與無(wú)項(xiàng)目時(shí)的成本（效益）比較，求其差額。

最終用途或消費(fèi)系數(shù)法，對(duì)評(píng)價(jià)中間產(chǎn)品特別合用。

單位成本，其供應(yīng)彈性愈低，則價(jià)格就愈高。

必須把額外的運(yùn)送所需費(fèi)用列入投資費(fèi)用與生產(chǎn)成本的計(jì)算。

設(shè)備選擇和技術(shù)選擇是互相依存的。

投資費(fèi)用就是固定資本與凈周轉(zhuǎn)資金的合計(jì)。固定資本除了固定投資外，還涉及開(kāi)發(fā)前的所有投資費(fèi)用。

在不同的研究設(shè)計(jì)階段，投資估算的精確性不同。初步可行性20%，可行性10%，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)5%。

為一個(gè)項(xiàng)目調(diào)拔資金，這不僅對(duì)任何投資決定，并且對(duì)項(xiàng)目擬定和投資前分析都是明顯的基本先決條件。在進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究之前，就應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目籌資的也許性做出初步估計(jì)。

開(kāi)發(fā)總成本為四大類(lèi)：研發(fā)成本、行政管理費(fèi)、銷(xiāo)售與分銷(xiāo)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和折舊。前三類(lèi)成本的總和稱為經(jīng)營(yíng)成本。

財(cái)務(wù)報(bào)表的格式，不應(yīng)隨意改變。

公司經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)：靜態(tài)評(píng)價(jià)法（投資收益率、投資回收期）、動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)法（凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、外部收益率、動(dòng)態(tài)投資期、收益/成本比值法）

國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)在評(píng)估方法上及數(shù)據(jù)解決不完全與公司經(jīng)濟(jì)評(píng)估相同。采用社會(huì)價(jià)格、社會(huì)貼現(xiàn)率。

一般能建立函數(shù)關(guān)系的，多為直接效益或顯性效益。

“先論證，后決策”是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本原則。項(xiàng)目論證圍繞市場(chǎng)需求、開(kāi)發(fā)技術(shù)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)三個(gè)方面展開(kāi)調(diào)查和分析。市場(chǎng)是前提，技術(shù)是手段，經(jīng)濟(jì)是核心。

項(xiàng)目論證——項(xiàng)目評(píng)估

項(xiàng)目前評(píng)價(jià)的作用：

項(xiàng)目論證是籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；是防范風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目效率的重要保證。

項(xiàng)目評(píng)估是指在項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國(guó)家、銀行或有關(guān)機(jī)構(gòu)）進(jìn)行評(píng)價(jià)分析與論證，進(jìn)而判斷是否可行的一個(gè)評(píng)估過(guò)程。

政府主管部門(mén)對(duì)某些大型信息化建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目建議書(shū)也要進(jìn)行評(píng)估，程序和內(nèi)容與可行性研究的評(píng)估基本相同，只是重點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的必要性進(jìn)行評(píng)估。

項(xiàng)目評(píng)估的最終成果是項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。

項(xiàng)目整體管理（20230117）

某個(gè)過(guò)程不需要，并不意味著你不去考慮該過(guò)程。過(guò)程之間的接口通常是交互式的。

項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔，項(xiàng)目章程要么由項(xiàng)目組織以外的發(fā)起人或資助人發(fā)布，要么由組織內(nèi)某個(gè)級(jí)別的管理層發(fā)布，以便為該項(xiàng)目提供所需的資金。

工作說(shuō)明書(shū)（ＳＯＷ）

可以作為投標(biāo)文檔的一部分從客戶那里得到，例如邀標(biāo)書(shū)，或者作為協(xié)議的一部分得到。工作說(shuō)明書(shū)需要說(shuō)明：業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計(jì)劃。

環(huán)境和組織因素（含：基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）

組織過(guò)程資產(chǎn)（含：組織中指導(dǎo)工作的過(guò)程和規(guī)程、組織級(jí)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)（配置管理或財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)、歷史信息））

項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（初步）的內(nèi)容：項(xiàng)目的邊界、需求和交付物、風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度里程碑、初始ＷＢＳ、成本概算、配置管理的需求等。

對(duì)于包含多個(gè)階段的項(xiàng)目，項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)可以在后續(xù)階段中進(jìn)行驗(yàn)證和修正。

項(xiàng)目目的應(yīng)當(dāng)被清楚定義，并且可以是最終實(shí)現(xiàn)的。

項(xiàng)目目的的特性：多目的性（時(shí)間、成本、技術(shù)或質(zhì)量）、優(yōu)先性、層次性

項(xiàng)目管理計(jì)劃是通過(guò)整體變更控制過(guò)程進(jìn)行更新和修訂的。項(xiàng)目管理計(jì)劃可以是概要的或具體的，并且可以包含一個(gè)或多個(gè)輔助計(jì)劃。

監(jiān)督工作貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命期。

書(shū)面變更必須有項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員或外部組織予以接受或拒絕。

項(xiàng)目范圍管理（20230117）

產(chǎn)品范圍——比如產(chǎn)品的需求說(shuō)明書(shū)

項(xiàng)目范圍——要完畢產(chǎn)品需求說(shuō)明書(shū)上的內(nèi)容，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完畢哪些工作，在初期，是用范圍說(shuō)明書(shū)來(lái)定義的。

項(xiàng)目范圍是否完畢，以項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、ＷＢＳ和ＷＢＳ字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完畢，以產(chǎn)品的需求說(shuō)明書(shū)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

項(xiàng)目的目的只是項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制的一個(gè)基礎(chǔ)依據(jù)，不能作為項(xiàng)目范圍的一個(gè)具體細(xì)化過(guò)的工作范圍部分。項(xiàng)目范圍的“圈定”，并不代表項(xiàng)目范圍就是可控制的。因此要進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目范圍定義，減少風(fēng)險(xiǎn)。

工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法。項(xiàng)目范圍確認(rèn)是貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命期，甚至是最后項(xiàng)目評(píng)價(jià)的總結(jié)。

項(xiàng)目范圍變更控制實(shí)際發(fā)生在項(xiàng)目實(shí)行階段，也就是計(jì)劃執(zhí)行階段。

項(xiàng)目范圍管理水平的低下是項(xiàng)目失敗的重要因素之一。（重點(diǎn)是做好：用戶參與、明確的規(guī)定說(shuō)明、范圍變更管理的程序設(shè)立）

項(xiàng)目范圍邊界一定是閉合的。

最低層的ＷＢＳ單元叫做工作包，是我們進(jìn)行進(jìn)度安排、成本估計(jì)和監(jiān)控的基礎(chǔ)。

ＷＢＳ大量的分解工作會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率減少、資源浪費(fèi)、工作效率低下等弊病。

ＷＢＳ最終的結(jié)構(gòu)可以有以下幾種：

把重要的項(xiàng)目可交付物和子項(xiàng)目作為第一層；

外包的子項(xiàng)目結(jié)構(gòu)；

把項(xiàng)目的生命期作為一層，項(xiàng)目交付物作為第二層。

在每個(gè)ＷＢＳ分支采用不同的分解方法。

對(duì)ＷＢＳ進(jìn)行分解是指把某層上的ＷＢＳ單元再進(jìn)行分解，每個(gè)單元都是可以被驗(yàn)證的。每一個(gè)單元都應(yīng)當(dāng)被分派且僅分派給一個(gè)執(zhí)行組織。

組成要素應(yīng)當(dāng)用有形的、可檢查的結(jié)果來(lái)描述，以便進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。既可涉及產(chǎn)品，又可涉及服務(wù)。

工作分解結(jié)構(gòu)一般3至5層，假如層次過(guò)多，最佳進(jìn)一步劃提成不同的子項(xiàng)目。

工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)果——形成ＷＢＳ，完畢項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的更新。

范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問(wèn)題；質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果是否滿足質(zhì)量需求的問(wèn)題。

質(zhì)量控制先，范圍確認(rèn)后，但這兩個(gè)過(guò)程也可以并行執(zhí)行。

已被客戶接受的交付物，要以書(shū)面的形式記錄下來(lái)，沒(méi)有被客戶接受的交付物也要記錄下來(lái)，同時(shí)還要記錄未被客戶接受的因素。交付物有也許是中間交付物。每一次驗(yàn)收都需要客戶的書(shū)面確認(rèn)。

有些沒(méi)有必要通過(guò)流程解決的變更，可以授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)成員完畢，但有些直接關(guān)系到項(xiàng)目成本和進(jìn)度增長(zhǎng)的變更，一定要通過(guò)變更控制系統(tǒng)來(lái)解決。

項(xiàng)目時(shí)間管理（20230117）

活動(dòng)清單應(yīng)當(dāng)采用文檔形式，對(duì)這些活動(dòng)的辨認(rèn)以及歸檔的過(guò)程就叫做活動(dòng)定義。

工作分解結(jié)構(gòu)和活動(dòng)清單通常按順序編制——工作分解結(jié)構(gòu)作為編制最終活動(dòng)清單的基礎(chǔ)。

控制賬戶：高層管理者的控制點(diǎn)可以設(shè)在工作分解結(jié)構(gòu)中工作包層次以上選定的管理點(diǎn)（選定水平上的具體組成部分）上。尚未規(guī)劃有關(guān)的工作包時(shí)，這些控制點(diǎn)用作規(guī)劃的基礎(chǔ)。在控制賬戶內(nèi)完畢的所有工作，應(yīng)記錄并歸檔于某一控制賬戶計(jì)劃中。

規(guī)劃組合：是工作分解結(jié)構(gòu)中控制賬戶以下，但在工作包以上的工作分解結(jié)構(gòu)組成部分。

項(xiàng)目活動(dòng)清單是項(xiàng)目活動(dòng)定義的重要輸出。清單中必須列出一個(gè)項(xiàng)目所需開(kāi)展的所有活動(dòng)。

活動(dòng)排序：在較小的項(xiàng)目，或在大中型項(xiàng)目的初期階段，手工方式也許更為有效。

前導(dǎo)圖法ＰＤＭ：?jiǎn)未?hào)網(wǎng)絡(luò)圖。運(yùn)用節(jié)點(diǎn)表達(dá)活動(dòng)，用箭線表達(dá)活動(dòng)邏輯。

Ｐ135圖7.3，有ＥＳ,ＬＳ,ＥＦ,ＬＦ時(shí)間

ＦＳ：結(jié)束－開(kāi)始，先行活動(dòng)必須結(jié)束，后續(xù)活動(dòng)才干開(kāi)始。

ＦＦ：結(jié)束－結(jié)束，先行活動(dòng)結(jié)束后，后續(xù)活動(dòng)才干結(jié)束。

ＳＳ：開(kāi)始－開(kāi)始，先行活動(dòng)開(kāi)始后，后續(xù)活動(dòng)才干開(kāi)始。

ＳＦ：開(kāi)始－結(jié)束，先行活動(dòng)開(kāi)始后，后續(xù)活動(dòng)才干結(jié)束。

箭線圖法ＡＤＭ:雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖。

每一事件必須有唯一的一個(gè)代號(hào)，即網(wǎng)絡(luò)圖中不會(huì)有相同的代號(hào)。

虛活動(dòng)（dummyactivity）不消耗時(shí)間，可以用于避免多個(gè)起點(diǎn)或終點(diǎn)引起的混淆。只要有必要，所有的懸點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)通過(guò)虛活動(dòng)來(lái)消除。

進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板——當(dāng)一項(xiàng)目中包含幾個(gè)相同或幾乎相同內(nèi)容時(shí)。

活動(dòng)之間的先后順序叫依賴關(guān)系：１、強(qiáng)制性依賴關(guān)系（自身存在、無(wú)法改變的邏輯關(guān)系，也稱為硬邏輯關(guān)系）；２、可自由解決的依賴關(guān)系（人為組織擬定，可先可后，建立在最佳實(shí)踐上，也被認(rèn)為是首選邏輯、優(yōu)先邏輯、軟邏輯）；３、外部依賴關(guān)系（項(xiàng)目與非項(xiàng)目活動(dòng)之間的關(guān)系）

時(shí)間提前與滯后量，以及相關(guān)的假設(shè)條伯應(yīng)以文檔的形式記錄下來(lái)。提前或推遲后繼活動(dòng)。

假如不定義活動(dòng)順序，就無(wú)法使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵途徑分析。

活動(dòng)資源估算，必須和成本估算相結(jié)合。

活動(dòng)資源估算的輸出——有資源分解結(jié)構(gòu)（ＲＢＳ），能顯示資源分類(lèi)和資源類(lèi)型的層次結(jié)構(gòu)。

歷時(shí)估算——輸入有資源日歷、項(xiàng)目管理計(jì)劃（含風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、活動(dòng)成本估計(jì)）

風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：在進(jìn)行活動(dòng)歷時(shí)估算時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要考慮項(xiàng)目中已經(jīng)辨認(rèn)出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)信息。

活動(dòng)歷時(shí)估算的工具和技術(shù)：三類(lèi)參專家，預(yù)留時(shí)間。

關(guān)鍵途徑法ＣＰＭ是一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，不考慮任何資源限制。

最早與最遲日期兩者之間的差值——“總時(shí)差”，關(guān)鍵途徑有零或負(fù)值的總時(shí)間差，其計(jì)劃活動(dòng)叫做“關(guān)鍵活動(dòng)”。

自由時(shí)差就是不延誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接后繼活動(dòng)最早開(kāi)始時(shí)間的條件下，計(jì)劃活動(dòng)可以推遲的時(shí)間長(zhǎng)短。

關(guān)鍵鏈法：另一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，可以根據(jù)有限的資源對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。（結(jié)合了擬定性與隨機(jī)性）

進(jìn)度壓縮：

趕工。盡量少增長(zhǎng)費(fèi)用的前提下最大限度地縮短項(xiàng)目所需要的時(shí)間。并非總能產(chǎn)生可行的方案，反而經(jīng)常增長(zhǎng)成本。

快速跟進(jìn)。同時(shí)執(zhí)行階段或活動(dòng)。其往往導(dǎo)致返工，并通常會(huì)增長(zhǎng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)當(dāng)盡量限制使用超前或滯后，與其相關(guān)的假設(shè)也應(yīng)當(dāng)被記錄下來(lái)。

甘特圖可用于ＷＢＳ的任何層次，其時(shí)間單位可以從年到月甚至到日。

有效項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)、定期地將它與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采用必要的糾正措施。

加速項(xiàng)目進(jìn)度的重點(diǎn)應(yīng)放在有負(fù)時(shí)差的途徑上，時(shí)差負(fù)值越大的途徑其考察的優(yōu)先級(jí)越高。

對(duì)于沒(méi)有負(fù)時(shí)差的項(xiàng)目，重要的是不要使它出現(xiàn)耽擱或延誤而最終導(dǎo)致時(shí)差的減少，經(jīng)常舉行項(xiàng)目會(huì)議也是解決進(jìn)度控制問(wèn)題的很好的手段。

項(xiàng)目成本管理（20230123）

可控和不可控的成本應(yīng)當(dāng)分別估算和預(yù)算。

在某些項(xiàng)目上，特別是小型項(xiàng)目，成本估算和預(yù)算可被視為一個(gè)過(guò)程。

項(xiàng)目成本估算與項(xiàng)目造價(jià)：有聯(lián)系有區(qū)別，項(xiàng)目造價(jià)＝項(xiàng)目成本+賺錢(qián)

成本估算要積極尋找有替代效應(yīng)的成本，努力使項(xiàng)目預(yù)期收益最大化。在某些情況下，估算者也可以采用其他的測(cè)量單位，如人Ｘ日，人Ｘ小時(shí)等，來(lái)方便管理成本控制。

商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)——是屬于公司環(huán)境因素，非組織過(guò)程資產(chǎn)。

類(lèi)比估算法又稱“自上而下估算法”，是最簡(jiǎn)樸的成本估算技術(shù)，實(shí)質(zhì)上是一種專家判斷法，準(zhǔn)確性比較差。

擬定資源費(fèi)率——了解資源的單價(jià)。假如不能知道確切的單價(jià)，也要對(duì)單價(jià)進(jìn)行估計(jì)。

☆應(yīng)急儲(chǔ)備——是由項(xiàng)目經(jīng)理自由使用的估算費(fèi)用，用來(lái)解決預(yù)期但不擬定的事件。這些事件被稱為“已知的未知事件”，是項(xiàng)目范圍和成本基準(zhǔn)的一部分。

在成本估算中，質(zhì)量成本是必須考慮的因素。

項(xiàng)目成本估算結(jié)果文獻(xiàn)還要涉及為了對(duì)付項(xiàng)目也許會(huì)碰到的某些意外事件（通貨膨脹、意外事故等）所支付的具有不可預(yù)見(jiàn)性的意外成本。

成本估算結(jié)果通常用貨幣單位——“元”來(lái)表達(dá)；但有時(shí)為了管理方便，也可采用勞動(dòng)工時(shí)、工日和一些實(shí)物量指標(biāo)表達(dá)，如噸、公里等。

成本預(yù)算——是將項(xiàng)目的成本估算分派到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作上?；顒?dòng)或工作包應(yīng)在項(xiàng)目章程提供整體預(yù)算批準(zhǔn)后進(jìn)行，但是最高級(jí)的ＷＢＳ構(gòu)件估算應(yīng)在具體的預(yù)算申請(qǐng)和工作授權(quán)之前完畢。（預(yù)算在估算后）

成本預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)度有聯(lián)系。

☆管理儲(chǔ)備——是為應(yīng)對(duì)未計(jì)劃但也許需要的范圍和成本的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算。它們是“未知的”，項(xiàng)目經(jīng)理在使用之前必須得到批準(zhǔn)。管理儲(chǔ)備不是項(xiàng)目成本基線的一部分，但包含在項(xiàng)目的預(yù)算中。它們未被作為預(yù)算進(jìn)行分派，因而不是掙值計(jì)算的一部分。（管理儲(chǔ)備在預(yù)算中但不分派，不是成本基線，不能掙值計(jì)算）

資金需求是從成本基線中獲得的。盡管在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，管理儲(chǔ)備的數(shù)量可以明確，但在執(zhí)行中當(dāng)管理儲(chǔ)備得到應(yīng)用，成本基線和鈔票流的執(zhí)行曲線將會(huì)改變。

有效成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時(shí)的分析成本績(jī)效。

變更申請(qǐng)是項(xiàng)目的干系人以口頭或者書(shū)面的方式提出，有關(guān)項(xiàng)目的任何變動(dòng)都必須通過(guò)項(xiàng)目業(yè)主/客戶的批準(zhǔn)。提出成本變更申請(qǐng)的人是一切項(xiàng)目干系人。由項(xiàng)目業(yè)主/客戶最終判斷是否接受代價(jià)。

掙值管理——綜合范圍、時(shí)間、成本的方法。

計(jì)劃值ＰＶ，實(shí)際成本ＡＣ，掙值ＥＶ，剩余工作的成本估算ＥＴＣ。Ｐ165

ＥＴＣ=總的ＰＶ－已完畢的ＰＶ=剩余工作的ＰＶ*ＣＰＩ

成本偏差CV=EV-AC,成本績(jī)效CPI=EV/AC

進(jìn)度偏差SV=EV-PV,進(jìn)度績(jī)效SPI=EV/PV

預(yù)測(cè)技術(shù)

竣工估算ＥＡＣ。

ＥＡＣ=ＡＣ+ＥＴＣ（用于環(huán)境變化，新估算）

ＥＡＣ=ＡＣ+ＢＡＣ-ＥＶ（偏差不會(huì)再發(fā)生）

ＥＡＣ=ＡＣ+(ＢＡＣ-ＥＶ)/ＣＰＩ(ＣＰＩ是累積ＣＰＩ,偏差也是將來(lái)的)

項(xiàng)目質(zhì)量管理（20230124）

質(zhì)量管理的一個(gè)關(guān)鍵因系是通過(guò)項(xiàng)目范圍管理轉(zhuǎn)換隱含需求為項(xiàng)目需求。質(zhì)量和等級(jí)不同。精確和對(duì)的是不相等的。精確是指一致性，對(duì)的是指對(duì)的性，度量值非常接近真實(shí)值。精確度量不需要對(duì)的，非常對(duì)的的度量不需要精確。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須擬定對(duì)的或精確的限度。

質(zhì)量的內(nèi)涵涉及功能、美學(xué)性、特殊性、一致性、安全性、可靠性、壽命、售后服務(wù)等多方面。

ＩＳＯ9000事實(shí)上是由計(jì)劃、控制、文檔工作三部分組成循環(huán)的體系。

項(xiàng)目質(zhì)量管理涉及（計(jì)劃、保證、控制）。

質(zhì)量保證——用于有計(jì)劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)（例如審計(jì)或同行審查），保證項(xiàng)目中的所有必須過(guò)程滿足項(xiàng)目干系人的盼望。

質(zhì)量控制——監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以擬定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的因素。

與質(zhì)量有關(guān)的產(chǎn)品是指實(shí)物和服務(wù)，項(xiàng)目質(zhì)量管理是對(duì)項(xiàng)目自身的交付物、項(xiàng)目管理過(guò)程自身二類(lèi)。

要考慮質(zhì)量成本。

質(zhì)量策略（針對(duì)質(zhì)量作出的全面的意圖和方向）由組織的高層正式的發(fā)布，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)針對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量策略，有責(zé)任保證所有的項(xiàng)目干系人知道該策略。

現(xiàn)代質(zhì)量管理中的一項(xiàng)基本原則——質(zhì)量出自計(jì)劃和設(shè)計(jì)，而非出自檢查。

閾值——以成本、時(shí)間、資源價(jià)值等參數(shù)來(lái)定義，是產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)的一部分。

一致成本——為達(dá)成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的所有工作所發(fā)生的所有成本。

不一致成本——由于不符合規(guī)定引起的所有工作成本。

質(zhì)量計(jì)劃的輸出——質(zhì)量管理計(jì)劃：應(yīng)當(dāng)描述項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)如何建立它的質(zhì)量策略。

質(zhì)量管理計(jì)劃還提供質(zhì)量保證行為，涉及：設(shè)計(jì)評(píng)審和質(zhì)量審查。質(zhì)量管理計(jì)劃可以正式或非正式，具體或簡(jiǎn)要。

質(zhì)量度量指標(biāo)用于質(zhì)量保證、質(zhì)量控制過(guò)程中。

質(zhì)量保證是一項(xiàng)管理職能，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目生命期，一般由質(zhì)量保證部門(mén)或類(lèi)似的相關(guān)部門(mén)完畢。

質(zhì)量審計(jì)：是對(duì)其他質(zhì)量管理活動(dòng)的結(jié)構(gòu)性的審查，是決定一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量活動(dòng)是否符合組織政策、過(guò)程、程序的獨(dú)立的評(píng)估?？梢杂蓛?nèi)部審計(jì)師進(jìn)行，或者第三方如質(zhì)量體系注冊(cè)代理人進(jìn)行，經(jīng)常由行業(yè)專家執(zhí)行，由他們定義一個(gè)尺度。

不斷維護(hù)項(xiàng)目基準(zhǔn)的可用，是質(zhì)量保證的訴求，同時(shí)也是質(zhì)量保證方法。

項(xiàng)目產(chǎn)品的質(zhì)量控制由質(zhì)量控制職能部門(mén)或類(lèi)似部分負(fù)責(zé)，不斷進(jìn)行計(jì)劃、測(cè)試、記錄、分析。

項(xiàng)目過(guò)程結(jié)果的質(zhì)量，卻需要由項(xiàng)目管理組織的成員進(jìn)行控制，項(xiàng)目管理過(guò)程的質(zhì)量控制是通過(guò)項(xiàng)目審計(jì)來(lái)進(jìn)行。

質(zhì)量控制過(guò)程還也許涉及具體的活動(dòng)和資源計(jì)劃。

防止——把錯(cuò)誤排除在過(guò)程之外；檢查——把錯(cuò)誤排除在到達(dá)客戶之前。

質(zhì)量控制的工具和技術(shù)

檢查（審查、產(chǎn)品審查、審計(jì)、走查等）、7種質(zhì)量控制工作（核對(duì)表、帕雷托分析、因果分析、趨勢(shì)分析、直方圖、散點(diǎn)圖、控制圖）Ｐ183

帕雷托分析，排列圖，ＡＢＣ分析法。Ａ類(lèi)在70%－80%，Ｂ類(lèi)到80%－90%，Ｃ類(lèi)90%－100%。

標(biāo)準(zhǔn)差，68%，95%，99%

因果圖（石川圖、魚(yú)刺圖）人、機(jī)、料、法、環(huán)4Ｍ1Ｅ

6ＳＩＧＭＡ一百萬(wàn)里有3.4個(gè)瑕疵。

項(xiàng)目人力資源管理（20230129）

全世界項(xiàng)目成功率25%

人力資源的管理行為，如勞動(dòng)協(xié)議、福利管理以及傭金，很少是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的直接責(zé)任。

項(xiàng)目人力資源是由參與到項(xiàng)目中的人組成的，而項(xiàng)目干系人是項(xiàng)目的結(jié)果會(huì)影響到的、或者他們的活動(dòng)會(huì)影響到的項(xiàng)目的人群。

組織計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目全過(guò)程中經(jīng)常性的復(fù)查，如不再有效，應(yīng)當(dāng)立即修正。

人力資源計(jì)劃編制的工具和技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述（層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖、文本格式），目的都是保證每一個(gè)工作包只有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)人。組織分解結(jié)構(gòu)ＯＢＳ是根據(jù)組織的部門(mén)、單位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分解。

職責(zé)分派矩陣ＲＡＭ－ＲＡＣＩ圖（負(fù)責(zé)－執(zhí)行－征詢－告知）,ＲＡＣＩ中人員可以被表達(dá)為個(gè)人或小組。

資源分解結(jié)構(gòu)ＲＢＳ

人力資源計(jì)劃編制的輸出：

角色和職責(zé)

項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖

人員配備管理計(jì)劃

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具

事先分派、談判、采購(gòu)、虛擬團(tuán)隊(duì)：很少有時(shí)間或沒(méi)有時(shí)間能面對(duì)面開(kāi)會(huì)的人員。

團(tuán)隊(duì)四個(gè)時(shí)期：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)。ＦＳＮＰ，F(xiàn)orming\Storming\Norming\Performing

馬期洛五個(gè)層次：生理、安全、社會(huì)、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)

赫茲伯格：保健衛(wèi)生（薪金福利、工作環(huán)境）、激勵(lì)需求（自尊、自我實(shí)現(xiàn)）

ＸＹ理論。對(duì)于Ｘ，軟措施是獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)；硬措施是處罰、管理，給員工很強(qiáng)壓力。

對(duì)于Ｙ，以寬松環(huán)境，提共發(fā)展自主的空間。

項(xiàng)目開(kāi)始階段，可以用Ｘ，進(jìn)行執(zhí)行階段，可以用Ｙ。

項(xiàng)目經(jīng)理最佳用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和專家權(quán)力來(lái)影響團(tuán)隊(duì)成員去做事，盡量避免強(qiáng)制力。（公司的授權(quán)——合法權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)制力；項(xiàng)目經(jīng)理本人——專家權(quán)力、潛示權(quán)力）

成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：目的明確，崗位明確，流程簡(jiǎn)明有效，考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，組織紀(jì)律性，互相信任善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

工具和技術(shù)有：

一般管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)（可以在項(xiàng)目的狀態(tài)評(píng)審會(huì)上進(jìn)行五分鐘，也可以戶外，兩個(gè)最常用的方法是使用體能挑戰(zhàn)和心理偏好指示器（ＭＢＴＩ四種心理類(lèi)型衡量尺度））、基本原則、同地辦公（集中）、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)

團(tuán)隊(duì)管理

工具和技巧有：

觀測(cè)和對(duì)話、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估（360度）、沖突管理（幾種解決辦法：?jiǎn)栴}解決、妥協(xié)、求同存異、撤退、逼迫）、問(wèn)題日記

評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理做得是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是，看他是否能在績(jī)效、時(shí)間、成本之間掌握平衡。

最關(guān)鍵的就是有效地管理項(xiàng)目的人力資源，有兩種方法最有效地使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員：資源負(fù)荷（看資源柱狀圖）、資源平衡。

項(xiàng)目溝通管理（20230130）

計(jì)劃、信息、績(jī)效、干系

確認(rèn)信息的含義，是接受人收到信號(hào)，但并不需要理解信息，另一行為是反饋信息，指已經(jīng)解碼，讀懂信息并回復(fù)。

參與、審查、反饋是相應(yīng)非成員項(xiàng)目干系人的三大職責(zé)。

美特卡伏定律：溝通渠道的數(shù)目＝n(n-1)/2

對(duì)于不同層次的項(xiàng)目干系人，應(yīng)規(guī)定不同的信息格式。信息也是層層分解的。

溝通管理計(jì)劃涉及：項(xiàng)目記錄會(huì)議、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議、電子會(huì)議、電子郵件的指導(dǎo)等。

信息分發(fā)

公司的管理層通常用大量的時(shí)間進(jìn)行非正式溝通，領(lǐng)導(dǎo)者和項(xiàng)目成員的差異也源于此。

績(jī)效報(bào)告環(huán)節(jié)有：進(jìn)度和狀態(tài)報(bào)告、預(yù)測(cè)

績(jī)效報(bào)告的工具和技術(shù)：信息表達(dá)工具、績(jī)效信息收集和編輯、狀態(tài)評(píng)審會(huì)議（內(nèi)部例會(huì)等）

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目干系人的管理

面對(duì)面的會(huì)議是最有效的溝通和解決干系人之間問(wèn)題的方法

項(xiàng)目干系人管理的工具和技術(shù)：溝通方法、問(wèn)題日記

溝通的原則：內(nèi)外有別、非正式有利、采用能接受、升級(jí)早主別接升

高效會(huì)議方案：例會(huì)制度、放棄可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)議，發(fā)布告知、發(fā)資料、規(guī)則、總結(jié)、紀(jì)要

使用團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的思考方式：六頂帽子

需求分析一般分兩個(gè)階段：一是在立項(xiàng)初期，二是在項(xiàng)目啟動(dòng)階段。

假如系統(tǒng)集成商只是依據(jù)招標(biāo)書(shū)的信息做出承諾，也許會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃不合理。

有時(shí)，嘗試問(wèn)一些“愚蠢”的問(wèn)題也有助于客戶打開(kāi)話題。需求討論會(huì)上必須把所有的討論記錄下來(lái)。人數(shù)大體控制在5-7人。

項(xiàng)目需求，應(yīng)尺也許由處在公司底層的人做出決策。

不要陷處到“客戶總是對(duì)的”的陷阱中去，對(duì)他們百依百順。現(xiàn)實(shí)中，客戶并不總是對(duì)的。最后擬定的需求說(shuō)明書(shū)應(yīng)當(dāng)明確、可行、有優(yōu)先順序。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（20230130）

具有不擬定性的事件不一定是風(fēng)險(xiǎn)。未知風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)法管理的。

項(xiàng)目各種風(fēng)險(xiǎn)中，進(jìn)度遲延往往是費(fèi)用超支、鈔票流出以及其他損失的重要因素。

風(fēng)險(xiǎn)的屬性：隨機(jī)性（隨機(jī)性就是許多事件的發(fā)生都遵循一定的記錄規(guī)律）、相對(duì)性（投入與承受能力相反）、可變性

風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)，按風(fēng)險(xiǎn)后果劃分：純粹風(fēng)險(xiǎn)（不能帶來(lái)機(jī)會(huì)、無(wú)獲得利益也許的風(fēng)險(xiǎn)），只有兩種也許的后果：導(dǎo)致?lián)p失、不導(dǎo)致?lián)p失。、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，三種也許的后果：導(dǎo)致?lián)p失、不導(dǎo)致?lián)p失、獲得利益。純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)在一定條件下可以互相轉(zhuǎn)化。

風(fēng)險(xiǎn)不是零和游戲。在許多情況下，涉及風(fēng)險(xiǎn)的各有關(guān)方面都要蒙受損失，無(wú)一幸免。

按風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源分：自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)成本：有形成本、無(wú)形成本、防止與控制風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。

有形成本：直接、間接損失；

無(wú)形成本：減少機(jī)會(huì)、阻礙生產(chǎn)率、資源分派不妥。

防止與控制風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用：一般來(lái)講，只有當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事件的不利后果超過(guò)為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理而付出的代價(jià)時(shí)，才有必要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

風(fēng)險(xiǎn)成本不僅要由項(xiàng)目主體來(lái)承擔(dān)，在許多情況下，與項(xiàng)目活動(dòng)有關(guān)的其他方面，客觀上也要承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)成本。項(xiàng)目主體承擔(dān)的那部分為個(gè)體承擔(dān)成本，其他有關(guān)方面承擔(dān)的部分為社會(huì)承擔(dān)成本。

風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)后，向項(xiàng)目范圍管理提出任務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目成本管理的一部分。

風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的計(jì)劃編制，應(yīng)在項(xiàng)目規(guī)劃階段的項(xiàng)目初期完畢。

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制的輸出，有風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)ＲＢＳ。

（20230205）

項(xiàng)目外部因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是難以控制，所以只能采用一些規(guī)避或轉(zhuǎn)移的方法去應(yīng)對(duì)。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)涉及了蒙受損失和收益兩種也許性。

風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)——因素——后果

辨認(rèn)哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)——匯總成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的清單

辨認(rèn)引起風(fēng)險(xiǎn)的重要因素——圖表、文字或數(shù)字公式的方式描述

辨認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)也許引起的后果——重要是定性分析

風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)的工具和技術(shù)

文檔評(píng)審

信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴、德?tīng)柗疲?59、ＳＷＯＴ優(yōu)劣機(jī)會(huì)威脅）

檢查表（從以往類(lèi)似項(xiàng)目或信息來(lái)源中）

圖解技術(shù)（因果分析圖即魚(yú)骨圖、流程圖）

風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)的輸出，包含在一個(gè)叫“風(fēng)險(xiǎn)注冊(cè)”的文檔中。

定性風(fēng)險(xiǎn)

一些概率很低的風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)為其定義級(jí)別，但是會(huì)包含在一個(gè)監(jiān)視清單中以便將來(lái)進(jìn)行監(jiān)控。

對(duì)于每一個(gè)目的（時(shí)間、成本、范圍），組織都可以獨(dú)立地劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，也可以得到?jīng)Q定總體風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的方法（如加權(quán)平均）

紅色高風(fēng)險(xiǎn)可優(yōu)先行動(dòng)及積極應(yīng)對(duì)策略；綠色低風(fēng)險(xiǎn)則放在監(jiān)視列表并安排一定的應(yīng)急儲(chǔ)備外，不采用積極措施。

風(fēng)險(xiǎn)可以根據(jù)成本、時(shí)間、范圍及質(zhì)量單獨(dú)地列出優(yōu)先級(jí)清單，由于組織可以由一個(gè)目的來(lái)評(píng)價(jià)另一個(gè)目的。

到底采用定量還是定性風(fēng)險(xiǎn)分析，取決于實(shí)際進(jìn)度和預(yù)算情況。

定量風(fēng)險(xiǎn)分析的工具和技術(shù)

訪談、概率分布、專家判斷、建模技術(shù)（靈敏度分析（龍卷風(fēng)圖表）、盼望貨幣價(jià)值分析（ＥＭＶ）、決策樹(shù)分析、建模與仿真）

在進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分析中，優(yōu)先使用圖表方法（ＰＤＭ）進(jìn)度表。

負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（威脅）應(yīng)對(duì)策略：避免、轉(zhuǎn)移（用契約轉(zhuǎn)移）、減輕（增長(zhǎng)冗余設(shè)計(jì)）

正面風(fēng)險(xiǎn)（機(jī)會(huì)）應(yīng)對(duì)策略：開(kāi)拓（分派更多好的資源給該項(xiàng)目）、分享（合作經(jīng)營(yíng)）、強(qiáng)大

同時(shí)合用威脅和機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略：有時(shí)采用一種風(fēng)險(xiǎn)接受策略（預(yù)留突發(fā)事件預(yù)備資源，涉及進(jìn)度、成本、資源）

殘留風(fēng)險(xiǎn)：采用規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕應(yīng)后措施后余留的風(fēng)險(xiǎn)，涉及已經(jīng)被故意接受的風(fēng)險(xiǎn)。

二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)：執(zhí)行某一風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施而直接引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：跟蹤已辨認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、辨認(rèn)新的風(fēng)險(xiǎn)。

一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)管理工具就是重要風(fēng)險(xiǎn)清單，應(yīng)當(dāng)定期“維護(hù)”，每隔一周左右就回顧這張清單，更新。要為重要風(fēng)險(xiǎn)清單制定具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。

項(xiàng)目采購(gòu)管理（20230205）

項(xiàng)目采購(gòu)管理，涉及協(xié)議管理、變更控制管理，也涉及對(duì)項(xiàng)目買(mǎi)方與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間協(xié)議的管理。

采購(gòu)三個(gè)條件：產(chǎn)品的通用性、可獲取性、經(jīng)濟(jì)性。

采購(gòu)的時(shí)機(jī)，要考慮到項(xiàng)目的實(shí)際規(guī)定，還要考慮到供應(yīng)商提供產(chǎn)品的到貨周期等相關(guān)因素。

采購(gòu)分招標(biāo)、非招標(biāo)兩種，非招標(biāo)多用于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的產(chǎn)品，通過(guò)市場(chǎng)多方詢價(jià)，有些特殊情況就直接采購(gòu)。

采購(gòu)計(jì)劃也涉及對(duì)潛在賣(mài)方的考慮，特別在買(mǎi)方希望能影響和控制賣(mài)方對(duì)于協(xié)議的分包時(shí)。

項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）提茶了所有項(xiàng)目元素和項(xiàng)目交付物之間的關(guān)系。

自制和外購(gòu)分析是范圍定義過(guò)程的一部分。項(xiàng)目執(zhí)行組織的長(zhǎng)期戰(zhàn)略也會(huì)是自制和外購(gòu)分析影響決策的一個(gè)因素。

采購(gòu)計(jì)劃編制的輸出：

工作說(shuō)明書(shū)（ＳＯＷ），由項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）和字典制定而成。工作說(shuō)明書(shū)應(yīng)描述清楚、完整和簡(jiǎn)潔，應(yīng)當(dāng)包含任何須需的附帶服務(wù)的描述（如績(jī)效報(bào)告或項(xiàng)目完畢后對(duì)采購(gòu)物的支持），對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，ＳＯＷ還涉及對(duì)于培訓(xùn)和后續(xù)升級(jí)服務(wù)的規(guī)定。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，每一個(gè)采購(gòu)都需要一份獨(dú)立的工作說(shuō)明書(shū)。

但是多個(gè)產(chǎn)品或可以組合成一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)，只用一個(gè)單獨(dú)的工作說(shuō)明書(shū)來(lái)描述。

編制協(xié)議的輸出

采購(gòu)文檔：當(dāng)技術(shù)和方法作為重要因素考慮時(shí)才使用“建議書(shū)”。

最常見(jiàn)的兩種采購(gòu)文獻(xiàn)是：請(qǐng)求建議書(shū)（ＲＦＰ）和請(qǐng)求報(bào)價(jià)單（ＲＦＱ）

請(qǐng)求建議書(shū)是一種擁有征求潛在供應(yīng)商建議的文獻(xiàn)，向也許的供應(yīng)商發(fā)布ＲＦＰ。很大限度上可以等同于招標(biāo)文獻(xiàn)，而供應(yīng)商的建議書(shū)則被視為招標(biāo)的標(biāo)書(shū)。

請(qǐng)求報(bào)價(jià)單，是一種依據(jù)價(jià)格選擇供應(yīng)商時(shí)的文獻(xiàn)，ＲＦＱ與ＲＦＰ相比較，更容易準(zhǔn)備，供應(yīng)商可以不作出反映。

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

假如采購(gòu)物品已經(jīng)存在于一些容易獲得的渠道中，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可限于采購(gòu)價(jià)格。

建議書(shū)通常分為技術(shù)、商業(yè)兩部分，這兩部分會(huì)獨(dú)立評(píng)估。

協(xié)議可以是一個(gè)復(fù)雜的文獻(xiàn)，也可以是一個(gè)簡(jiǎn)樸的采購(gòu)單。

協(xié)議管理還涉及財(cái)務(wù)管理部分。

協(xié)議管理（20230205）

協(xié)議：平等主體的自然人、法人、其它組織。協(xié)議有時(shí)也被稱為協(xié)議、子協(xié)議、采購(gòu)單。一般都有書(shū)面。

每個(gè)協(xié)議的生命周期可在項(xiàng)目生命周期的任何階段結(jié)束。

進(jìn)入?yún)f(xié)議階段是一種響應(yīng)潛在風(fēng)險(xiǎn)的抉擇方法。

協(xié)議：書(shū)面、口頭、其他形式?？陬^要約也許與書(shū)面協(xié)議具有同等法律效力。

委托開(kāi)發(fā)協(xié)議，開(kāi)發(fā)完畢的發(fā)明專利或技術(shù)秘密由開(kāi)發(fā)人擁有，委托人具有優(yōu)先受讓和免費(fèi)實(shí)行權(quán)力。

部分協(xié)議也許會(huì)有中介方（代理機(jī)構(gòu)、中介、公證機(jī)關(guān)等）作為丙方存在。

甲方——采購(gòu)方；乙方——供應(yīng)方。

任何雙方之間的承諾都會(huì)作為補(bǔ)充協(xié)議成為協(xié)議的一部分。

法人或其他組織的法定代表人、負(fù)責(zé)人超越權(quán)限訂立的協(xié)議，除對(duì)方知道或者應(yīng)當(dāng)知道其超越權(quán)限以外，該協(xié)議有效。

免責(zé)條款（導(dǎo)致對(duì)方人員人身傷害、因故意或重大過(guò)失導(dǎo)致對(duì)方財(cái)產(chǎn)損失的）無(wú)效！

當(dāng)事人請(qǐng)求變更協(xié)議時(shí)，人民法院或促裁機(jī)構(gòu)不得撤消協(xié)議。

一年內(nèi)沒(méi)有行使撤消權(quán)或放棄撤消權(quán)的協(xié)議不能再撤消。

重大誤解、顯失公平的協(xié)議有效，但有權(quán)請(qǐng)求人民法院或促裁機(jī)構(gòu)變更或撤消。

無(wú)效協(xié)議：欺詐、以合法形式掩蓋非法目的、損害國(guó)家、集體、第三人利益。

無(wú)效協(xié)議、被撤消協(xié)議自始沒(méi)有法律約束力。

部分協(xié)議無(wú)效，不影響其他部分效力的，其他部分仍然有效。

協(xié)議書(shū)面形式：協(xié)議書(shū)、信件、數(shù)據(jù)電文（電報(bào)、電傳、傳真、電子郵件等）有形地表現(xiàn)所載內(nèi)容的形式。

經(jīng)濟(jì)協(xié)議——應(yīng)采用書(shū)面形式——除部分商品可采用及時(shí)結(jié)清外。

協(xié)議的訂立，采用要約和承諾的形式。

要約——希望和別人訂立協(xié)議。寄送的價(jià)目清、拍賣(mài)公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等，均為要約邀請(qǐng)。

要約到達(dá)受要約人時(shí)立即生效。使用數(shù)據(jù)電文，該電文進(jìn)入受要約人指定系統(tǒng)的時(shí)間，視為到達(dá)時(shí)間，未指定系統(tǒng)的，進(jìn)入收件人任何系統(tǒng)的初次時(shí)間，視為到達(dá)時(shí)間。

要約人可以撤回要約，如要約已到達(dá)，不能撤回，但受要約人發(fā)出承諾之前，要約人發(fā)出告知撤消要約。

以下要約失效：一、拒絕要約到達(dá)受要約人；二、要約人依法撤消；三、承諾期限滿，受要約人未作出承諾；四、受要約人對(duì)要約作出實(shí)質(zhì)性變更。

承諾——是受要約人批準(zhǔn)要約的意思。一般情況下以書(shū)面告知的方式作出。

信件未載明日期的，自投寄該信件的郵戳日期開(kāi)始計(jì)算。（與要約不同，要約是要到達(dá)）

承諾可以撤回，但不可以撤消。

受要約人，超過(guò)承諾期限發(fā)出承諾的，該承諾自動(dòng)成為其對(duì)要約人的新要約（除要我人告知受要約人該承諾有效外）故意思！

承諾對(duì)要約的內(nèi)容作出非實(shí)質(zhì)性變更的，該承諾有效，協(xié)議的內(nèi)容以承諾的內(nèi)容為準(zhǔn)。

承諾生效地點(diǎn)，即為協(xié)議成立地點(diǎn)。

數(shù)據(jù)電文形式——收件人主營(yíng)業(yè)地；

協(xié)議書(shū)形式——雙方當(dāng)事人簽字或蓋章地；

協(xié)議成立地點(diǎn)本地法院對(duì)于協(xié)議擁有司法管轄權(quán)。

約定書(shū)面，未采用書(shū)面但一方已經(jīng)履行重要義務(wù)，對(duì)方接受，該協(xié)議成立。

對(duì)格式條款發(fā)生爭(zhēng)議的，按照通常理解予以解釋，有兩種以上解釋的，應(yīng)當(dāng)和出不利于提供格式條款一方的解釋；格式條款和非格式條款不一致的，以非格式條款為準(zhǔn)。

采購(gòu)雙方都應(yīng)當(dāng)做好對(duì)方資格的審查。

協(xié)議的履行。

地點(diǎn)不明確，在接受貨幣一方所在地履行。

執(zhí)行政府指導(dǎo)價(jià)的，價(jià)格變動(dòng)，按照交付時(shí)價(jià)格執(zhí)行；逾期交付標(biāo)的物的，價(jià)格上漲，按照原價(jià)格；價(jià)格下降，按照新價(jià)格執(zhí)行；逾期提取標(biāo)的物或付款的；價(jià)格上漲，按新價(jià)格；下降，按原價(jià)格。（逾期方不利）

協(xié)議生效后，當(dāng)事人不得因姓名、名稱的變更或者法定代表人、負(fù)責(zé)人、承辦人的變更而不履行協(xié)議義務(wù)。

一般法律規(guī)定民事權(quán)利的請(qǐng)求權(quán)期限是2年。

協(xié)議變更

當(dāng)事人對(duì)協(xié)議變更的內(nèi)容約定不明確的，擬定為未變更。一方希望解除協(xié)議時(shí)，也可以作為一個(gè)協(xié)議變更請(qǐng)求提出。

除了根據(jù)協(xié)議性質(zhì)、當(dāng)事人約定和法律規(guī)定不能轉(zhuǎn)讓外，債權(quán)人可以將協(xié)議的權(quán)利所有或者部分轉(zhuǎn)讓給第三人。債權(quán)人轉(zhuǎn)讓權(quán)利的，應(yīng)當(dāng)告知債務(wù)人。告知不得撤消，但經(jīng)受讓人批準(zhǔn)的除外。

義務(wù)或債務(wù)關(guān)系可以互相抵消時(shí)，可以終止雙方的協(xié)議權(quán)利和義務(wù)。

因組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)或協(xié)議轉(zhuǎn)讓導(dǎo)致權(quán)利和義務(wù)歸于一方時(shí)，協(xié)議自動(dòng)終止。如并購(gòu)。

若雙方既定違約金又約定定金的，一方違約時(shí)，可以選擇一種。

沒(méi)有采用適當(dāng)措施致使損失擴(kuò)大的，不得就擴(kuò)大的損失規(guī)定補(bǔ)償。一方因第三人的因素導(dǎo)致違約的，應(yīng)當(dāng)一方面向?qū)Ψ匠袚?dān)違約責(zé)任。

組織需要建立自己的經(jīng)濟(jì)協(xié)議管理辦法。

配置管理（20230205）

產(chǎn)品配置是一個(gè)產(chǎn)品在其生命周期各個(gè)階段所產(chǎn)生的各種形式（機(jī)器可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計(jì)算機(jī)程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。每一個(gè)元素稱為一個(gè)配置項(xiàng)ＣＩ。

配置項(xiàng)重要有兩類(lèi)：１、工作成果；２、屬于項(xiàng)目管理和機(jī)構(gòu)支撐過(guò)程域產(chǎn)生的文檔（工作計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告、項(xiàng)目跟蹤報(bào)告等）

配置管理的任務(wù)：計(jì)劃、配置標(biāo)記規(guī)則、變更控制、報(bào)告配置狀態(tài)、配置審核、版本管理和發(fā)行管理。

配置管理計(jì)劃由配置控制委員會(huì)（ＣＣＢ）審批。

基線（Ｂaseline）由一組配置項(xiàng)組成，常相應(yīng)于開(kāi)發(fā)過(guò)程中的里程碑（Milestome），一個(gè)產(chǎn)品可以有多個(gè)基線，也可以只有一個(gè)基線?；€的重要屬性有：名稱、標(biāo)記符、版本、日期等。通常將總價(jià)值給客戶的基線稱為一個(gè)“Release”，為內(nèi)部開(kāi)發(fā)用的基線稱為一個(gè)“Build”。

產(chǎn)品的一個(gè)測(cè)試版本是基線的一個(gè)例子。

配置管理系統(tǒng)３個(gè)（動(dòng)態(tài)、主系統(tǒng)（受控）、靜態(tài)），其中靜態(tài)系統(tǒng)包含備用的各種基線的檔案。

一般，項(xiàng)目成員不能擁有“刪除”權(quán)限。配置管理員的權(quán)限最高。

發(fā)行基線——交付給外部顧客的基線；

構(gòu)造基線——內(nèi)部使用的基線。

創(chuàng)建基線或發(fā)行基線，先由ＣＣＢ授權(quán)。

配置庫(kù)，也稱配置項(xiàng)庫(kù)，是配置管理的有力工具。配置庫(kù)有三類(lèi)：開(kāi)發(fā)庫(kù)、受控庫(kù)、產(chǎn)品庫(kù)。

ＣＣＢ的任務(wù)是，對(duì)建議的配制項(xiàng)變更做出評(píng)價(jià)、審批、監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實(shí)行。成員涉及項(xiàng)目經(jīng)理、用戶代表、項(xiàng)目質(zhì)量控制人員、配置控制人員，不必是常設(shè)機(jī)構(gòu)，小的項(xiàng)目ＣＣＢ可以只有1個(gè)甚至是兼職人員。

有的軟件組織規(guī)定在提出變更請(qǐng)求前先提出故障報(bào)告（ＦＲ）

配置項(xiàng)三種狀態(tài)：草稿0.YZ、正式發(fā)布X.Y、正在修改X.YZ。

配置審核兩個(gè)方面：功能配置審核、物理配置審核

實(shí)行配置審核的時(shí)機(jī)：交付或正式發(fā)行前；開(kāi)發(fā)階段工作結(jié)束后；維護(hù)定期。

配置審核工作中，由項(xiàng)目經(jīng)理決定何時(shí)進(jìn)行審核；由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)消除不符合現(xiàn)象；由項(xiàng)目經(jīng)理和配置審核員決定審核范圍。其它都是配置審核員的事。

狀態(tài)說(shuō)明的信息可通過(guò)變更請(qǐng)求（ＣＲ）和故障報(bào)告（ＦＲ）得到。變更狀態(tài)可分為活動(dòng)（正在實(shí)行變更）、完畢（已完畢變更）、未列入變更3種。

外包管理（20230205）

外包的形式

活動(dòng)外包——把受到置疑的元素委派給另一外來(lái)公司組織，是一種短期的策略性解決方案。

服務(wù)外包

內(nèi)包（insourcing）——保證產(chǎn)值的一種應(yīng)變措施，技術(shù)可以獲得保存并開(kāi)發(fā)資產(chǎn)。

合包——提供外包業(yè)務(wù)所需人員或經(jīng)理人，關(guān)鍵不在于人員的流動(dòng)，而是公司是否樂(lè)意讓專業(yè)知識(shí)永遠(yuǎn)流失。

利益關(guān)系——是一種長(zhǎng)期合作關(guān)系。

服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書(shū)——需求規(guī)格書(shū)、協(xié)議的橋梁，它必須包含需求和衡量服務(wù)的方法，但最佳將兩者分開(kāi)列出。服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書(shū)必須內(nèi)含補(bǔ)救措施。

外包的整體規(guī)劃期不只局限于項(xiàng)目時(shí)期，還需涉及整個(gè)協(xié)議時(shí)期。

一個(gè)外包的協(xié)議流程經(jīng)常必須通過(guò)兩個(gè)階段：了解備忘錄（MoU）、整體協(xié)議。

MoU是一種較簡(jiǎn)短的協(xié)議書(shū)，不像協(xié)議那樣具有法律約束，它描述的是道德上的，而不是法律上的義務(wù)。MoU的其中一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，是允許雙方擴(kuò)張他們的范圍，以及雙方對(duì)交易較困難部分廣泛的態(tài)度分享。它是雙方在流程初期，決定是否退出交易的一種方式。

ＩＴ和軟件服務(wù)的協(xié)議，在一開(kāi)始有必要對(duì)未來(lái)變更協(xié)議內(nèi)容的流程加以注明，通常被稱為“變更控制”。

當(dāng)外包正式開(kāi)始進(jìn)行時(shí)，購(gòu)買(mǎi)者就應(yīng)立即卸下密切監(jiān)督相關(guān)服務(wù)方面的工作，購(gòu)買(mǎi)者特別不再注意對(duì)該單位經(jīng)理和員工的滿意度，這些任務(wù)將轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商執(zhí)行，然而協(xié)議一般會(huì)規(guī)定供應(yīng)商提供購(gòu)買(mǎi)者一定范圍內(nèi)相關(guān)事宜的報(bào)告。這些報(bào)告會(huì)以自評(píng)基礎(chǔ)作準(zhǔn)備。

簽約雙方必須針對(duì)受傷或生病員工的補(bǔ)償責(zé)任，在協(xié)議上達(dá)成協(xié)議。

風(fēng)險(xiǎn)管理的目的，就是將風(fēng)險(xiǎn)“大事化小，小事化了”。

采用動(dòng)態(tài)管理可以做到“大事化小”，等于是“鞭子效應(yīng)”.Ｐ368.按空間、時(shí)間劃成若干階段，每個(gè)階段都需要做出決策。

最優(yōu)策略：不管過(guò)去的狀態(tài)和決策如何，相對(duì)于前面決策所導(dǎo)致的狀態(tài)而言，其后的決策必須構(gòu)成最優(yōu)策略。一個(gè)最優(yōu)策略的子策略總是最優(yōu)的。不管過(guò)去階段的狀態(tài)是何種形式，目前的決策都必須以當(dāng)前狀態(tài)為決策依據(jù)，來(lái)考慮下一步的活動(dòng)，形成風(fēng)險(xiǎn)的“遷移效應(yīng)”。

將大項(xiàng)目分割成一塊塊能更好管理的小計(jì)劃，將可以減少風(fēng)險(xiǎn)。

需求管理（20230207）

需求管理ＲＥＱＭ的目的，是保證各方對(duì)需求的一致性理解，管理和控制需求的變更，從需求到最終產(chǎn)品的雙向跟蹤。

把所有與需求直接相關(guān)的活動(dòng)通稱為需求工程?；顒?dòng)有兩大類(lèi)：需求開(kāi)發(fā)、需求管理。

需求開(kāi)發(fā)：獲取用戶需求并定義產(chǎn)品需求，開(kāi)發(fā)工作的需求基線（Baseline）。是功能需求和非功能需求的一個(gè)約定。（需求獲取—分析—定義—驗(yàn)證）

需求管理：維持原有需求和所有產(chǎn)品及產(chǎn)品構(gòu)件需求的雙向跟蹤。

需求管理計(jì)劃由項(xiàng)目經(jīng)理審批。

隨著需求的演變，規(guī)定所有項(xiàng)目干系人之間對(duì)已批準(zhǔn)的現(xiàn)行需求重新建立承諾。

制定需求管理計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)：建立組織方針——擬定資源——分派責(zé)任——培訓(xùn)計(jì)劃——擬定干系人——制定和判斷項(xiàng)目工作與需求不一致的準(zhǔn)則和糾正規(guī)程——制定需求跟蹤矩陣——制定需求變更審批規(guī)程——制定審批規(guī)程

版本控制的最有力方法是用一個(gè)商業(yè)需求管理工具的數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)需求。

只有項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者在開(kāi)發(fā)過(guò)程中能控制變更。當(dāng)不得不做出變更時(shí)，應(yīng)當(dāng)按從高級(jí)到低檔的順序?qū)Ρ挥绊懙男枨笪臋n進(jìn)行解決。

擴(kuò)展需求是指在軟件需求基線已經(jīng)擬定后，又要增添新的功能或進(jìn)行較大的改動(dòng)。

在項(xiàng)目進(jìn)度表中應(yīng)當(dāng)對(duì)必要的需求改動(dòng)留有余地。

只在做出提交承諾和分派資源后才采納該需求。控制需求擴(kuò)展的另一個(gè)有效技術(shù)是原型法。

需求在開(kāi)發(fā)中基本不變更——是“瀑布”型軟件的前提。

變更控制過(guò)程

假如一個(gè)變更需求未被采納，則其后過(guò)程不再予以考慮。

對(duì)于未獲批準(zhǔn)的變更，除可行性論證之外，不應(yīng)再做其他設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作。

絕不能從數(shù)據(jù)庫(kù)中刪除或修改變更請(qǐng)求的原始文檔。

在實(shí)踐中，可以將一些具體的需求決定權(quán)交給開(kāi)發(fā)人員來(lái)決定。但只要變更涉及兩個(gè)人或兩個(gè)人以上，都應(yīng)當(dāng)通過(guò)控制過(guò)程來(lái)解決。

變更控制委員會(huì)的主席，在ＣＣＢ意見(jiàn)不一致情況下可以獨(dú)自做出決定。

制定決策的人應(yīng)當(dāng)進(jìn)入變更控制委員會(huì)。

ＣＣＢ中也許有客戶代表。對(duì)于小項(xiàng)目只需幾個(gè)人充當(dāng)其中一些角色就可以，并不一定要面面俱到。建立變更控制委員會(huì)在保證權(quán)威性的前提下，應(yīng)盡也許精簡(jiǎn)人員。

度量變更活動(dòng)：先簡(jiǎn)樸測(cè)量，后復(fù)雜測(cè)量。

表求需求和別的系統(tǒng)元素之間的聯(lián)系鏈的最普遍方式，是使用需求跟蹤能力矩陣。每個(gè)功能性需求，向后連接一個(gè)特定的使用實(shí)例。

手工創(chuàng)建需求跟蹤能力矩陣是一個(gè)應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成的習(xí)慣，即使對(duì)小項(xiàng)目也很有效。

需求跟蹤能力不能完全自動(dòng)化，因聯(lián)系鏈源于開(kāi)發(fā)組成員的頭腦中。

變更只能在項(xiàng)目時(shí)間、預(yù)算、資源的限制內(nèi)進(jìn)行協(xié)商。

實(shí)現(xiàn)此項(xiàng)變更的開(kāi)發(fā)人員也許需求具體的分析情況和工作量計(jì)劃工單，但變更控制委員會(huì)僅需要影響分析的總結(jié)?？梢砸暻闆r調(diào)整模板。

職業(yè)道德規(guī)范（20230207）

項(xiàng)目管理師行為準(zhǔn)則，從其對(duì)職業(yè)的責(zé)任，和對(duì)客戶及公眾的責(zé)任這兩個(gè)方面來(lái)規(guī)定。

組織級(jí)項(xiàng)目管理與大型項(xiàng)目管理（20230207）

組織級(jí)項(xiàng)目管理被認(rèn)為是一種涉及項(xiàng)目管理、大型項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理的系統(tǒng)的管理體系，它可以幫助公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目的。

它的主線意義在于，提高組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的能力。

項(xiàng)目組合管理的兩個(gè)要素：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、提高資源運(yùn)用效率。是項(xiàng)目組織管理所要研究的主題。

項(xiàng)目組合管理規(guī)定對(duì)組織內(nèi)部的所有項(xiàng)目都進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和收益分析。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理采用的是自下而上的管理方式，數(shù)據(jù)從底層收集，到高層分析后作管理與控制，是戰(zhàn)術(shù)性的項(xiàng)目管理方式。

項(xiàng)目組合管理采用的是自上而下的管理方式，先擬定組織的戰(zhàn)略目的，優(yōu)先選擇符合組織戰(zhàn)略目的的項(xiàng)目，在組織的資金和資源能力范圍有效執(zhí)行項(xiàng)目。

組織戰(zhàn)略定義了組織發(fā)展的方向，其中組織的戰(zhàn)略方法，存在兩種不同的傾向：目的導(dǎo)向、資源導(dǎo)向。

在ＩＴ中，目的導(dǎo)向的組織占了絕大多數(shù)。目的導(dǎo)向關(guān)心的是組織的外部因系，即市場(chǎng)上也許存在哪些機(jī)會(huì)，資源導(dǎo)向關(guān)心的是組織的內(nèi)部因素，即組織自身所建立的核心優(yōu)勢(shì)。

目的導(dǎo)向——所產(chǎn)生的市場(chǎng)機(jī)會(huì)體現(xiàn)在收益因素中；

資源導(dǎo)向——所闡明的組織自身優(yōu)劣勢(shì)體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)因素中。

項(xiàng)目組合管理，執(zhí)續(xù)不斷評(píng)價(jià)，最大限度運(yùn)用有限的資源。

項(xiàng)目組合管理的基本過(guò)程：項(xiàng)目選擇、優(yōu)先級(jí)排列。

優(yōu)先級(jí)排列的目的——保證組織的資源得到最高效率的應(yīng)用。

結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目選擇和優(yōu)先級(jí)排列方法：決策表技術(shù)、財(cái)務(wù)分析、ＤＩＰＰ分析。

決策表：對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)特性進(jìn)行定性定量加權(quán)，特性與加權(quán)系數(shù)由組織的戰(zhàn)略目的來(lái)決定。用的共同尺度就是ＥＶＭ(盼望貨幣值)。決策表用在不十分精確的場(chǎng)合。

財(cái)務(wù)分析：凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、投資回收期法。合用于項(xiàng)目初期的項(xiàng)目選擇、優(yōu)先級(jí)排列上。

ＤＩＰＰ分析：用于不同階段的項(xiàng)目之間的比較。ＤＩＰＰ=ＥＭＶ(截止目前時(shí)間為止的盼望貨幣值)/ＥＴＣ(估算到完畢時(shí)的成本，還要多少成本)。即項(xiàng)目未來(lái)產(chǎn)生的收益與花費(fèi)的成本之比。ＤＩＰＰ越高，意味著資源的運(yùn)用率越高，越值得優(yōu)先考慮資源的支持。

能力成熟度模型ＣＭＭ，特別強(qiáng)調(diào)了“應(yīng)當(dāng)做什么”，而沒(méi)有約定“怎么做”。

組織過(guò)程資產(chǎn)代表組織未來(lái)實(shí)行的某種能力，作為組織未來(lái)發(fā)明利潤(rùn)的核心。

導(dǎo)致系統(tǒng)改善的主線因素大都來(lái)自于過(guò)程自身的改變，或是技術(shù)的改變。

ＰＭＩ公布的組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型ＯＰＭ3的三個(gè)維度：

過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾

知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目管理、大型項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組織管理。

過(guò)程改善的階段：標(biāo)準(zhǔn)化、可測(cè)量、可控制、連續(xù)性改善。

ＰＭＯ項(xiàng)目管理辦公室：將組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。有兩大功能與作用：平常性職能、戰(zhàn)略性職能。

戰(zhàn)略性職能有：項(xiàng)目組合管理、提高組織項(xiàng)目管理能力。

項(xiàng)目管理辦公室還擔(dān)負(fù)了培養(yǎng)專業(yè)項(xiàng)目管理人員的職責(zé)。

項(xiàng)目組合管理有兩個(gè)任務(wù)：最重要的活動(dòng)是進(jìn)行項(xiàng)目組合的選擇。

將組織戰(zhàn)略和項(xiàng)目關(guān)聯(lián)；

項(xiàng)目選擇和優(yōu)先級(jí)排定。

至少提供決策所需信息，由ＰＭＯ來(lái)負(fù)責(zé)；最后的決策由組織高層來(lái)批準(zhǔn)。

項(xiàng)目選擇的過(guò)程涉及：辨認(rèn)機(jī)會(huì)；評(píng)估組織的適配性；分析成本、收益、風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)劃和選擇一個(gè)組合。

組合管理所關(guān)心的是適配、效用和平衡。

適配——辨認(rèn)機(jī)會(huì)，與公司的戰(zhàn)略方向是否吻合。

效用——定義并分析項(xiàng)目效用方面的細(xì)節(jié)。

平衡——項(xiàng)目組合的構(gòu)建與選擇。

將一種能力刻畫(huà)成組織行為是成熟度模型的中心思想。

一般項(xiàng)目的計(jì)劃重要關(guān)注的是項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃。

大型及復(fù)雜項(xiàng)目，在制定活動(dòng)計(jì)劃之前，必須先考慮項(xiàng)目的過(guò)程計(jì)劃，也就是必須先擬定用什么方法和過(guò)程來(lái)完畢項(xiàng)目。

過(guò)程最主線的目的和益處在于：當(dāng)你遵循一個(gè)預(yù)定義的過(guò)程時(shí)，具有較高的也許性來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目的和結(jié)果。

一個(gè)崇尚制度和紀(jì)律的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常最具有效率。

一般在組織中，這個(gè)監(jiān)督機(jī)制就是質(zhì)量保證ＱＡ。

大型項(xiàng)目先過(guò)程后計(jì)劃

計(jì)劃是考慮項(xiàng)目的效果（范圍、質(zhì)量）、效率（進(jìn)度、成本）

一般來(lái)說(shuō)，大型ＩＴ項(xiàng)目都是在需求不十分清楚的情況下開(kāi)始的，兩個(gè)階段（需求定義、需求實(shí)現(xiàn)）。

前者是業(yè)務(wù)領(lǐng)域、后者是技術(shù)領(lǐng)域。

在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，大型及復(fù)雜項(xiàng)目所用的工具和一般項(xiàng)目管理差不多。

一般來(lái)說(shuō)，大型及復(fù)雜項(xiàng)目的特性，范圍，可以按照項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生命周期3個(gè)層次制定分解結(jié)構(gòu)；進(jìn)度，里程碑的設(shè)立至關(guān)重要。

項(xiàng)目實(shí)行和控制過(guò)程最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是獲取項(xiàng)目的實(shí)行績(jī)效，和項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃進(jìn)行比較。

范圍和質(zhì)量存在很大的信息失真也許（兩者經(jīng)常是互相關(guān)聯(lián)的），而進(jìn)度和成本的實(shí)際績(jī)效信息比較明確。

如真實(shí)績(jī)效和基準(zhǔn)計(jì)劃出現(xiàn)偏差，則有兩種措施：一是改善實(shí)行；二是項(xiàng)目變更。

范圍變更，也就是需求變更來(lái)自于外部。與內(nèi)部偏差一起，需要對(duì)變更統(tǒng)一的控制，大型項(xiàng)目中，變更控制委員會(huì)ＣＣＢ往往是項(xiàng)目的最高控制機(jī)構(gòu)之一。

戰(zhàn)略管理概述（20230207）

項(xiàng)目選擇時(shí)，一方面考慮的是項(xiàng)目的目的是否符合組織的戰(zhàn)略需要。

公司戰(zhàn)略：關(guān)心公司外部勝于公司內(nèi)部，關(guān)系著公司未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。公司戰(zhàn)略是用來(lái)指導(dǎo)公司行為的一系列規(guī)則。

公司戰(zhàn)略是用ＳＷ（優(yōu)劣）來(lái)評(píng)價(jià)公司現(xiàn)狀，用ＯＴ（機(jī)會(huì)威脅）來(lái)評(píng)價(jià)現(xiàn)在和未來(lái)的環(huán)境。是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念。

公司戰(zhàn)略特點(diǎn)：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性（5年以上）、抗?fàn)幮?、大綱性

一個(gè)組織的使命涉及兩個(gè)方面的內(nèi)容：組織哲學(xué)、組織宗旨。

組織哲學(xué)——價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則。

組織宗旨——指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或盼望的組織類(lèi)型。

一個(gè)組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，并且在碰到困難或繁榮昌盛之時(shí)，也必須經(jīng)常再予以確認(rèn)。

規(guī)定組織的宗旨是看它與顧客的關(guān)系。公司宗旨的唯一定義是“發(fā)明顧客”。

方針來(lái)自組織的哲學(xué)，是指導(dǎo)組織行為的總則。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方針也影響組織的方針，在雇員工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。方針有助于保證組織中的一切單位按相同的基本準(zhǔn)則來(lái)行動(dòng)。

在制定方針是，要考慮極為重要的問(wèn)題是，方針應(yīng)有助于成功地實(shí)現(xiàn)組織的目的和戰(zhàn)略的實(shí)行。

凡在成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方面，都需要建立長(zhǎng)期目的。長(zhǎng)期目的應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門(mén)，而不要局限在某一領(lǐng)域，目的應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。

短期目的是執(zhí)行性目的，其時(shí)限常在1年以內(nèi)。

長(zhǎng)期目的和短期目的所起的作用，都是指明組織實(shí)現(xiàn)其使命的方向。

戰(zhàn)略制定：提出此后的中長(zhǎng)期發(fā)展思緒和方案。涉及公司的使命、目的、戰(zhàn)略設(shè)想。

戰(zhàn)略分析屬于戰(zhàn)略制定。

外部分析

宏觀趨勢(shì)分析

1、ＰＥＳＴ分析（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化、技術(shù)）

2、ＳＣＰ分析（市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)行為、市場(chǎng)績(jī)效）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有市場(chǎng)集中度，市場(chǎng)行為有各種策略

行業(yè)分析（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）

集中度分析（行業(yè)集中度也叫行業(yè)集中率，一般用行業(yè)中排名前4位的公司占全行業(yè)總產(chǎn)量或市場(chǎng)份額的比例來(lái)表達(dá)）貝恩分類(lèi)法：ＣＲ４<30或ＣＲ８<40為競(jìng)爭(zhēng)型；相反則為寡占型。

集中度上升的行業(yè)，可以加大市場(chǎng)投入、加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效。

價(jià)值鏈分析（利潤(rùn)在高的某環(huán)節(jié)上，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)）

結(jié)構(gòu)分析：五力模型，屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，重要用來(lái)分析本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。

外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ＥＦＥ）

因素總數(shù)在10-20個(gè)。一方面列舉機(jī)會(huì)，然后列舉威脅。加權(quán)分最高為4，說(shuō)明運(yùn)用機(jī)會(huì)并減少威脅；最低為１，說(shuō)明公司的戰(zhàn)略不能運(yùn)用機(jī)會(huì)或回避威脅。

內(nèi)部分析

競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（ＣＰＭ）不分機(jī)會(huì)和威脅兩類(lèi)，關(guān)鍵因共素籠統(tǒng)、集中于內(nèi)部問(wèn)題的評(píng)價(jià)，注重的結(jié)果在于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向比較，并明確自己在競(jìng)爭(zhēng)中的ＳＷ（優(yōu)劣）。

內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ＩＦＥ）因素總數(shù)在10-20個(gè)。列舉優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。某因素即是優(yōu)也是劣時(shí)，在ＩＦＥ中出現(xiàn)兩次。

ＳＷＯＴ分析：優(yōu)劣機(jī)會(huì)威脅

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不一定完全體現(xiàn)在較高的賺錢(qián)率上，有時(shí)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，或獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。

做優(yōu)劣分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，與對(duì)手對(duì)比。

衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)在潛在用戶角度，而不是站在公司的角度上。

戰(zhàn)略三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

綜合戰(zhàn)略涉及到公司成長(zhǎng)方向，有加強(qiáng)、防御、擴(kuò)張三種。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：差別化、集中型、低成本。

差別化戰(zhàn)略不可以忽略成本。

集中型是放在一個(gè)特定的目的市場(chǎng)。成本與差別是面向全行業(yè)。這兩者不同。

戰(zhàn)略新發(fā)展為：大規(guī)模定制、戰(zhàn)略聯(lián)盟、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)，將時(shí)間花費(fèi)列為最重要的管理和戰(zhàn)略目的，增長(zhǎng)消費(fèi)者對(duì)自己的依賴性。

戰(zhàn)略選擇：波士頓矩陣（ＢＣＧ），其生命周期為——問(wèn)題、明星、鈔票牛、瘦狗。

公司戰(zhàn)略執(zhí)行

公司戰(zhàn)略計(jì)劃與一般長(zhǎng)期計(jì)劃有兩點(diǎn)不同。

對(duì)未來(lái)見(jiàn)解不同。戰(zhàn)略計(jì)劃中，未來(lái)不是可以用外推法預(yù)測(cè)出來(lái)的，先進(jìn)行環(huán)境變化前景分析等。

工作過(guò)程不同。

長(zhǎng)期計(jì)劃合用于穩(wěn)定的環(huán)境或可預(yù)期的環(huán)境；戰(zhàn)略計(jì)劃可應(yīng)對(duì)環(huán)境的改變。

戰(zhàn)略計(jì)劃是高層管理者指揮的依據(jù)，同時(shí)也是所有管理人員的一項(xiàng)任務(wù)，每個(gè)管理人員都應(yīng)參與制定和實(shí)行戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是針對(duì)未來(lái)的。

戰(zhàn)略計(jì)劃所要解決的重要問(wèn)題是如何使公司達(dá)成既定目的。

戰(zhàn)略計(jì)劃是針對(duì)未來(lái)的。把未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度。

制定戰(zhàn)略計(jì)劃的工作方式有4種：

１、自上而上（集權(quán)制，我國(guó)多數(shù)）２、自下而上３、上下結(jié)合（分權(quán)制）４、設(shè)立特別小組（小型集權(quán)制）

組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略有前導(dǎo)性，組織有滯后性。

錢(qián)德勒原則：從外部環(huán)境的規(guī)定，去制定戰(zhàn)略，根據(jù)新戰(zhàn)略調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)。

組織戰(zhàn)略調(diào)整的基本原則：適應(yīng)循環(huán)。

與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是瓶頸。

組織有4種類(lèi)型：防御、開(kāi)拓、分析、反映（失敗的類(lèi)型）

防御：采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)，適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)，但不能適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)的快速變化。

開(kāi)拓：重要手段是變革。適合于動(dòng)態(tài)的環(huán)境，在行業(yè)中保持一個(gè)創(chuàng)新者的聲譽(yù)，比獲得高額利潤(rùn)更重要。弱點(diǎn)是要承擔(dān)資源分散使用、低利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)。

分析：處在防御與開(kāi)拓之間，這類(lèi)組織只在新的市場(chǎng)被證明具有生命力時(shí)才開(kāi)始在該市場(chǎng)上活動(dòng)。成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開(kāi)拓型組織。最大危險(xiǎn)：既不能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，又喪失組織效率。

反映：是一種消級(jí)無(wú)效的組織形態(tài)，采用動(dòng)蕩不定的調(diào)整方式。公司組織假如不是存在于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操作的行業(yè)里，就不應(yīng)采用反映型組織形式。

戰(zhàn)略評(píng)估：平衡計(jì)分卡。

業(yè)務(wù)流程管理和重組（20230208）

流程至少應(yīng)當(dāng)有兩個(gè)以上的活動(dòng)組成?！傲鬓D(zhuǎn)”

業(yè)務(wù)流程管理ＢＰＭ，是規(guī)范化，以連續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的。

業(yè)務(wù)流程重組ＢＰＲ。ＢＰＭ不一定是徹底的重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，而是規(guī)范對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，需要重新就重新，不需要就進(jìn)行改善。

流程管理的本質(zhì)，是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。一方面保證流程是面向客戶的流程。

流程管理與原有的ＢＰＲ管理思想最要本的不同，就在于流程管理并不規(guī)定對(duì)所有的流程進(jìn)行再造，而是根據(jù)現(xiàn)有流程的具體情況，對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范化設(shè)計(jì)。

三個(gè)層面：規(guī)范、優(yōu)化、再造流程。

業(yè)務(wù)流程管理中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

流程三大類(lèi)：戰(zhàn)略類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)、支持性。

流程設(shè)計(jì)原則：至少讓6個(gè)元素同步流動(dòng)——工作任務(wù)、責(zé)任、目的與績(jī)效、時(shí)間、資源、信息。

目前，很多公司通常關(guān)注的要素，集中在工作任力的流動(dòng)上，忽視其它，導(dǎo)致：

授權(quán)不明確、責(zé)任不到位、目的不清楚、流程的流通時(shí)間拖沓、資源不充足、信息不完整。

在進(jìn)行ＢＰＭ時(shí)，要對(duì)流程進(jìn)行描述，有文本、表格、圖形。圖形有流程圖法（FlowCharts）

業(yè)務(wù)流程執(zhí)行和關(guān)注的是執(zhí)行的效率（所耗資源）、效果（完畢情況）

業(yè)務(wù)流程評(píng)估：應(yīng)建立起內(nèi)部與外部相結(jié)合的方式

價(jià)值活動(dòng)有兩類(lèi)

基本活動(dòng)：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、服務(wù)

輔助活動(dòng)：采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、公司基礎(chǔ)設(shè)施

活動(dòng)有三種類(lèi)型

直接活動(dòng)、間接活動(dòng)、質(zhì)量保證

ＡＢＣ成本法：基于活動(dòng)的成本計(jì)算法，用于對(duì)現(xiàn)有流程的描述和成本分析，緊密跟蹤每個(gè)作業(yè)的成本，記錄為支持這些必要的活動(dòng)所消耗的組織資源。

ＡＢＣ成本法與傳統(tǒng)的成本核算方法的相似之處，在于收集成本信息，并將成本分派到成本中心。不同之處在于關(guān)注導(dǎo)致成本發(fā)生的因素，而不是對(duì)消耗的資源進(jìn)行簡(jiǎn)樸分派。

三個(gè)基本原則：關(guān)注昂貴資源、尋找多樣性（產(chǎn)品變化其消耗量也顯著變化）、關(guān)注需求模式與傳統(tǒng)分派方式差異很大的資源

ＡＢＣ誤差在5%-10%，傳統(tǒng)在200%。ＡＢＣ始于與部門(mén)負(fù)責(zé)人的面談。

流程重組ＢＰＲ是革命性變革；連續(xù)流程改善ＣＰＩ更穩(wěn)妥。重組與改善并沒(méi)有不兼容的主線區(qū)別，改善只是要考慮更多的方方面面，更好地實(shí)現(xiàn)平滑過(guò)渡。

實(shí)行流程重組ＢＰＲ的指導(dǎo)原則有：虛擬資源

系統(tǒng)設(shè)計(jì)是ＢＰＲ的核心。

ＢＰＲ實(shí)行，涉及到技術(shù)、人文。廣義的ＢＰＲ——多層ＢＰＲ實(shí)行體系結(jié)構(gòu)三個(gè)層次：觀念重建、流程重建、組織重建（將面向功能，轉(zhuǎn)為面向流程）。

選擇變革項(xiàng)目三標(biāo)準(zhǔn)：有嚴(yán)重缺陷的流程、對(duì)經(jīng)營(yíng)成功至關(guān)重要的流程、容易解決的流程。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，工人和經(jīng)理都有代表，項(xiàng)目組把重要精力放在變革項(xiàng)目上。

知識(shí)管理（20230208）

信息只有當(dāng)經(jīng)由帶語(yǔ)境的思維模型解釋和評(píng)價(jià)之后，才干稱之為知識(shí)。

知識(shí)管理規(guī)定項(xiàng)目管理模式由層次式的監(jiān)督與控制，轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄绞焦芾怼?/p>

顯性知識(shí)與隱性知識(shí)。

隱性知識(shí)，以經(jīng)驗(yàn)、印象、技術(shù)訣竅、組織文化、風(fēng)俗等形式存在。

顯性知識(shí)可以通過(guò)閱讀、視聽(tīng)、檢索獲得；隱性知識(shí)重要靠在實(shí)踐中“邊干邊學(xué)”獲得。

隱性知識(shí)經(jīng)常是高度個(gè)人化的，局限在非常具體的范圍內(nèi)，是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，大部分的發(fā)明性設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)成果為隱性知識(shí)。

知識(shí)管理是指，為了增強(qiáng)組織的績(jī)效而發(fā)明、獲取、使用知識(shí)的過(guò)程。

有外部化、內(nèi)部化、中介化、認(rèn)知化四種功能。認(rèn)知化是將由以上三種功能獲得的知識(shí)加以應(yīng)用的過(guò)程。知識(shí)管理應(yīng)起到輔助工具的作用。

內(nèi)部網(wǎng)（intranet）是知識(shí)管理最有力的工具之一。

顯性知識(shí)可以內(nèi)部，也可以外部采集，如標(biāo)桿管理和組織間協(xié)作。

項(xiàng)目知識(shí)管理第一步，就是達(dá)成知識(shí)學(xué)習(xí)與共享。三個(gè)方面加強(qiáng)員工交流機(jī)會(huì)：公司物理環(huán)境的改造、組織結(jié)構(gòu)的扁平化、設(shè)立網(wǎng)絡(luò)虛擬社區(qū)。

顯性知識(shí)的索引三種：文本、持有人、所在過(guò)程導(dǎo)向。

組織隱性知識(shí)劃分為三個(gè)層次：?jiǎn)T工個(gè)體、群體（團(tuán)隊(duì)、部門(mén)）、組織。

隱性知識(shí)的共享方法：編碼化、面對(duì)面交流、人員輪換、網(wǎng)絡(luò)（內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是共享知識(shí)的橋梁）

知識(shí)倉(cāng)庫(kù)——以知識(shí)需求為導(dǎo)向，源于公司事務(wù)系統(tǒng)和外部知識(shí)源的數(shù)據(jù)庫(kù)。

版權(quán)，有形或無(wú)形的作品的個(gè)人的權(quán)利，也可以轉(zhuǎn)換為一個(gè)組織所擁有的權(quán)利，涉及建筑設(shè)計(jì)、電腦軟件、動(dòng)畫(huà)設(shè)計(jì)等。任何一種作品，只要它是原創(chuàng)，或者是通過(guò)某一物質(zhì)媒介表達(dá)出來(lái)，都可以獲得版權(quán)。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)三性：專有性、地區(qū)性、時(shí)間性

公司的智力資本可以分為五個(gè)層次：防御、成本控制、利潤(rùn)中心、整合、遠(yuǎn)見(jiàn)。

現(xiàn)階段我國(guó)絕大多數(shù)公司所處的價(jià)值層次，為防御和成本控制。

層次三到五就屬于進(jìn)攻性戰(zhàn)略了。

數(shù)據(jù)庫(kù)可以作為匯編作品受到版權(quán)保護(hù)。

域名也應(yīng)屬于一種商業(yè)標(biāo)記。突破了地區(qū)性。

“電子商務(wù)”是指以“數(shù)據(jù)信息”形式，即以電子、光或類(lèi)似手段，也涉及使用替代物替代以紙為基礎(chǔ)的信息互換與存儲(chǔ)方法，所進(jìn)行的商業(yè)活動(dòng)。

電子商務(wù)分支付型、非支付型（信息查詢、發(fā)布、商務(wù)談判、協(xié)議簽署）

信息流、資金流、物流、商流，把商流分解于前三者之中，從這一點(diǎn)上，電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)并無(wú)主線區(qū)別。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易已成為電子商務(wù)活動(dòng)。

以電子申請(qǐng)形式獨(dú)得的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)，是獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)的一種新途徑，也可以看做是一種電子商務(wù)，一種特殊的電子商務(wù)。

項(xiàng)目整體績(jī)效評(píng)估（20230208）

項(xiàng)目整體績(jī)效指的是，項(xiàng)目的范時(shí)成質(zhì)信息，有的項(xiàng)目也包含風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)信息。

項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估，一般是指通過(guò)項(xiàng)目組之外的組織或者個(gè)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的評(píng)估，通常是指在項(xiàng)目的前期和項(xiàng)目竣工之后的評(píng)估。前期評(píng)估，重要是可行性評(píng)估。

績(jī)效審計(jì)（3Ｅ審計(jì)）：經(jīng)濟(jì)、效率、效果，由獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)或人員，對(duì)合理性、經(jīng)濟(jì)性、有效性作監(jiān)督、評(píng)價(jià)和鑒證。

準(zhǔn)時(shí)間分為事前、事中、事后績(jī)效審計(jì)。

事中審計(jì)是一種動(dòng)態(tài)審計(jì)。

績(jī)效評(píng)估以授權(quán)或委托的形式讓獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或個(gè)人來(lái)進(jìn)行，就是績(jī)效審計(jì)。

項(xiàng)目評(píng)估工作，可以在可行性研究的同時(shí)進(jìn)行調(diào)查研究，在拿到報(bào)告后，提出評(píng)估意見(jiàn)。由獨(dú)立機(jī)構(gòu)完畢。

項(xiàng)目評(píng)估原則：投資方案盡也許適應(yīng)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、盡也許采用世界上先進(jìn)的工藝技術(shù)和設(shè)備。但當(dāng)技術(shù)的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)性發(fā)生矛盾時(shí)，最終判別的標(biāo)準(zhǔn)，是經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，是否有助于可連續(xù)發(fā)展。

信息系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估原則：

應(yīng)用效果評(píng)估——有預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益、管理效益。

霍爾三維結(jié)構(gòu)：邏輯、時(shí)間、知識(shí)。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目在其外部環(huán)境、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)條件、生命周期內(nèi)自然存在的導(dǎo)致項(xiàng)目績(jī)效損失的變化限度。

模糊數(shù)學(xué)，是用精確數(shù)學(xué)的方法解決具有模糊性問(wèn)題的數(shù)學(xué)。

典型的項(xiàng)目生命周期圖形為“Ｓ”型“慢－快－慢”

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，40%以下為低風(fēng)險(xiǎn)，70%以上為高風(fēng)險(xiǎn)。

項(xiàng)目財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估

內(nèi)部收益率法（ＩＲＲ法），修正的內(nèi)部收益率法（ＭＩＲＲ法）

對(duì)項(xiàng)目的投資效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的方法，有靜態(tài)分析法、動(dòng)態(tài)分析法。

動(dòng)態(tài)分析法也叫貼現(xiàn)法，有凈現(xiàn)值法ＮＰＶ、內(nèi)部收益率法ＩＲＲ

一般來(lái)說(shuō)，同一項(xiàng)目的修正內(nèi)部收益率ＭＩＲＲ會(huì)比不修正的內(nèi)部收益率ＩＲＲ要小，從而使項(xiàng)目評(píng)估更為貼近實(shí)際。

信息安全系統(tǒng)和安全體系（20230208）

安全空間的五大屬性：認(rèn)證、權(quán)限、完整、加密、不可否認(rèn)

信息安全系統(tǒng)架構(gòu)體系：

ＭＩＳ+Ｓ系統(tǒng)架構(gòu)“初級(jí)”，業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)基本不變、硬件與系統(tǒng)軟件通用、安全設(shè)備基本不帶密碼。安全設(shè)備是指在“應(yīng)用系統(tǒng)”之外的信息安全設(shè)備，如防火墻、安全路由、網(wǎng)絡(luò)隔離、動(dòng)態(tài)口令卡、病毒防治、漏洞掃描系統(tǒng)、入侵檢測(cè)系統(tǒng)等。不使用ＰＫＩ/ＣＡ的ＶＰＮ設(shè)備也屬于這個(gè)范疇。

Ｓ-ＭＩＳ系統(tǒng)架構(gòu)“標(biāo)準(zhǔn)”，建立在ＰＫＩ/ＣＡ標(biāo)準(zhǔn)上，業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)必須主線改變，硬件與軟件通用，ＰＫＩ/ＣＡ安全保障系統(tǒng)必須帶密碼。

Ｓ2-ＭＩＳ系統(tǒng)架構(gòu)“超安全”，業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)必須主線改變，硬件與軟件專用，ＰＫＩ/ＣＡ安全保障系統(tǒng)必須帶密碼。

信息系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（20230208）

無(wú)形資產(chǎn)：誠(chéng)信、可靠的信譽(yù)、產(chǎn)品的商標(biāo)、商家的專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。

生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品和工藝流程、參數(shù)等，為有形資產(chǎn)。

從業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)安全威脅的分析來(lái)看，單位的“無(wú)形資產(chǎn)”是在“有形資產(chǎn)”破壞之后才引發(fā)的結(jié)果。

信息安全保障系統(tǒng)一方面要考慮“有形資產(chǎn)”的保護(hù)。

風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)分：靜態(tài)與動(dòng)態(tài)；

風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果分：純粹與投機(jī)。

自然事件風(fēng)險(xiǎn)，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的不可抗拒的天災(zāi)人禍，如911事件等恐怖事件都是自然事件風(fēng)險(xiǎn)。

人為事件風(fēng)險(xiǎn)，

意外的人為事件風(fēng)險(xiǎn)：內(nèi)部涉密人員故意或無(wú)意泄密、無(wú)意更改重要記錄信息、非授權(quán)人員無(wú)意查看或存取保密信息，隨意的一切操作……

故意的人為事件風(fēng)險(xiǎn)：欺詐、偷竊、內(nèi)部員工的故意破壞、侵犯別人個(gè)人隱私、惡意代碼、黑客。

惡意的黑客行為，是指那些沒(méi)有被授權(quán)的人非法侵入一個(gè)機(jī)構(gòu)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行破壞的行為，涉及內(nèi)部和外部。

軟件過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)

軟件需求階段的風(fēng)險(xiǎn)最大！

設(shè)計(jì)自身的風(fēng)險(xiǎn)重要來(lái)自于系統(tǒng)分析人員，這一階段另一種風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于設(shè)計(jì)文檔。

大型軟件系統(tǒng)的最大風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)系統(tǒng)可維護(hù)性的輕視。

控制避免信息應(yīng)用管理風(fēng)險(xiǎn)的唯一辦法：制定監(jiān)督制度，完善項(xiàng)目管理機(jī)制。

未授權(quán)訪問(wèn)數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)：涉及允許外界訪問(wèn)和了解目前組織狀態(tài)與特性的信息泄露。

安全威脅的對(duì)象就是一個(gè)單位的有形、無(wú)形資產(chǎn)，重要是有形資產(chǎn)。

在鑒定資產(chǎn)時(shí)要注旨在信息系統(tǒng)中的資產(chǎn)不只是軟件和硬件，還涉及了很多其他內(nèi)容，如工作人員、單位形象、公司的字號(hào)、文檔資料、各種服務(wù)等。

資產(chǎn)評(píng)估鑒定的理由是：要區(qū)別對(duì)待。所以資產(chǎn)評(píng)估一定要結(jié)合單位的實(shí)際需要和實(shí)際環(huán)境進(jìn)行。

在一個(gè)劃定的評(píng)估范圍內(nèi)的所有資產(chǎn)都必須進(jìn)行鑒定，而對(duì)所有被排除在這個(gè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)不管什么因素，也有必要進(jìn)行額外的評(píng)估鑒定以擬定它們沒(méi)有被漏掉或忽略。

某單位資產(chǎn)被評(píng)估鑒定的細(xì)致限度要和該單位資產(chǎn)的價(jià)值相適應(yīng)。

有必要對(duì)其價(jià)值或重要性做出一個(gè)非經(jīng)濟(jì)方面的評(píng)估，如用資產(chǎn)的質(zhì)量作為其價(jià)值或重要性的量度。

針對(duì)特定的單位來(lái)說(shuō)，可以特定低、中、高三種情況等符合其特定情況的評(píng)估鑒定標(biāo)準(zhǔn)。

資產(chǎn)之間的相關(guān)性在進(jìn)行評(píng)估鑒定期是必須考慮的一個(gè)問(wèn)題。資產(chǎn)評(píng)估鑒定的最后一步，就是列出一個(gè)所有被評(píng)估鑒定的資產(chǎn)清單。

威脅、脆弱性、影響之間存在著一定的相應(yīng)關(guān)系。

威脅是系統(tǒng)外部產(chǎn)生的，脆弱性是客觀存在的，假設(shè)威脅不存在，系統(tǒng)自身的脆弱性仍然帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。影響是威脅與脆弱性的特殊組合。

安全薄弱環(huán)節(jié)還也許與資產(chǎn)的性質(zhì)或?qū)傩杂嘘P(guān)。

假如只有安全薄弱環(huán)節(jié)而沒(méi)