飛尚實業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理課件

全面管理預(yù)算管理

飛尚集團(tuán)以不斷發(fā)展完善的商業(yè)模式：投資并購、整合再造、資本證券化、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和價值最大化，建立了獨具特色的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體系。在安徽、江西、內(nèi)蒙、貴州建立了實業(yè)基地，形成了有色金屬及礦山、煤炭能源、鋼鐵、交通物流、林業(yè)五大支柱產(chǎn)業(yè)，并積極推進(jìn)高端醫(yī)療健康、節(jié)能環(huán)保、信息化與智能化等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的開拓和建設(shè)。截至2013年底，飛尚集團(tuán)在國內(nèi)直接或間接控股、參股上市公司3家（鑫科材料600255，蕪湖港600575，新大洲000571），在香港主板市場擁有飛尚無煙煤公司（上市代碼1738），同時控股美國納斯達(dá)克上市公司——中國天然資源有限公司（上市代碼：CHNR），所控企業(yè)總資產(chǎn)400億元，年銷售收入達(dá)500多億元，累計上交利潤100多億元，擁有員工30000多人。

飛尚集團(tuán)的“十二五”發(fā)展目標(biāo)是：到“十二五”期末，成為一個在3到6個子產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，總資產(chǎn)超過500億元，年銷售收入超過1000億元，國內(nèi)競爭力領(lǐng)先、國際上享有美譽度的大型實業(yè)控股集團(tuán)。飛尚集團(tuán)創(chuàng)建于2000年，以“實業(yè)興邦、產(chǎn)業(yè)報國”為企業(yè)的神圣使命，通過在全球范圍進(jìn)行實業(yè)投資及運營管理，與更多合作伙伴在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)增值共贏，成為具有高度競爭力和美譽度的國際化投資控股集團(tuán)。目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評價.預(yù)算是貨幣化的經(jīng)營計劃，是具體化的戰(zhàn)略計劃，它以數(shù)字的形式反映集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)”）未來1年內(nèi)的所有行動計劃及其目標(biāo)值，是集團(tuán)資源分配和績效計量的重要工具。全面預(yù)算管理是以年度目標(biāo)為出發(fā)點，利用預(yù)算這一主線對企業(yè)內(nèi)部各部門、各種資源進(jìn)行規(guī)劃，采用分析、檢查、控制、調(diào)整和評價等一系列手段促使預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的過程，達(dá)到對業(yè)務(wù)、資金、信息和人力資源的整合，是提高管理水平和管理效益的管理方法。

全面預(yù)算管理的定義1）功能A、明確目標(biāo)B、溝通與協(xié)調(diào)C、計劃與控制D、授權(quán)與監(jiān)控E、約束與激勵

全面預(yù)算管理的功能與意義2）意義A、統(tǒng)一思想行動B、提高資金使用效率C、降低成本費用D、較好地應(yīng)對變化

全面預(yù)算管理集成集團(tuán)與下屬公司（保障）授權(quán)與監(jiān)控（責(zé)權(quán)利）激勵與約束（考核）計劃與控制（協(xié)同）預(yù)算是開展集團(tuán)化管理的重要工具，是對下屬公司實施分級管理重要手段，是集團(tuán)和下屬公司交流的橋梁。預(yù)算是管理者計劃和控制經(jīng)營的重要工具，它可以幫助管理者提升管理能力，同時預(yù)算是置于經(jīng)營計劃管理的中心位置。預(yù)算提供了衡量實際業(yè)績的基準(zhǔn)點，貫穿整個績效管理始末，與核算、考核同步協(xié)調(diào)。預(yù)算是集團(tuán)授權(quán)和內(nèi)部相互制衡的前提條件。同時也使責(zé)、權(quán)、利落實到各執(zhí)行單位。全面預(yù)算全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四類。在實際工作中還要有表外預(yù)算、項目預(yù)算和年度經(jīng)營計劃、目標(biāo)等預(yù)算附件。

工作量化+項目管理+工作鑒定

全面預(yù)算管理內(nèi)容構(gòu)成財務(wù)預(yù)算年度預(yù)算（財務(wù)目標(biāo)）預(yù)算附件經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算表外預(yù)算項目預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)KPI經(jīng)營計劃（非財務(wù)目標(biāo)項目管理）1)反映經(jīng)營計劃的原則預(yù)算必須以集團(tuán)年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)和依據(jù)編制，強(qiáng)調(diào)與集團(tuán)年度經(jīng)營計劃目標(biāo)的一致性。2)先進(jìn)性原則預(yù)算目標(biāo)編制應(yīng)當(dāng)兼顧集團(tuán)的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)。下屬企業(yè)應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計劃，積極設(shè)定高績效目標(biāo)，并全力追求。3)全局性原則

下年度集團(tuán)提出的經(jīng)營管理目標(biāo)，編制公司預(yù)算目標(biāo)。在公司目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)發(fā)生矛盾時以集團(tuán)總體目標(biāo)為重。4)嚴(yán)肅性原則預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)審定下達(dá)，即成為公司經(jīng)營管理的法定依據(jù)，預(yù)算期內(nèi)一般不允許調(diào)整。超預(yù)算或預(yù)算外事項必須納入例外管理范圍。預(yù)算內(nèi)支出須按已規(guī)定的審批權(quán)限自主開支（集團(tuán)重點關(guān)注項目除外，具體參照審批規(guī)定），超過預(yù)算的，必須報集團(tuán)運營管理中心審批后方可開支。集團(tuán)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時，已規(guī)定了“可以進(jìn)行調(diào)整的預(yù)算外事項”的具體類型，不屬于規(guī)定調(diào)整類型的，一律不得調(diào)整預(yù)算。全面預(yù)算管理的原則全面預(yù)算編制決策流程下屬公司除提報經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算外，還應(yīng)提報年度經(jīng)營計劃KPI、人員定編定薪計劃、年度專項計劃、技改和大修理計劃等等。預(yù)算管理委員會財務(wù)預(yù)算管理報表2010年06月全面預(yù)算管理循環(huán)預(yù)算編制事業(yè)部預(yù)算供銷部預(yù)算各礦山預(yù)算各部門預(yù)算規(guī)定報出日期實際報出日期外部風(fēng)險預(yù)警財務(wù)風(fēng)險預(yù)警運營風(fēng)險預(yù)警管理信息儀表艙預(yù)算執(zhí)行情況檢查財務(wù)運營分析年終預(yù)算總結(jié)與評價全面預(yù)算管理體系循環(huán)年終業(yè)績評價年終獎金兌現(xiàn)次年預(yù)算依據(jù)內(nèi)部運營狀況外部市場環(huán)境行業(yè)競爭對手狀況預(yù)算執(zhí)行偏差說明預(yù)算調(diào)整與減免目標(biāo)達(dá)成情況運營情況檢查管理升級情況預(yù)算偏差跟進(jìn)利潤達(dá)標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不良資產(chǎn)比例資金存量控制客戶及產(chǎn)品毛利收入達(dá)標(biāo)市場增長客戶結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品成本控制應(yīng)收賬款賬齡存貨庫齡不良資產(chǎn)其他考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源：財務(wù)會計核算系統(tǒng)成本管理信息財務(wù)指標(biāo)信息現(xiàn)場管理信息內(nèi)部供需鏈設(shè)備運行信息外部環(huán)境信息STARTOFFdodododo目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評價.企業(yè)發(fā)展不同階段的預(yù)算管理重點預(yù)算管理重點強(qiáng)調(diào)有效利用資本強(qiáng)調(diào)提高市場占有率強(qiáng)調(diào)成本控制過程強(qiáng)調(diào)控制現(xiàn)金企業(yè)在不同的生命周期的各個階段具有不同的管理特征，因此在不同的生命周期階段目標(biāo)的價值取向也有所差別。預(yù)算管理模式的選擇取決于企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，故企業(yè)必須根據(jù)生命周期的管理特征和目標(biāo)的價值取向來選擇合理的預(yù)算管理模式。預(yù)算分解——目的是目標(biāo)管理預(yù)算分解的放大效應(yīng)全面預(yù)算涵蓋了公司運營的方方面面，管理者的精力是有限的，我們需要把我們的注意力放到我們關(guān)注的核心指標(biāo)上。預(yù)算分解過程也是目標(biāo)分解和尋找達(dá)成總目標(biāo)關(guān)鍵影響因素的過程。各執(zhí)行單位目標(biāo)一級預(yù)算方案集團(tuán)年度經(jīng)營計劃針對責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析跟進(jìn)，把工作主要精力放在年度核心指標(biāo)的管理方面上。集團(tuán)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略傳遞核心業(yè)績指標(biāo)KPI全面預(yù)算編制流程生產(chǎn)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算采購預(yù)算銷售預(yù)算期間費用預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算材料采購降低預(yù)算銷售毛利預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算技改項目投資預(yù)算新項目投資預(yù)算營運資金預(yù)算籌資預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算預(yù)算編制是集團(tuán)與各下屬公司以及各執(zhí)行單位間平行溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，使各單位知道今年要做什么，工作中心放在什么位置。預(yù)算縱向分解預(yù)算層級全面預(yù)算管理體系二級預(yù)算白坪新松林家岙永晟供銷浦鑫職能部門三家寨大圓平橋總預(yù)算集團(tuán)年度經(jīng)營計劃一級預(yù)算貴州能源恒鑫集團(tuán)江西林產(chǎn)鑫科材料蕪湖港巴銅…….三級預(yù)算供應(yīng)銷售生產(chǎn)組長KPI職員KPI普工KPI組長KPI職員KPI其他安全機(jī)電生產(chǎn)基建費用項目預(yù)算分解的過程同時也是目標(biāo)形成的過程，不建議將目標(biāo)分解到個人。預(yù)算橫向分解預(yù)算橫向分解預(yù)算橫向分解指預(yù)算執(zhí)行單位（責(zé)任中心）將各自的預(yù)算以時間順序進(jìn)行再次分解為月度、季度，也可以是滾動預(yù)算，它是預(yù)算細(xì)化的過程。橫向分解遵循分解目標(biāo)支撐上級目標(biāo)、關(guān)聯(lián)責(zé)任方合作組織利益的最優(yōu)、符合內(nèi)部供需鏈需求計劃。項目1月2月3月4月5月6月7月……12月

2010年

2009年生產(chǎn)計劃

7,600-7,6007,6007,6007,6007,0007,000

80,00030,000標(biāo)準(zhǔn)成本

222-222196196196162147178223實際成本196-196212200188143156168223成本差異-194,838--194,838120,16028,960-62,240-134,78662,730-834,320

-預(yù)算單價

412412412412412412412412

412376預(yù)測單價

412427419421443408390400417376價差貢獻(xiàn)

3,676-52,31469,455232,843-29,706-153,790-83,790

402,400-預(yù)算毛利

145-145164164164175-185

1,868458預(yù)測毛利165-169159184167173-1711,992458利差(萬元)20-25-5203-2--15

124-預(yù)算編制流程圖產(chǎn)品銷售預(yù)算定編方案老產(chǎn)品明細(xì)銷售費用預(yù)算新產(chǎn)品明細(xì)管理費用預(yù)算存貨預(yù)算材料成本BOM材料采購預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算銷售成本預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算工序材料水電氣加工費損益表新市場開發(fā)概算評估報告成本差異老賬清理應(yīng)付賬款預(yù)算在建工程項目進(jìn)度在建項目預(yù)算資本預(yù)算技改項目預(yù)算技改專項報告新建立項概算新項目預(yù)算籌資資本化預(yù)算資金預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算現(xiàn)金流量表表資產(chǎn)負(fù)債表經(jīng)營預(yù)算制程損耗成品損耗質(zhì)量預(yù)防成本制造費用預(yù)算全面預(yù)算責(zé)任落實流程節(jié)點說明結(jié)果輸出由總經(jīng)理主持召開年度預(yù)算啟動會議。通報次年度經(jīng)營目標(biāo)及重點工作。《年度規(guī)劃》各部門根據(jù)公司年度規(guī)劃編制本部年度工作計劃?！度藛T定編方案》編制年度銷售計劃。財務(wù)部平衡銷售預(yù)算?！朵N售預(yù)算》《費用預(yù)算》銷售缺口匯報根據(jù)年度銷售計劃編制生產(chǎn)預(yù)算，財務(wù)部平衡生產(chǎn)預(yù)算?！渡a(chǎn)預(yù)算》（損耗、成本降低、大修理、技改、新技術(shù)、工藝創(chuàng)效等項目預(yù)算）根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制材料采購計劃，財務(wù)部平衡采購預(yù)算?！恫牧喜少忣A(yù)算》（材料采購降低、庫存預(yù)算）如公司有新建、改建、擴(kuò)建項目，由工程部編制項目概算?！顿Y本預(yù)算》根據(jù)經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算編制資金預(yù)算.《資金預(yù)算》平衡各部門預(yù)算，制定草案，召開各部門預(yù)算編制會議,討論/平衡預(yù)算。《年度預(yù)算方案》《年度績效目標(biāo)》全面預(yù)算編制方法和依據(jù)預(yù)算類別預(yù)算項目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門經(jīng)營預(yù)算銷售預(yù)算零基預(yù)算法、增量預(yù)算法公司經(jīng)營計劃、產(chǎn)量預(yù)算、銷售預(yù)測、市場調(diào)查報告供銷部門銷售費用預(yù)算固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法上年度銷售費用分析、本年銷售政策、公司費用管理制度供銷部門、財務(wù)部門存貨預(yù)算固定預(yù)算法公司存貨管理制度財務(wù)部門生產(chǎn)預(yù)算零基預(yù)算法公司經(jīng)營計劃、成本管理制度各生產(chǎn)單位、財務(wù)部門直接材料預(yù)算零基預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、材料消耗標(biāo)準(zhǔn)、材料價格預(yù)測各生產(chǎn)單位、供銷部門直接人工及動力預(yù)算固定預(yù)算法、零基預(yù)算法生產(chǎn)預(yù)算、公司薪資管理規(guī)定人力資源部門、財務(wù)部門制造費用預(yù)算固定預(yù)算法、零基預(yù)算法上年度成本報告各生產(chǎn)單位、財務(wù)部門采購預(yù)算零基預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、材料市場價格波動分析采購部門、財務(wù)部門人工預(yù)算零基預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、期間費用預(yù)算、上年度工資、年度調(diào)薪計劃、薪資方案人力資源部門、財務(wù)部門管理費用預(yù)算固定預(yù)算法公司費用審批規(guī)定、稅費政策及其他相關(guān)規(guī)定各部門資本預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算零基預(yù)算法年度經(jīng)營計劃各單位、財務(wù)部門技改項目投資預(yù)算零基預(yù)算法年度經(jīng)營計劃各生產(chǎn)單位、技術(shù)部、財務(wù)部門新項目投資預(yù)算零基預(yù)算法公司年度規(guī)劃集團(tuán)運管中心、財務(wù)部門資金預(yù)算資金預(yù)算零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、公司籌資計劃財務(wù)部門財務(wù)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表-經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算財務(wù)部門損益表-經(jīng)營預(yù)算財務(wù)部門現(xiàn)金流量表-資金預(yù)算財務(wù)部門附件經(jīng)營計劃在一定時期內(nèi)確定和組織全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合規(guī)劃。未來市場趨勢、內(nèi)外部環(huán)境變化、當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、目標(biāo)制定、相關(guān)資源及配套措施總經(jīng)辦、企管部目標(biāo)表總目標(biāo)和二級目標(biāo)企管部、財務(wù)部預(yù)算編制的時間要求預(yù)算類別預(yù)算項目完成時間責(zé)任部門協(xié)同部門備注經(jīng)營計劃年度行動方案10月下旬總經(jīng)辦、企管部門各單位經(jīng)營預(yù)算銷售預(yù)算11月10日銷售部門、財務(wù)部門生產(chǎn)部門銷售收入目標(biāo)需分解到產(chǎn)品、客戶、價格。銷售費用預(yù)算11月10日銷售部門、財務(wù)部門同管理費用預(yù)算。存貨預(yù)算11月25日財務(wù)部門生產(chǎn)預(yù)算11月25日生產(chǎn)部門、財務(wù)部門不預(yù)算在產(chǎn)品，預(yù)算半成品和成品。直接材料預(yù)算11月25日生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)部門包含用量、單價、損耗。直接人工及動力預(yù)算11月25日生產(chǎn)、人資、財務(wù)部門計件部分按產(chǎn)量計算，固定支出按照歷史經(jīng)驗預(yù)計。制造費用預(yù)算11月25日生產(chǎn)部門、財務(wù)部門分為固定和變動費用預(yù)算。采購預(yù)算11月20日采購部門、財務(wù)部門生產(chǎn)部門需要考慮庫存。人工預(yù)算11月20日人資部門財務(wù)部門包括臨時工在內(nèi)的所有人工預(yù)算。調(diào)薪和獎金單獨列示。管理費用預(yù)算11月25日財務(wù)部門職能部門按可控和非可控預(yù)算。資本預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算11月20日總經(jīng)辦、企管部財務(wù)部門技改項目投資預(yù)算11月25日生產(chǎn)部、技術(shù)部項目新項目投資預(yù)算11月25日生產(chǎn)部、技術(shù)部項目資金預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算11月30日財務(wù)部門分為外部融資、內(nèi)部借貸、手續(xù)費和匯兌項目預(yù)算。資金預(yù)算11月30日財務(wù)部門財務(wù)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表11月30日財務(wù)部門損益表11月30日財務(wù)部門現(xiàn)金流量表11月30日財務(wù)部門附件預(yù)算說明書11月30日財務(wù)部門其他預(yù)算附件11月25日財務(wù)部門相關(guān)各部門需要提報一級、二級目標(biāo)表預(yù)算編制過程應(yīng)注意的事項注意平衡各項資源：銷售收入與銷售費用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；業(yè)績目標(biāo)與人力、物力、財力平衡；管理手段、制度、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動、組織措施平衡。業(yè)績與獎勵平衡。預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。銷售預(yù)算編制過程業(yè)務(wù)人員客戶產(chǎn)品及規(guī)格單位上年實際本年預(yù)算銷售成本毛利率銷量單價銷量單價業(yè)務(wù)員……老客戶老產(chǎn)品新產(chǎn)品合計新客戶老產(chǎn)品新產(chǎn)品合計新市場開發(fā)老產(chǎn)品新產(chǎn)品合計總計說明：1預(yù)算老產(chǎn)品銷量：∑（老產(chǎn)品數(shù)量*單價）=1億元

2預(yù)算新產(chǎn)品銷量：∑（新產(chǎn)品數(shù)量*預(yù)計單價]=2000萬

3預(yù)算新開發(fā)客戶3家，其中有意向客戶2家，潛在客戶1家，新客戶開發(fā)銷售額1000萬元

4預(yù)算確定擴(kuò)大銷售半徑，開發(fā)XX地區(qū)，新市場開發(fā)銷售額預(yù)計500萬

5預(yù)算總銷售額為1.35億元，比上年實際9000萬增長50%，達(dá)到集團(tuán)下達(dá)1.35億元目標(biāo)。銷售預(yù)算表需要反映出業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品、客戶、價格等信息。銷售預(yù)算編制過程工業(yè)消費品銷售特點：產(chǎn)品決定客戶，數(shù)量決定價格。1）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測次年產(chǎn)品銷售增長狀況?！疲ɡ袭a(chǎn)品數(shù)量*單價）≧目標(biāo)？

2）上年度設(shè)備實際產(chǎn)能或年度開采的資源量達(dá)成情況。產(chǎn)能利用率﹤70%3）年度規(guī)劃中有無新產(chǎn)品開發(fā)項目。[∑老產(chǎn)品銷售額+∑（新產(chǎn)品數(shù)量*預(yù)計單價]≧目標(biāo)？4)進(jìn)入客戶開發(fā)預(yù)算。1）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對現(xiàn)有客戶進(jìn)行梳理，確定重點客戶。2）營銷計劃中有無新客戶開發(fā)和潛在客戶。3）對新客戶按照預(yù)計銷售產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)測，[∑老產(chǎn)品銷售額+∑新產(chǎn)品銷售額+新客戶銷售額）≧目標(biāo)4）銷售區(qū)域的擴(kuò)大可以編制新市場開發(fā)銷售額。預(yù)算單價按照平均水平編制。[∑老產(chǎn)品銷售額+∑新產(chǎn)品銷售額+新客戶銷售額）≧目標(biāo)

1）根據(jù)公司規(guī)劃、產(chǎn)品預(yù)算、客戶預(yù)算情況。2）根據(jù)產(chǎn)能達(dá)成情況，∑產(chǎn)品銷售量﹥設(shè)備產(chǎn)能的70%。1）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、市場行情預(yù)測次年產(chǎn)品銷售單價。2）對新產(chǎn)品按照成本加成法預(yù)測銷售單價，毛利率可參照上年類似產(chǎn)品或行業(yè)情況制定。進(jìn)步：銷售收入=（老產(chǎn)品銷售額+新產(chǎn)品銷售額+新客戶銷售額+新市場銷售額）>上年實際銷售費用預(yù)算編制過程項目上年實際本年預(yù)算備注工資人員定編計劃福利支出按工資比例辦公費折舊費按會計制度運輸費按原有里程和預(yù)計價格水電費市場費用展會、廣告、黃頁、調(diào)研等支出差旅費按文件規(guī)定比例招待費按文件規(guī)定比例電話費按文件規(guī)定比例汽車費用預(yù)算接待用車，與差旅費合計預(yù)算業(yè)務(wù)提成提成需要編制明細(xì)表新市場開發(fā)費專項用于新市場開發(fā)費用內(nèi)部索賠內(nèi)部結(jié)算科目質(zhì)量處理費內(nèi)部結(jié)算科目測試費用內(nèi)部結(jié)算科目成品利息內(nèi)部結(jié)算科目應(yīng)收帳款利息內(nèi)部結(jié)算科目合計銷售收入與銷售費用平衡業(yè)績目標(biāo)與投入資源的平衡1)正常性費用

銷售費用中工資、福利、辦公、電話、裝卸、運輸、折舊等屬于內(nèi)部支出的費用參照歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)文件規(guī)定進(jìn)行編制。2)業(yè)務(wù)費用業(yè)務(wù)費用包括差旅費、招待費、電話費和小車費用，業(yè)務(wù)費用要與銷售預(yù)算項目對應(yīng)，分為老客戶、新客戶、新市場開發(fā)三個項目，按照銷售難度分別一變動和固定交叉形式給于業(yè)務(wù)費用。如：老客戶銷售費用按銷售額的1%提取，新客戶按照3.5%提取，新市場開發(fā)按照總額的3.5%提取后再給一個定額。3)業(yè)務(wù)提成原則上對老客戶給于維持性提成，對新客戶開發(fā)和新市場開發(fā)的銷售額遵循高目標(biāo)高激勵原則，充分調(diào)動銷售人員的熱情和積極性。提成采用變動方式。如：老客戶：銷售額*3‰+營銷利潤*8%新客戶：銷售額*5‰+營銷利潤*12%

新市場提成比例同新客戶，只是在業(yè)務(wù)費用提取方式不同。（老客戶指第一單出貨開始計算2年后）1)營銷部預(yù)算目標(biāo)確定營銷部目標(biāo)設(shè)計部門序號檢查項目公式權(quán)重單位上年值預(yù)算值備注營銷部1含稅收入……30%萬元13,5002營銷部利潤30%萬元2,00003新客戶開發(fā)家數(shù)10%家34新市場開發(fā)銷售額15%萬元5005應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)10%天906老款回收額5%萬元8002)營銷部激勵方案設(shè)計參與激勵方案人員：營銷總監(jiān)、輔助銷售人員、內(nèi)勤人員激勵方式：同總經(jīng)理、職能部門的年度考核方案激勵額度：人力資源部出具意見成本預(yù)算編制過程制造成本預(yù)算材料成本預(yù)算加工費用預(yù)算制造費用預(yù)算材料價格降低預(yù)算材料耗用降低預(yù)算損耗預(yù)算采購部采購價格預(yù)算生產(chǎn)部采購價格預(yù)算正常耗用預(yù)算損耗預(yù)算工序折舊標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算工序材料標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算直接人工標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算技術(shù)改進(jìn)降低耗用新材料降低耗用技術(shù)水平提高節(jié)約材料分?jǐn)側(cè)斯?biāo)準(zhǔn)預(yù)算電費預(yù)算維修費用預(yù)算制程損耗降低成品報廢降低制造費用預(yù)算銷售部門產(chǎn)值預(yù)算設(shè)備產(chǎn)能利用高低工序材料投入產(chǎn)出比嚴(yán)格控制加班費用質(zhì)量預(yù)防成本和損失成本衡量。設(shè)備穩(wěn)定情況，維護(hù)保養(yǎng)、是否需要大維修。輔助管理人員及固定費用占成本總額比重。照明電的控制。加工費的降低主要取決于生產(chǎn)效率的提高。本年度預(yù)算產(chǎn)值在設(shè)備總標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能70%以下時，加班費用嚴(yán)格控制。成本降低預(yù)算成本預(yù)算編制——BOM產(chǎn)品名稱都市色彩略圖產(chǎn)品型號WZTS-200*300用途民用系列開發(fā)日期用料分析材料名稱粘土方解石石英鋯石葉蠟石無水硼砂木質(zhì)素…T1601T1320S887玻璃粉…規(guī)格料號計量單位用料量預(yù)估備用率%材料來源計劃價格訂購前置時間成本預(yù)算編制——BOM生成直接材料成本產(chǎn)品規(guī)格預(yù)算產(chǎn)量工藝路線直接材料（元/平方米）編號名稱名稱單位單價用量金額都市色彩200*30050001制漿粘土噸1201.5180方解石噸1000.550石英噸1000.110鋯石噸1000.110葉蠟石噸1000.110無水硼砂公斤1015150……2制粉3成型4施(制)釉T1601公斤160101600T1320公斤500105000S887公斤300103000玻璃粉公斤2010200……5窯選液化氣噸8200973800成本預(yù)算編制——工序材料及折舊預(yù)算工序名稱單位上年實際產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量工序材料（元/平方米）編號名稱上年計劃上年實際本年預(yù)算降低率1制漿噸63,00080,0006566650%2制粉噸57,96073,60020141430%3成型平方米16,800180,00024施釉平方米162,960174,6001200131011801%5窯選平方米161,300172,8501010.510.5-5%……工序名稱單位上年實際產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量工序折舊（元/平方米）編號名稱折舊總額增減額本年預(yù)算換算系數(shù)工序折舊額1制漿噸63,00080,000500,00010,000510,0000.161.022制粉噸57,96073,600360,000360,0000.160.783成型平方米16,800180,000450,000450,00012.54施釉平方米162,960174,600……5窯選平方米161,300172,850……1）工序材料2）工序折舊說明：標(biāo)準(zhǔn)工序折舊分?jǐn)偡椒ㄓ袃煞N，一是按預(yù)算產(chǎn)量分?jǐn)偅前丛O(shè)備產(chǎn)能分?jǐn)?。成本預(yù)算編制——工序人工預(yù)算工序名稱工種計件工資計件總額折算系數(shù)單位計件人工編號名稱計件標(biāo)準(zhǔn)上年實際產(chǎn)量本年預(yù)算產(chǎn)量計件單價4施釉灌裝公斤16,50018,000118,0000.160.57淋釉平方米16,29617,4600.65113,49017.51甩釉平方米16,29617,4600.8139,68019.51噴釉平方米130,368139,6805.5…………部門工號姓名工種基本工資伙食補貼崗位津貼年工資總額施釉線099001……灌裝工3502206840099021……灌裝工3502206840……廠辦002101……助理560033010007500……技術(shù)部……1）計件工資2）計時工資制造費用預(yù)算編制過程項目制造費用預(yù)算生產(chǎn)部研發(fā)部……上年實際本年預(yù)算增減額備注上年預(yù)算上年預(yù)算上年預(yù)算工資福利費折舊……固定費用小計物料消耗運費質(zhì)量損失費……變動費用小計合計成本預(yù)算編制——制造費用分?jǐn)偣ば蛎Q單位上年實際產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量工序制造費用（元/平方米）編號名稱上年實際增減額本年預(yù)算換算系數(shù)工序分?jǐn)傤~1制漿噸63,00080,00050,0001,00051,0000.160.12制粉噸57,96073,60036,00036,0000.160.083成型平方米16,800180,00060,00060,00010.334施釉平方米162,960174,600……5窯選平方米161,300172,850……工序名稱單位上年實際產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量工序制造費用（元/平方米）編號名稱換算系數(shù)換算產(chǎn)量本年預(yù)算工序分?jǐn)傤~單位分?jǐn)傤~1制漿噸63,00080,0000.1612,800150,7181.8811.872制粉噸57,96073,6000.1611,776138,6601.8811.853成型平方米16,800180,0001180,0002,119,46511.7712.104施釉平方米162,960174,6001174,6002,055,88111.77……5窯選平方米161,300172,8501172,8502,035,27611.77合計552,0266,500,0001）第一次歸集2）第二次歸集說明：1.制造費用預(yù)算分為工序制造費用預(yù)算和其他部門制造費用預(yù)算，工序制造費用直接計入工序，其他分?jǐn)傆嬋搿?/p>

2。標(biāo)準(zhǔn)制造費用分?jǐn)偡椒ㄓ袃煞N，一是按預(yù)算產(chǎn)量分?jǐn)?，二是按設(shè)備產(chǎn)能分?jǐn)?。成本預(yù)算編制過程中遇到問題及解決1)材料采購

直接材料預(yù)算按照采購預(yù)算價格、生產(chǎn)預(yù)算所需材料數(shù)量、損耗率、新工藝、新技術(shù)應(yīng)用等預(yù)算計算出直接材料成本。2)加工費將工序設(shè)備按照預(yù)算產(chǎn)量進(jìn)行分?jǐn)?，與設(shè)備產(chǎn)能做對比，查看設(shè)備利用率情況，找出提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素及設(shè)備運轉(zhuǎn)狀況。工序材料同直接材料部分。直接人工由固定工資、計件工資和加班工資構(gòu)成，該項目預(yù)算主要考慮加班費控制情況，固定工資分?jǐn)偳闆r是否符合成本管理需要。3)制造費用預(yù)算制造費用預(yù)算分為可控費用和不可控費用兩部分，在編制預(yù)算是注意對人工、電費、修理費用的控制，如設(shè)備需要預(yù)算大修理費用，則按項目預(yù)算編制。4）損耗預(yù)算損耗預(yù)算指制造過程中各工序損耗率情況，損耗預(yù)算注意預(yù)防成本和損失成本平衡關(guān)系。損耗預(yù)算可由技術(shù)部、生產(chǎn)部編制，也可參照經(jīng)驗數(shù)據(jù)。成本預(yù)算編制過程中遇到問題及解決成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡成本預(yù)算編制過程同時也是成本預(yù)算分解過程，在分解過程中將構(gòu)成成本降低因素以制定目標(biāo)方式落實，并按照成本控制的行為責(zé)任根據(jù)各部門的責(zé)權(quán)關(guān)系落實到部門負(fù)責(zé)人。成本預(yù)算編制完成后，按照年度預(yù)算編制月度/季度成本計劃。成本控制即為預(yù)算控制，成本控制主要以差異對比、層層分解方式展開，同時結(jié)合項目推進(jìn)的方式進(jìn)行分析檢討，故在預(yù)算編制注意項目預(yù)算編制。成本預(yù)算編制過程中遇到問題及解決1)采購預(yù)算表

2)生產(chǎn)成本預(yù)算表

3)制造費用預(yù)算表

材料采購預(yù)算編制過程中遇到問題及解決市場行情預(yù)測、可比材料采購數(shù)量增減、單價波動編制。可比物料采購降低替代物料成本降低資本性支出采購新材料采購與技術(shù)部、生產(chǎn)部依據(jù)年度新工藝、新技術(shù)等項目預(yù)算分解出材料替代預(yù)算。新產(chǎn)品預(yù)算中需要新的材料，根據(jù)市場行情走勢及成本降低預(yù)算編制。根據(jù)資本預(yù)算編制采購預(yù)算。管理費用預(yù)算編制過程中遇到問題及解決1）可控項目根據(jù)人力資源部次年度人員定編方案及調(diào)薪計劃編制工資性支出項目。業(yè)務(wù)招待費按照銷售額的一定比例預(yù)算，最高不能超過稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)。通訊費、差旅費、車輛費做明細(xì)預(yù)算?？煽刭M用可以分為兩個部分，一個部分做部門費用，另一個部分做公司費用。1）不可控項目

不可控費用需要注意是一些行政規(guī)費，該項費用具有較大彈性，可以參照上年費用額，可以給一定的激勵，按降低額提取。固定費用……1、項目預(yù)算參照項目管理工具來實施項目目標(biāo)、項目組成員與費用預(yù)算、階段WBS（工作包）、項目實施過程動態(tài)控制、項目實施前后效果與發(fā)表。2、項目預(yù)算①不納入年度經(jīng)營預(yù)算的項目：專項課題、重大投資項目、非本年受益的產(chǎn)品研發(fā)項目。②納入年度經(jīng)營預(yù)算的項目：技改項目、大修理項目、材料替代、新工藝應(yīng)用、年度銷售的新產(chǎn)品、大損耗專項改善項目。3、項目激勵項目預(yù)算符合年度目標(biāo)和公司長期發(fā)展需要，參與部門激勵方式采用目標(biāo)績效+項目績效方式。項目預(yù)算編制計劃診斷項目實施計劃實施診斷成果診斷管理項目實施控制大課題發(fā)表制度完成報告與標(biāo)準(zhǔn)化過程事例與記錄經(jīng)營活動現(xiàn)金流量表(間接法)預(yù)算編制過程項目上年期初余額上年期末余額預(yù)算期末余額預(yù)算數(shù)備注凈利潤408150150折舊總額

2,2672,0861,8251,825往來款項的減少

2,2611,5551,454135應(yīng)收帳款管理其中：應(yīng)收賬款1,2841,4671,42641期末-期初應(yīng)收票據(jù)94750-50期末-期初其他應(yīng)收款28382810期末-期初應(yīng)付預(yù)付賬款3165034期初-期末存貨的減少

636530535-5存貨管理其中：原材料368229234-5期初-期末輔助材料42554015期初-期末在產(chǎn)品6262602期初-期末產(chǎn)成品165183200-17期初-期末其他項目10114443-8各項攤銷費用和損失控制其中：待攤費用101144121121期初-期末預(yù)提費用6332-0期末-期初無形資產(chǎn)攤銷----資產(chǎn)損失63532626固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、其他長期資產(chǎn)低值易耗品攤銷368229234-5其他42554015遞延資產(chǎn)、投資損失、資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等經(jīng)營活動凈現(xiàn)金凈額2,262利潤預(yù)算編制過程中遇到的問題及解決經(jīng)營利潤缺口財務(wù)預(yù)算編制完成后計算出來的利潤總額與集團(tuán)下達(dá)的利潤目標(biāo)有差異，且利潤缺口主要是由于經(jīng)營預(yù)算產(chǎn)生的。

將缺口及時反饋給公司總經(jīng)理，與之共同探討對策，可從銷售額、內(nèi)部挖潛、費用降低等方面減少利潤差異。

如通過各項手段還不能彌補缺口，下屬公司可以考慮向集團(tuán)申報對利潤目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

集團(tuán)下達(dá)利潤目標(biāo)后即進(jìn)入激勵方案設(shè)計階段，激勵方案設(shè)計原則：預(yù)算年度目標(biāo)與上年度實際持平時，預(yù)算年度獎勵小于上年度獎勵標(biāo)準(zhǔn)；上年度實際*130%>預(yù)算年度目標(biāo)>上年度實際時，預(yù)算年度獎勵控制在上年度獎勵的120%內(nèi)，并形成獎勵封頂制。預(yù)算目標(biāo)設(shè)計成挑戰(zhàn)目標(biāo)時，集團(tuán)出具新的激勵方案，獎勵力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上年度標(biāo)準(zhǔn)且獎金額度上不封頂。3)不確定項目處理方法

對不可預(yù)計項目參照上年數(shù)，根據(jù)現(xiàn)有信息進(jìn)行判斷，按照歷史數(shù)據(jù)或預(yù)計作為預(yù)算依據(jù)進(jìn)行編制。編制方法有兩種：按照上年實際單位金額與預(yù)算數(shù)量匹配，列入預(yù)算，年末考核時按實際數(shù)進(jìn)行調(diào)整。按照預(yù)計數(shù)據(jù)列入預(yù)算，年底不做調(diào)整，盈虧自負(fù)。

4)杜絕預(yù)算余寬預(yù)算余寬的處理目前還沒有一個很好的方法進(jìn)行判定，只能憑借經(jīng)驗?？偨Y(jié)：總經(jīng)辦和財務(wù)部門作為預(yù)算編制工作的推動者，需要每周召開預(yù)算編制會議，在公司各部門間進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，并跟進(jìn)了解相關(guān)部門的工作計劃編制情況。預(yù)算編制過程中遇到的問題及解決利潤預(yù)算編制過程中遇到的問題及解決管理手段、制度、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動、組織措施平衡。

預(yù)算在編制過程中需要參照公司相關(guān)制度，同時也是對制度在次年的適用性做檢討。目標(biāo)、項目實施和各部門的行動方案要與預(yù)算相結(jié)合，在既定的資源條件下開展各項工作。業(yè)績與獎勵平衡。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，從而使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、員工的積極性和創(chuàng)造性。激勵注重形式多樣性和激勵的及時性。

激勵形式：項目激勵、合理化建議、勞動競賽、有利于公司效益增加和形象提升的人和事。激勵及時性：日常激勵和年終激勵相結(jié)合，以年終激勵為主，日常激勵更加注重基層、一線。預(yù)算編制過程中考核指標(biāo)形成部門詳細(xì)指標(biāo)預(yù)算類別預(yù)算指標(biāo)控制銷售部銷售額、凈利潤、新客戶開發(fā)家數(shù)、新市場開發(fā)銷售額、成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款回收率銷售收入預(yù)算結(jié)果生產(chǎn)部成本差異率、按時交貨率、成本降低額、節(jié)損率、不良品率、存貨周轉(zhuǎn)率材料預(yù)算、成本預(yù)算過程各車間成本差異率、人工成本控管率、制造費用控管率、節(jié)損率工序成本預(yù)算過程品管部進(jìn)料質(zhì)量事故次數(shù)、制程重大問題發(fā)生次數(shù)、品檢合格率、人工控管率、客戶投訴次數(shù)經(jīng)營計劃過程設(shè)備部A/B類設(shè)備完好率、維修成本控制額、滿意度調(diào)查經(jīng)營計劃過程技術(shù)部材料采購降低率、替代物料成本降低率、新工藝創(chuàng)造銷售額、新技術(shù)成本降低額經(jīng)營計劃結(jié)果采購部采購成本降低率、來料合格率、來料及時率、安全庫存控制采購預(yù)算結(jié)果財務(wù)部綜合成本控管率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)率、報表報送及時準(zhǔn)確率、籌資額、稅務(wù)失察次數(shù)經(jīng)營計劃過程人資部招聘合格率、人員流失率、培訓(xùn)計劃完成率、消防安全，保安治安事故、盜竊事故次數(shù)、服務(wù)滿意度經(jīng)營計劃過程總辦流程文件執(zhí)行積分、管理職責(zé)設(shè)計項目、違規(guī)處罰金額、ISO9000維護(hù)經(jīng)營計劃過程目標(biāo)形成注重公司及部門所在的短板進(jìn)行考核，不能面面俱到，注意考核的形式與效果。目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評價.財務(wù)會計報表

資金狀況往來和存貨狀況稅金、政府規(guī)費及非正常支出等狀況資產(chǎn)性業(yè)務(wù)、營業(yè)外收支、關(guān)聯(lián)交易等狀況管理會計報表

銷售收入（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量、單價）成本結(jié)構(gòu)、損耗、材料采購、存貨狀況、薪酬結(jié)構(gòu)、期間費用不良資產(chǎn)、壞賬、報廢損失等重要事項說明月度財務(wù)分析

月度目標(biāo)完成情況簡要說明財務(wù)指標(biāo)分析需要說明的財務(wù)事項運營情況分析1.財務(wù)管理報表財務(wù)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表及附表目標(biāo)完成情況表1.財務(wù)管理報表1）財務(wù)管理報表按照國家會計準(zhǔn)則編制。（能源公司的財務(wù)主表和財務(wù)附表2）2)管理會計報表管理會計報表遵循內(nèi)部管理需要，主表的格式內(nèi)容由集團(tuán)制定，各分子公司根據(jù)自身管理細(xì)化的需要設(shè)定相關(guān)明細(xì)表，內(nèi)容包括：成本管理信息、財務(wù)指標(biāo)信息、現(xiàn)場管理信息、內(nèi)部供需鏈、設(shè)備運行信息、外部環(huán)境信息等。（能源公司的財務(wù)附表1）3)財務(wù)預(yù)算報表財務(wù)預(yù)算報表是管理會計報表的一個重要組成部分，主要是針對目標(biāo)完成情況做附表支撐，如目標(biāo)完成情況正常僅報送三張主表和目標(biāo)完成情況表即可（能源公司的財務(wù)主表）。4)財務(wù)分析財務(wù)分析旨在給公司管理層從數(shù)據(jù)方面提供決策支持，要求各單位從整體出發(fā)，圍繞公司價值創(chuàng)造，分析經(jīng)營過程，找出差距和存在問題，采取有效措施，保障總體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。分析結(jié)構(gòu)包括重要事項、目標(biāo)完成總體說明、運營情況、管理建議及措施。1)分析會議時間及參會人員每個季度后的次月15日由總經(jīng)理主持，公司領(lǐng)導(dǎo)班子、各分部門長和相關(guān)人員參加。2)資料準(zhǔn)備

季度分析資料不同于月度分析，分析資料由財務(wù)和企管部(總經(jīng)辦)督促生產(chǎn)、采購、銷售、人資等部門協(xié)助，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法進(jìn)行分析。分析資料須提前2天呈報總經(jīng)理并確定會議主題，有針對性地布置與會資料、形式、議程及時間安排。3)會議主旨

季度運營分析旨在向全公司通報預(yù)算執(zhí)行情況、總結(jié)季度工作、交流成功經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)運營過程中的控制盲點。要求重點評價預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的重要問題。4)會后相關(guān)工作會議結(jié)束后由財務(wù)部和企管部共同對公司及各部門存在的問題進(jìn)行匯總，會同當(dāng)事部門針對該問題出具詳細(xì)的問題跟進(jìn)表，督促相關(guān)責(zé)任人在既定時間內(nèi)進(jìn)行整改，并落實到位。2.運營分析會議

指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價值）過程。作為預(yù)算監(jiān)控、協(xié)調(diào)、反饋機(jī)構(gòu)的財務(wù)部門如何做好預(yù)算控制工作：①高層管理者的認(rèn)同和支持。②責(zé)任中心及配套工具如：內(nèi)部價格、索賠機(jī)制、內(nèi)部客戶的實施。③審批制度保障。④信息反饋的正確性和精確性。⑤事先審核進(jìn)入運作的資源的必要性，跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出，注重重要性控制（2：8原則）。采用分權(quán)逐級審批路徑設(shè)計。預(yù)算內(nèi)事項注重效率和效果兼顧；預(yù)算外事項隨審批流程延長，審批環(huán)節(jié)增加，使得處于審批節(jié)點的審批人更加注重審批事項的效果。3.預(yù)算控制3.預(yù)算總體控制減少資金占用財務(wù)策劃渠道資產(chǎn)重組合資合作聯(lián)營運營能力股東價值最大化利潤驅(qū)動的市場營銷確定目標(biāo)客戶提供附加值高的新產(chǎn)品改善定價管理提升品牌價值提高營銷渠道效率優(yōu)化市場營銷與研發(fā)的合作收入增加成本降低運營費用比率降低降低籌資費用提高資本利用效率降低資金成本所有者監(jiān)督增加運營利潤目的預(yù)算目標(biāo)價值驅(qū)動增補資本實力獲取較低的籌資成本。減少浪費加速周轉(zhuǎn)市場利率債券股利支付率和支付方式虛擬資金使用成本資金預(yù)測清理沉淀盤活資金新品推廣改善成品的渠道庫存管理降低運輸費優(yōu)化生產(chǎn)流程戰(zhàn)略性采購管理持續(xù)技改新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用。JIT應(yīng)用改善流程金融貸款發(fā)行債券內(nèi)部籌資售價產(chǎn)品結(jié)構(gòu)銷量市場開發(fā)材料成本技改新技術(shù)大客戶優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)不增值作業(yè)服務(wù)質(zhì)量優(yōu)化物流產(chǎn)能提高存貨應(yīng)收款不良資產(chǎn)優(yōu)化營銷支持流程減少不增值的銷售環(huán)節(jié)主要客戶管理加強(qiáng)營銷隊伍的培訓(xùn)

提高物流速度提高客戶服務(wù)水平更低的運營成本更高的設(shè)施使用率更少的重新運輸、裝卸對承運方的評估管理統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)快速問題解決改善資本利用提升資本產(chǎn)出率–降低庫存投資對應(yīng)收款有效催收信用控制降低風(fēng)險營銷、財務(wù)、技術(shù)、工廠車間、技術(shù)、品管、只能部門企管主導(dǎo)，全員參與財務(wù)解決方案3.成本控制—標(biāo)準(zhǔn)成本控制+項目管理3.預(yù)算費用控制預(yù)算控制是盡量減少直至杜絕不增值的支出，將有限的資源投入到增值作業(yè)中去，預(yù)算控制是做加法而不是做減法（價值鏈的投入產(chǎn)出控制）。①公司費用控制均采用費用審批制度。②固定費用開支嚴(yán)格按照費用預(yù)算分部門、分月開支，對超出預(yù)算的費用，財務(wù)部須重點關(guān)注并提報集團(tuán)運管中心，對于集團(tuán)費用審批范圍內(nèi)的費用在未經(jīng)審批完成前不得開支。③與收入進(jìn)度有聯(lián)系的費用項目，下屬公司財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)按照收入的進(jìn)度和規(guī)定的開支比例嚴(yán)格控制，嚴(yán)禁出現(xiàn)收入未達(dá)標(biāo)，而費用超標(biāo)的情況。④成本預(yù)算下達(dá)后，各執(zhí)行單位須編制成本控制計劃，進(jìn)行自主控制，公司財務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)督成本計劃執(zhí)行情況。⑤對重要項目進(jìn)行實時的背景審核。⑥避免執(zhí)行單位個體利益與公司整體利益沖突。目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評價.為全面分析預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)一步完善預(yù)算編制管理辦法，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行程序，做好運營管理控制工作，須按季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。預(yù)算檢查分為集團(tuán)層面檢查和公司財務(wù)部對個執(zhí)行單位的檢查兩個層面。1）檢查目的防止舞弊行為，跟進(jìn)預(yù)算差異，督促整改措施執(zhí)行。規(guī)范及完善公司統(tǒng)計方法、口徑及流程。檢討預(yù)算設(shè)定是否與集團(tuán)戰(zhàn)略相符合。2）意義防止戰(zhàn)略稀釋完善以目標(biāo)管理為核心的績效管理體系促進(jìn)各責(zé)任中心溝通

預(yù)算檢查3）檢查重點預(yù)算的完成情況統(tǒng)計口徑是否與預(yù)算制定相符是否存在舞弊行為實際執(zhí)行是否與預(yù)算存在重大差異，整改措施執(zhí)行情況4）檢查程序自查階段檢查階段報告階段預(yù)算檢查5）處罰措施

檢查小組在預(yù)算檢查過程中，如檢查出不符合相關(guān)制度規(guī)定的，對責(zé)任人扣除一定比例年終獎的經(jīng)濟(jì)處罰。如發(fā)現(xiàn)弄虛作假、隱瞞或惡意抵制等主觀人為干預(yù)現(xiàn)象的，對相關(guān)責(zé)任人扣除全額年終獎，情節(jié)嚴(yán)重者，可開除處理。

預(yù)算檢查部門序號檢查項目統(tǒng)計口徑和方法是否正確數(shù)據(jù)來源和單據(jù)是否合規(guī)差異是否進(jìn)行跟蹤和提報導(dǎo)向行為與預(yù)期是否相符是否有隱瞞、作弊現(xiàn)象整改措施是否執(zhí)行備

注部門負(fù)責(zé)人簽名采購部1來料合格√√√√√

2采購按時交貨√√√√√√3采購降低額√√√√√√4存貨積壓狀況√√√√√√5存貨損失金額√√√√√6整改執(zhí)行到位情況√預(yù)算執(zhí)行檢查表

說明：1、目前存貨狀況存在以下問題：……

目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評價.1）預(yù)算追加預(yù)算追加，指實際費用超預(yù)算費用額度，需要調(diào)增費用預(yù)算，下列情況可申請預(yù)算追加:外部市場發(fā)生特別不利的變化，導(dǎo)致實際費用發(fā)生超出年度預(yù)算或需增加費用來維護(hù)市場。實際情況表明，預(yù)算目標(biāo)確實不合理。年度銷售業(yè)績增幅超過預(yù)算目標(biāo)，超目標(biāo)部分須配比相關(guān)資源。各項社保、稅率及政府規(guī)費上調(diào)。集團(tuán)要求下屬公