2023年MBA面試領(lǐng)導(dǎo)力考查高分策略

【驗(yàn)證性問(wèn)題】MBA面試領(lǐng)導(dǎo)力考察高分策略

【MBA領(lǐng)導(dǎo)力考評(píng)——面試問(wèn)題1】請(qǐng)簡(jiǎn)述一下你們公司的績(jī)效考核體系，你們部門(mén)的績(jī)效考核機(jī)制是如何的？【考察方向】考察申請(qǐng)人對(duì)現(xiàn)代公司績(jī)效管理制度的了解限度，進(jìn)而考察申請(qǐng)人對(duì)現(xiàn)代公司管理制度的理解和管理者綜合素質(zhì)。【解析】績(jī)效考核是現(xiàn)代公司管理的重要內(nèi)容，公司的長(zhǎng)期發(fā)展和高效率的管理離不開(kāi)科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制。優(yōu)秀的績(jī)效考核機(jī)制有助于激發(fā)員工的工作熱情和積極性，形成公司的凝聚力，有助于公司的高效運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展；反之，一套不合理的績(jī)效考核機(jī)制往往會(huì)嚴(yán)重削弱員工的工作積極性，甚至導(dǎo)致公司員工人浮于事、嚴(yán)重內(nèi)耗的不利局面。因此，制定和執(zhí)行一套有效的績(jī)效考核體系是公司管理者所承擔(dān)的重要任務(wù)，也是現(xiàn)代公司管理的重要組成部分。這部分內(nèi)容也是MBA提前面試所要考察的重點(diǎn)內(nèi)容。【面試指導(dǎo)】在回答本面試問(wèn)題時(shí)，考生應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)總結(jié)所在公司的績(jī)效考核機(jī)制，并說(shuō)明其中的具體實(shí)行細(xì)則和重要考慮的方面，同時(shí)加入自己對(duì)現(xiàn)代公司績(jī)效考核的理解。例如，對(duì)于管理職能崗位、銷售崗位、技術(shù)崗位等不同類型的崗位應(yīng)當(dāng)有不同的績(jī)效考核機(jī)制和評(píng)價(jià)理念。從管理學(xué)的角度來(lái)講，績(jī)效管理（performanceexamination)是指公司在既定的戰(zhàn)略目的下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。在中外公司管理實(shí)踐中，最常用的員工績(jī)效考核指標(biāo)是公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KeyProcessIndication,KPI)。該指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)立、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目的式量化管理指標(biāo)，是把公司的戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目的的工具，是公司績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的重要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI績(jī)效考核體系強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來(lái)證實(shí)工作能力，通過(guò)被考評(píng)者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在公司管理過(guò)程中，規(guī)定任職中具有一定能力的目的，實(shí)質(zhì)上是盼望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)成預(yù)定的工作目的。按照考評(píng)的主體，我們可以將業(yè)績(jī)考評(píng)分為以下幾類：(1)主管考評(píng)。指上級(jí)主管對(duì)下屬員工的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng)，由于考評(píng)的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況，也能消除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見(jiàn)、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。(2)自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。這種方式透明度較高，有助于被考評(píng)者在平時(shí)自覺(jué)地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己，但最大的問(wèn)題是有“傾高”現(xiàn)象存在。(3)同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性，但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者的人際關(guān)系的影響。(4)下屬考評(píng)。指下屬員工對(duì)他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果可以公開(kāi)或不公開(kāi)。(5)顧客考評(píng)。許多公司把顧客也納人員工績(jī)效考評(píng)體系中。在一定情況下，顧客經(jīng)常是唯一可以在工作現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)員工績(jī)效的人，此時(shí)，他們就成了最佳的績(jī)效信息來(lái)源。事實(shí)上，上述5個(gè)角度的業(yè)績(jī)考評(píng)及構(gòu)成管理學(xué)意義上的“360度考評(píng)方法根據(jù)西方國(guó)家的最新管理理論，公司所指定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循SMART原則，即:S(Specific)——明確的、具體的，指標(biāo)要清楚、明確，讓考核者與被考核者可以準(zhǔn)確地理解目的。M(Measurable)——可量化的。一家公司要量化老板、量化公司、量化組織架構(gòu)。目的、考核指標(biāo)更要量化，“比較好”、“還不錯(cuò)”這種詞都不具有可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。A(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)的。目的、考核指標(biāo)，都必須是付出努力可以實(shí)現(xiàn)的，既但是高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2023萬(wàn)元，今年規(guī)定1.5億元，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具有可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目的值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的。R(Relevant)——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具有現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的。T(Timebound)——有時(shí)限性的。目的、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完畢，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如規(guī)定2023萬(wàn)元的銷售額，單單這么規(guī)定是沒(méi)故意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完畢2023萬(wàn)元的銷售額，這樣才故意義。公司的績(jī)效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)環(huán)節(jié)組織實(shí)行，把每一個(gè)環(huán)節(jié)列為一個(gè)作業(yè)單元：第一步：擬定考核周期。依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況（涉及管理形態(tài)、市場(chǎng)周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），擬定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績(jī)效考核。對(duì)需要跨周期才也許完畢的工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核?？梢詫?shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在開(kāi)展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在完畢工作的考核周期，考核工作的終順結(jié)果。第二步：編制工作計(jì)劃。按照考核周期，作為考核對(duì)象的職能部門(mén)、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作負(fù)責(zé)人，于周期期初編制所在部門(mén)或崗位的工作計(jì)劃，對(duì)納人考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)立工作完畢的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分規(guī)定，設(shè)立每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)，附加開(kāi)展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間規(guī)定編制完畢，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)行。第三步：校正量效化指標(biāo)?？?jī)效考核強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)工作的開(kāi)展和完畢必須設(shè)立量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率規(guī)定和價(jià)值預(yù)期。此外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)立和擬定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同考核對(duì)象，對(duì)重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終擬定，保障重點(diǎn)工作的完畢質(zhì)效。第四步：調(diào)控考核過(guò)程。在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不擬定性因素，容易導(dǎo)致工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，一方面應(yīng)當(dāng)對(duì)變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確辨認(rèn)變化的因素和走向，然后對(duì)工作計(jì)劃和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改善。第五步：驗(yàn)收工作成效。每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計(jì)劃，對(duì)考核對(duì)象的重點(diǎn)工作完畢情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)立的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核算工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分記分，累計(jì)計(jì)算考核對(duì)象該考核周期重點(diǎn)工作完畢情況的實(shí)際得分，并就工作的績(jī)效改善作出點(diǎn)評(píng)。第六步：考核結(jié)果運(yùn)用。考核的目的是改善績(jī)效、推動(dòng)工作、提髙效率?？己藢?duì)象重點(diǎn)工作完畢情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合公司管理資源的實(shí)際情況，充足考慮公司文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和擬定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡(jiǎn)說(shuō)幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪資實(shí)際收入。這個(gè)薪資也許是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以是獨(dú)立設(shè)立的績(jī)效工資，還也許是效益獎(jiǎng)金。二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對(duì)象的職位掛鉤?？己藢?duì)象由于主觀因素，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完畢重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。三是信息整合，通過(guò)考核，可以反映、整合并有效運(yùn)用多個(gè)方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)立信息、管理?yè)p耗信息、工作問(wèn)題信息和人才信息等?？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，可認(rèn)為公司的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。【MBA領(lǐng)導(dǎo)力考評(píng)——面試問(wèn)題2】請(qǐng)你談一談你是如何理解管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別與聯(lián)系的?！究紪朔较颉靠疾焐暾?qǐng)人對(duì)管理學(xué)基本概念的了解限度，進(jìn)而了解申請(qǐng)人的領(lǐng)導(dǎo)力水平和對(duì)自身管理職能的認(rèn)知限度。【解析】在公司平常管理中，擔(dān)任管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別與聯(lián)系缺少清楚的結(jié)識(shí)。雖然本道面試題目側(cè)重概念的分析，但也從側(cè)面反映出申請(qǐng)人的自身管理者素質(zhì)?！久嬖囍笇?dǎo)】(一)概念領(lǐng)導(dǎo)者是一種社會(huì)角色，特指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的行為主體，即能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的人。管理者是指在組織中從事管理活動(dòng)、擔(dān)負(fù)管理職能的人，即承擔(dān)對(duì)別人的工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，以期實(shí)現(xiàn)組織目的的人。管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來(lái)自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力而以自身影響力和魅力來(lái)影響別人的活動(dòng)。（二）聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都是在組織中擁有權(quán)力的個(gè)體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目的都是為了組織發(fā)展，他們的工作對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，兩者之間沒(méi)有主線的利益沖突，只有兩者之間合作才干使組織更好地發(fā)展，“抱負(fù)情況下，管理者應(yīng)當(dāng)同時(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者”。(三）區(qū)別對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，約翰?科特是這樣說(shuō)的：“領(lǐng)導(dǎo)是用來(lái)做什么的？是用來(lái)構(gòu)建一個(gè)遠(yuǎn)景和策略的，是用來(lái)協(xié)調(diào)、擬定策略和協(xié)調(diào)相關(guān)人士的，他要排除障礙，要提高員工的能力，以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。什么是管理？管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運(yùn)用計(jì)劃、預(yù)算、組織、人事、控制以及問(wèn)題來(lái)解決、維持既有的體系?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者和管理者有著如下區(qū)別：1.在工作范圍方面：一方面從領(lǐng)導(dǎo)者方面來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發(fā)展方向，為組織制定長(zhǎng)期規(guī)劃，并且要時(shí)刻思考如何打破固有秩序，不斷創(chuàng)新，通過(guò)進(jìn)行創(chuàng)新型活動(dòng)來(lái)進(jìn)行組織變革。領(lǐng)導(dǎo)者要解決的是本組織發(fā)展中的主線性問(wèn)題，同時(shí)還要對(duì)組織的未來(lái)進(jìn)行一定限度的預(yù)見(jiàn)，總的來(lái)說(shuō)，其工作要具有概括性、創(chuàng)新性、前瞻性。另一方面從管理者方面來(lái)說(shuō)，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規(guī)劃指導(dǎo)下做好細(xì)部工作，為組織平常工作作出奉獻(xiàn)，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態(tài)并使之穩(wěn)定保持，因此有時(shí)管理者會(huì)進(jìn)行一些反復(fù)性的工作，管理者對(duì)待問(wèn)題不需要過(guò)度追本溯源，他們要做的是將已出現(xiàn)的問(wèn)題很好地解決，總體來(lái)說(shuō)，其工作具有具體性、反復(fù)性、現(xiàn)實(shí)性。2.在自身素質(zhì)方面，不同的工作也對(duì)他們提出了不同的素質(zhì)規(guī)定：(1)領(lǐng)導(dǎo)者在活動(dòng)中重要運(yùn)用的是個(gè)人魅力，好的領(lǐng)導(dǎo)者用個(gè)人魅力影響其下屬，使他們樂(lè)意去聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者，樂(lè)意遵照領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)的去做，而管理者似乎更傾向于運(yùn)用組織上賦予的權(quán)力去做事，管理者用權(quán)力樹(shù)立威嚴(yán)，讓下級(jí)“懼怕”，不得不聽(tīng)從其指揮，按其指示去做事。(2)“領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定做對(duì)的的事情，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習(xí)慣從外向內(nèi)看事情，喜歡進(jìn)一步第一線，知道如何做，對(duì)生活充滿熱情，首目的驅(qū)動(dòng)，關(guān)注對(duì)的事情。管理者規(guī)定對(duì)的地做事情，知道做什么，有對(duì)任務(wù)的見(jiàn)解，習(xí)慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說(shuō)什么，喜歡得過(guò)且過(guò)，行動(dòng)保守，受約束驅(qū)動(dòng)”。(3)領(lǐng)導(dǎo)者積極、大膽，具有拓展創(chuàng)新精神，喜歡討論且性格隨和，善于搞好人際關(guān)系、安撫員工，認(rèn)為工作是一種樂(lè)趣，對(duì)待工作主觀性較強(qiáng)，較為隨意。管理者相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開(kāi)拓，獨(dú)立自主性較強(qiáng)，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看做是完畢任務(wù)的過(guò)程，為工作而工作，工作似乎成為了一種承擔(dān)，對(duì)待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。(4)一個(gè)好的管理者是可以通過(guò)學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出來(lái)的，而好的領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于天賦性。3.在工作側(cè)重點(diǎn)方面：(1)領(lǐng)導(dǎo)者看重的是結(jié)果是否符合他的預(yù)計(jì)，但是多關(guān)注過(guò)程，而管理者強(qiáng)調(diào)的是完畢目的的過(guò)程是否符合規(guī)定，有無(wú)偏差。(2)雖然都對(duì)效率和效益有追求，但手段不同?！邦I(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)人與文化的運(yùn)作，因此是柔和而溫暖的；管理者則是以階層和系統(tǒng)運(yùn)作為主，所以是剛硬而冷酷的。”(3)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人，管理者關(guān)注生產(chǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，管理者解決問(wèn)題。(4)“領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)‘有機(jī)的情感非邏輯’，管理者強(qiáng)調(diào)‘機(jī)械的效率邏輯’”。4.在工作方法方面：(1)領(lǐng)導(dǎo)者工作較為隨意，靈活性強(qiáng)，不按理出牌，工作與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性有很大關(guān)系；管理者以冷酷無(wú)情形象示人，把規(guī)章奉為信條，更具客觀性，因此有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者在部屬犯錯(cuò)時(shí)可以法外開(kāi)恩，但管理者卻遵章辦事。(2)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于運(yùn)用激勵(lì)，“通過(guò)調(diào)動(dòng)組織成員積極性來(lái)達(dá)成目的”；管理者傾向于運(yùn)用控制，“按照給定條件和預(yù)定的目的，對(duì)受控對(duì)象施加積極影響”。綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，對(duì)的結(jié)識(shí)兩者的區(qū)別與聯(lián)系有助于對(duì)平常的管理活動(dòng)進(jìn)行更好的把握，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。【MBA領(lǐng)導(dǎo)力考評(píng)——面試問(wèn)題3】你在剛開(kāi)始工作時(shí)是從事技術(shù)工作，后來(lái)轉(zhuǎn)作管理，你覺(jué)得有哪些轉(zhuǎn)變？【考査方向】了解申請(qǐng)人對(duì)管理工作的理解，進(jìn)而評(píng)估申請(qǐng)人的管理者潛質(zhì)?！窘馕觥吭贛BA面試考生中，很多來(lái)自IT和制造等領(lǐng)域的考生有不同年限的技術(shù)工作經(jīng)驗(yàn)，其后轉(zhuǎn)作管理工作。對(duì)于MBA面試考官而言，考生的上述職業(yè)履歷，一方面意味著考生對(duì)技術(shù)有較為進(jìn)一步的理解，可以在充足把握技術(shù)細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)上作出更為科學(xué)的管理決策；另一方面，假如考生的技術(shù)背景過(guò)于深厚，則有也許導(dǎo)致其管理職能的發(fā)揮受到限制或在管理職能的轉(zhuǎn)變上存在困難。面試考官提出本道面試問(wèn)題的目的在于了解申請(qǐng)人對(duì)智能轉(zhuǎn)換的理解以及管理者潛質(zhì)?！久嬖囍笇?dǎo)】與技術(shù)工作不同，管理職能重要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：(一）計(jì)劃計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)組織既定目的而對(duì)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和安排的工作過(guò)程。在具體內(nèi)容上，它涉及組織目的的選擇和確立，實(shí)現(xiàn)組織目的方法的擬定和抉擇，計(jì)劃原則的確立，計(jì)劃的編制，以及計(jì)劃的實(shí)行。計(jì)劃是所有管理職能中最基本的職能，也是實(shí)行其他管理職能的條件。計(jì)劃是一項(xiàng)科學(xué)性極強(qiáng)的管理活動(dòng)。(二）組織為實(shí)現(xiàn)管理目的和計(jì)劃，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)里，把為達(dá)成目的所必需的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合分類，把管理每一類業(yè)務(wù)活動(dòng)所必需的職權(quán)授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系，為有效實(shí)現(xiàn)目的，還必須不斷對(duì)這個(gè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這一過(guò)程即為組織。組織為管理工作提供了結(jié)構(gòu)保證，它是進(jìn)行人員管理、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制的前提。(三）人員管理人員管理是對(duì)各種人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、培訓(xùn)以及考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織既定目的。人員配備與管理的其他四個(gè)職能——計(jì)劃、組織、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制，都有著密切的關(guān)系，直接影響到組織目的能否實(shí)現(xiàn)。(四）指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)就是對(duì)組織內(nèi)每名成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過(guò)程，其目的在于使個(gè)體和群體可以自覺(jué)自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織既定目的而努力。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)所涉及的是主管人員與下屬之間的互相關(guān)系。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)是一種行為活動(dòng)，目前已形成了專門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，成為管理科學(xué)的一個(gè)新分支。(五）控制控制是按既定目的和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采用糾正措施，使工作能按原訂計(jì)劃進(jìn)行，或適當(dāng)調(diào)整計(jì)劃以達(dá)預(yù)期目的?？刂乒ぷ魇且粋€(gè)延續(xù)不斷的、反復(fù)發(fā)生的過(guò)程，其目的在于保證組織實(shí)際的活動(dòng)及其成果同預(yù)期目的相一致。管理職能循序完畢，并形成周而復(fù)始的循環(huán)往復(fù)，這就是管理的基本過(guò)程，其中每項(xiàng)職能之間是互相聯(lián)系、互相影響的，以構(gòu)成統(tǒng)一的有機(jī)整體。除了上述幾個(gè)方面的理論知識(shí)外，申請(qǐng)人在回答本面試問(wèn)題時(shí)，也可以結(jié)合自己的管理實(shí)踐和碰到的具體管理問(wèn)題來(lái)陳述自己對(duì)管理職能的結(jié)識(shí)和獨(dú)特的管理思緒，通常有助于獲得面試考官的正面評(píng)價(jià)?！綧BA領(lǐng)導(dǎo)力考評(píng)——面試問(wèn)題4】請(qǐng)談一談你們公司的管理風(fēng)格。你認(rèn)為在公司的不同發(fā)展階段，公司的管理風(fēng)格是否應(yīng)當(dāng)有所改變？【考査方向】了解申請(qǐng)人對(duì)所在公司管理風(fēng)格的了解限度，進(jìn)而考察申請(qǐng)人對(duì)現(xiàn)代公司管理方式的理解限度和管理者綜合素質(zhì)?！窘馕觥吭趨⑴cMBA面試以前，考生應(yīng)當(dāng)對(duì)偏重實(shí)踐的公司管理問(wèn)題有較為進(jìn)一步、全面的理解和掌握?！久嬖囍笇?dǎo)】在平常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：1.指令式的管理風(fēng)格由管理者來(lái)指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么限度，事無(wú)巨細(xì)，無(wú)微不至（稱為高職責(zé)行為）。其管理行為模式是：“我來(lái)決定，你來(lái)做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。2.教練式的管理風(fēng)格在具有指令式特性的同時(shí)，管理者與下屬之間采用雙向或多向的溝通、傾聽(tīng)、鼓勵(lì)、輔導(dǎo)、澄清和激勵(lì)（稱為高支持行為）。其管理行為模式是：“我們探討，我來(lái)決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說(shuō)服。3.團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格管理者給下屬大體說(shuō)明，并與下屬一同展開(kāi)工作，注意傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)與感受，激勵(lì)下屬積極地參與。其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、鼓勵(lì)、合作和承諾。4.授權(quán)式的管理風(fēng)格管理者在充足相信下屬的前提下，給予下屬以充足的授權(quán)，在管理過(guò)程中更多地使用高支持（關(guān)系）行為。其管理行為模式是：“你來(lái)決定，你來(lái)做”。在傳統(tǒng)的管理理論中，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效，管理者應(yīng)當(dāng)采用支持行為，還是職責(zé)行為。其結(jié)論往往是鼓勵(lì)管理者多采用授權(quán)式的或團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。而許多管理者也存在固定的思維模式，認(rèn)為自己的管理風(fēng)格是長(zhǎng)期形成,難以改變，最終形成“本色管理”，拒絕改變，而希望下屬適應(yīng)自己的管理風(fēng)格。例如，聯(lián)想、海爾、三九集團(tuán)都是中國(guó)比較知名的公司，這三個(gè)公司的管理模式和風(fēng)格卻有很大差別。海爾、三九是群牛式（集權(quán)式）領(lǐng)導(dǎo)體制。在海爾，張瑞敏是一言九鼎；在三九，趙新先是一人拍板說(shuō)了算。而聯(lián)想則是群雁式（民主式）的領(lǐng)導(dǎo)體制。在聯(lián)想，柳傳志作重大決策時(shí)，一般會(huì)和副總及部長(zhǎng)們交流和溝通，并且他尚有一個(gè)做法，一旦一把手和副總發(fā)生矛盾的時(shí)候，一方面要聽(tīng)副總的意見(jiàn)，而不是一把手的意見(jiàn)。在柳傳志看來(lái)，主管副總最了解有關(guān)情況，所以由他一方面作出決策。根據(jù)公司的成長(zhǎng)周期理論，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大體將分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期、衰退期。組織業(yè)務(wù)的發(fā)展必將經(jīng)歷這四個(gè)階段。在公司的不同成長(zhǎng)階段，其所適合的管理風(fēng)格也不盡相同。1.業(yè)務(wù)初創(chuàng)期：公司具有規(guī)模小、尚未定型、低速發(fā)展、缺少目的與標(biāo)準(zhǔn)等特性。此時(shí)，公司的管理者自身缺少經(jīng)驗(yàn)積累，無(wú)法制定出明確的長(zhǎng)期目的及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，由于組織處在萌芽狀況，未來(lái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)并不明朗，公司對(duì)員工的有形吸引力不大。因此公司的管理者應(yīng)當(dāng)采用以親和型為主的管理風(fēng)格，將更多的精力集中于與員工建立良好的關(guān)系、培養(yǎng)家庭般的組織氛圍、加強(qiáng)組織的無(wú)形吸引力上；同時(shí)由于組織整體經(jīng)驗(yàn)的缺少，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工采用靈活自主的開(kāi)拓行為，進(jìn)行多方面的嘗試，以探索出組織未來(lái)的發(fā)展方向。2.業(yè)務(wù)成長(zhǎng)期：公司具有方向基本擬定、高速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)逐漸建立等特性。此時(shí)，公司的管理者通過(guò)創(chuàng)業(yè)期的摸索，已經(jīng)逐漸明確自身的發(fā)展目的,從而對(duì)員工進(jìn)行過(guò)程控制有了必要的依據(jù)；同時(shí)，組織成長(zhǎng)步人加速期，未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，公司規(guī)模急速擴(kuò)張，新員工數(shù)量劇增。因此公司的管理者應(yīng)當(dāng)采用以教導(dǎo)型為主的管理風(fēng)格，給予員工長(zhǎng)期的工作目的及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，并增強(qiáng)對(duì)新員工的培養(yǎng)力度，使之能快速適應(yīng)公司發(fā)展的需要。3.業(yè)務(wù)穩(wěn)定期：公司具有規(guī)模穩(wěn)定、方向穩(wěn)定、發(fā)展穩(wěn)定等特性。此時(shí)，組織進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，不穩(wěn)定的因素減少了，由數(shù)年經(jīng)驗(yàn)積累而成的業(yè)務(wù)規(guī)則與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)自成體系，同時(shí)公司通過(guò)前期的發(fā)展，達(dá)成了前所未有的規(guī)模，員工的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了公司管理者有形控制的范圍。因此公司的管理者應(yīng)當(dāng)采用以權(quán)威型為主的管理風(fēng)格，依據(jù)公司的發(fā)展方向，在公司中建立自上而下的標(biāo)準(zhǔn)體系，同時(shí)向員工解釋公司采用方針標(biāo)準(zhǔn)背后的因素以謀求員工的認(rèn)同，在員工心目中樹(shù)立權(quán)威，運(yùn)用自身的無(wú)形影響力去引導(dǎo)員工。4.業(yè)務(wù)衰退期：公司具有規(guī)模萎縮、業(yè)務(wù)衰退等特性。此時(shí)，組織的成長(zhǎng)環(huán)境開(kāi)始惡化，組織業(yè)務(wù)進(jìn)入萎縮衰退狀況，公司急需變革；同時(shí)，公司員工也由于已經(jīng)意識(shí)到危機(jī)的到來(lái)，因而人心惶惶，極大地影響了組織的凝聚力。對(duì)此，公司的管理者應(yīng)當(dāng)采用以民主型為主的管理風(fēng)格，讓員工充足地了解公司的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并征求員工的意見(jiàn)，讓員工參與公司的決策，極大地激發(fā)了員工的主人翁精神，發(fā)揮群策群力的效應(yīng)，并鼓勵(lì)員工對(duì)以往的陳規(guī)舊習(xí)進(jìn)行改革，從而避免較大的動(dòng)蕩與損失并從中謀取生路，以備東山再起?！綧BA領(lǐng)導(dǎo)力考評(píng)——面試問(wèn)題5】當(dāng)團(tuán)隊(duì)失去信心的時(shí)候，你作為銷售經(jīng)理如何提高團(tuán)隊(duì)的士氣？【考査方向】考察申請(qǐng)人的團(tuán)隊(duì)組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力?！窘馕觥繄F(tuán)隊(duì)組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力是MBA招生院校考察的核心方面。具體而言，以清華、北大為代表的知名商學(xué)院希望其錄取的考生不僅具有豐富的管理知識(shí)、較好的教育背景和公司背景，更注重申請(qǐng)人的團(tuán)隊(duì)合作能力和領(lǐng)導(dǎo)力，這些能力也是MBA培養(yǎng)的重要方向和非常關(guān)注的個(gè)人素質(zhì)方面。有關(guān)團(tuán)隊(duì)組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)面試問(wèn)題是MBA面試中最為常見(jiàn)的考察方面之一?！久嬖囍笇?dǎo)】銷售團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的士氣與其銷售的業(yè)績(jī)是有很大關(guān)系的。從某種意義上來(lái)講，團(tuán)隊(duì)和個(gè)體同樣，在業(yè)績(jī)和士氣上都會(huì)有起伏的情況，這些現(xiàn)象是必然的，也是很正常的，銷售經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是提高團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)和士氣。一般來(lái)講，作為銷售經(jīng)理，當(dāng)團(tuán)隊(duì)士氣低落時(shí)，重要應(yīng)當(dāng)考慮以下影響團(tuán)隊(duì)士氣的因素：1.個(gè)人目的與團(tuán)隊(duì)目的不一致（個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值