制造業(yè)庫存成本降低策略研究.方案教學(xué)內(nèi)容

我國制造業(yè)庫存成本降低(jiàngdī)的策略研究小組(xiǎozǔ)成員：周新枝、張倩倩、張夢瑩第一頁，共56頁。1我國制造業(yè)庫存的現(xiàn)狀分析2我國制造業(yè)庫存成本存在問題及原因分析3制造業(yè)庫存成本降低的策略研究4結(jié)論第二頁，共56頁。1.我國制造業(yè)庫存(kùcún)的現(xiàn)狀分析第三頁，共56頁。1.我國制造業(yè)庫存的現(xiàn)狀(xiànzhuàng)分析目前制造業(yè)占我國GDP的40%以上，地位舉足輕重。同時(tóngshí)，我國制造業(yè)也取得了強勁的發(fā)展，從1978年占全球制造業(yè)份額不足2%到目前的22%。數(shù)據(jù)(shùjù)來源：國家統(tǒng)計局第四頁，共56頁。1.我國制造業(yè)庫存(kùcún)的現(xiàn)狀分析對于一個制造型的企業(yè)而言，如何(rúhé)設(shè)置和維持一個合理的庫存水平，以平衡存貨不足帶來的短缺風(fēng)險和損失、以及庫存過多所增加倉儲成本和資金成本則成為一個企業(yè)必須解決的問題。第五頁，共56頁。1.我國制造業(yè)庫存(kùcún)的現(xiàn)狀分析中國由于流通技術(shù)水平低，流通效率低，物流成本(chéngběn)高，2014年全社會支出的流通費用約占GDP的17.8%，而發(fā)達國家如美國僅占10%左右。我國2014年GDP總量為63.6萬億元，當(dāng)年全社會的物流費用支出預(yù)計為9.7萬億元，如果將這筆物流費用下降到發(fā)達國家的10%左右的水平還有3萬億元的效益空間。其中庫存在物流成本(chéngběn)中占相當(dāng)高的比例，美國庫存成本(chéngběn)約占流通總成本(chéngběn)的33%。3萬億數(shù)據(jù)來源：中國(zhōnɡɡuó)物流采購聯(lián)合會第六頁，共56頁。指標(biāo)(zhǐbiāo)1：存貨增加存貨增加指常住單位存貨實物量變動的市場價值，包括生產(chǎn)(shēngchǎn)單位購進的原材料、燃料和儲備物資等存貨，以及生產(chǎn)(shēngchǎn)單位生產(chǎn)(shēngchǎn)的產(chǎn)成品、在制品等存貨。數(shù)據(jù)(shùjù)來源：國家統(tǒng)計局第七頁，共56頁。指標(biāo)(zhǐbiāo)1：存貨增加數(shù)據(jù)(shùjù)來源：國家統(tǒng)計局第八頁，共56頁。我國制造業(yè)存貨增長原因：1、采購規(guī)模過大——原材料庫存積壓2、現(xiàn)有庫存積壓——在制品或產(chǎn)成品庫存積壓3、生產(chǎn)銷售規(guī)模擴大或增加新項目備貨導(dǎo)致庫存增加等。對制造企業(yè)來講，存貨增加會導(dǎo)致流動負債比率過高。此項比率不宜過高，比率過高說明企業(yè)的資金大量積壓在持有的流動資產(chǎn)形態(tài)上，影響到制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的高速運轉(zhuǎn)，影響資金使用(shǐyòng)效率。指標(biāo)(zhǐbiāo)1：存貨增加第九頁，共56頁。中國高科技制造業(yè)和國際領(lǐng)先企業(yè)的差距還很大，據(jù)統(tǒng)計2011年全年數(shù)據(jù)，通信設(shè)備(shèbèi)制造業(yè)平均庫存周轉(zhuǎn)率為5.58，臺灣的HTC以及日本的NEC等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)則遠遠超過這一數(shù)值，分別為13.54和15.79。而中國大部分的通信設(shè)備(shèbèi)制造企業(yè)都沒有達到行業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率平均值，中興全年的庫存周轉(zhuǎn)率也僅為4.15。指標(biāo)(zhǐbiāo)2：庫存周轉(zhuǎn)率第十頁，共56頁。庫存(kùcún)周轉(zhuǎn)率的差距在電腦硬件制造業(yè)表現(xiàn)的更為明顯。近12個月行業(yè)的平均庫存(kùcún)周轉(zhuǎn)為15.38，蘋果、戴爾等領(lǐng)先企業(yè)的庫存(kùcún)周轉(zhuǎn)甚至分別高達70.53和35.68。而聯(lián)想集團近12月的庫存(kùcún)周轉(zhuǎn)僅為18.75，與2004年聯(lián)想在收購IBM的PC業(yè)務(wù)的時候庫存(kùcún)周轉(zhuǎn)率的16相比，并無太大改善。指標(biāo)(zhǐbiāo)2：庫存周轉(zhuǎn)率第十一頁，共56頁。一些傳統(tǒng)制造業(yè)，例如服飾(fúshì)配飾制造企業(yè)，雅戈爾、鄂爾多斯的庫存周轉(zhuǎn)率僅為0.45和2.39，遠低于國際行業(yè)均值4.21。故中國企業(yè)不論是高科技電子制造業(yè)，還是傳統(tǒng)制造行業(yè)，在庫存管理上都與世界領(lǐng)先企業(yè)存在一定差距。指標(biāo)(zhǐbiāo)2：庫存周轉(zhuǎn)率例：2004年的長虹巨額虧損計提事件。當(dāng)年長虹持有各種原材料、半成品、成品庫存70個億。由于(yóuyú)缺乏有效的庫存管理，周轉(zhuǎn)率太低，庫存貶值、保險、利息成本不斷攀升，庫存計提虧損11個億，超過長虹一年的利潤。第十二頁，共56頁。指標(biāo)3：中國制造業(yè)采購(cǎigòu)經(jīng)理指數(shù)PMI上圖和右圖均為2016年4月PMI指數(shù)(zhǐshù)。從圖中可看出，多項庫存相關(guān)指標(biāo)均低于50%，且2016年1月以來，原材料庫存指數(shù)(zhǐshù)持續(xù)偏低，可以看出生產(chǎn)的積極性仍然不高，制造業(yè)整體仍處于去庫存當(dāng)中。數(shù)據(jù)(shùjù)來源：國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)來源：前瞻網(wǎng)第十三頁，共56頁。指標(biāo)3：中國制造業(yè)采購(cǎigòu)經(jīng)理指數(shù)PMI采購經(jīng)理指數(shù)是以百分比來表示，常以50%作為經(jīng)濟(jīngjì)強弱的分界點：即當(dāng)指數(shù)高于50%時，反映制造業(yè)經(jīng)濟(jīngjì)擴張；低于50%，反映制造業(yè)經(jīng)濟(jīngjì)收縮。分企業(yè)規(guī)模看，大型企業(yè)表現(xiàn)依然穩(wěn)定，PMI穩(wěn)中有升，是制造業(yè)生產(chǎn)增長的有力支撐，同時也是PMI回升的重要因素；中、小型企業(yè)PMI持續(xù)低于臨界點，生產(chǎn)經(jīng)營過程中的困難依然較大。數(shù)據(jù)(shùjù)來源：國家統(tǒng)計局第十四頁，共56頁。指標(biāo)4：庫存(kùcún)周期我國制造企業(yè)的原材料庫存期、產(chǎn)成品庫存期和商業(yè)企業(yè)商品庫存期分別為20天、51天、34天。而美國汽車(qìchē)、電子產(chǎn)品和零售企業(yè)產(chǎn)成品的庫存時間僅為12天。12天數(shù)據(jù)(shùjù)來源：《論我國企業(yè)物流外包現(xiàn)狀分析》第十五頁，共56頁。指標(biāo)(zhǐbiāo)5：資金周轉(zhuǎn)速度我國制造業(yè)的巨大庫存占壓(zhànyā)資金，流動資金周轉(zhuǎn)速度為1.2次/年。而相比之下，建立了現(xiàn)代物流體系日本的制造業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)速度為8次/年。數(shù)據(jù)(shùjù)來源：《論我國企業(yè)物流外包現(xiàn)狀分析》第十六頁，共56頁。2.我國制造業(yè)庫存成本存在問題及原因(yuányīn)分析第十七頁，共56頁。2.1存在不合理庫存，占用(zhànyònɡ)大量流動資金

我國各行業(yè)的存貨資產(chǎn)將近占資產(chǎn)總額的20%，也就是說，我國企業(yè)資產(chǎn)(包括負債)平均約有兩成投資在存貨上面，以資產(chǎn)總額1億元的公司為例，便有2000萬的資金投放在庫存中，所以庫存成本控制是普遍存在的問題，長期困擾制造業(yè)的發(fā)展。如果庫存不能有效(yǒuxiào)地控制，就會浪費企業(yè)的大量資金，導(dǎo)致資金鏈緊張，影響企業(yè)生產(chǎn)運營，阻礙企業(yè)發(fā)展。產(chǎn)生不合理庫存的原因分析如下：第十八頁，共56頁。請在此輸入您的文本(wénběn)。請在此輸入您的文本(wénběn)。請在此輸入您的文本(wénběn)。請在此輸入您的文本(wénběn)。請在此輸入您的文本(wénběn)。①對制造業(yè)庫存定位(dìngwèi)不準(zhǔn)確第十九頁，共56頁。②庫存積壓原因(yuányīn)不明確SCOR流程圖第二十頁，共56頁。p：企業(yè)計劃要做什么產(chǎn)品、做多少、什么時間做，實際上我們是在計劃一個庫存問題;

1B：采購什么?企業(yè)采購的原材料就是庫存;

2M：生產(chǎn)什么?企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在沒有被最終消費者消費之前,也是庫存;

3D：企業(yè)把貨交給銷售代理，如4S店、省級經(jīng)銷商等,實際上是庫存轉(zhuǎn)移;

4R：你的客戶退給你的是庫存,你退給你供應(yīng)商的原材料也是庫存。

5該鏈條上的所有節(jié)點企業(yè)都存在5個流程：計劃(jìhuà)(P)、采購(B)、制造(M)、交付(D)、退貨(R)。

第二十一頁，共56頁。倉儲(cāngchǔ)空間成本庫存投資(tóuzī)的資金成本庫存服務(wù)(fúwù)成本庫存風(fēng)險成本庫存持有成本組成2.2庫存持有成本過高第二十二頁，共56頁。1大批量、小批次的訂貨(dìnghuò)策略3倉庫(cāngkù)經(jīng)營方式不合理5庫存(kùcún)周轉(zhuǎn)率低2需求變動和需求預(yù)測不準(zhǔn)4籌資策略不科學(xué)為追求經(jīng)濟效益和成本節(jié)約,進行大批量采購和生產(chǎn),往往容易導(dǎo)致原材料和產(chǎn)成品的積壓。如果業(yè)務(wù)量大且穩(wěn)定，則宜自建倉庫或租用倉庫；反之宜使用公用倉庫或委托倉管。理論上庫存持有成本與庫存周轉(zhuǎn)率成反比，庫存周轉(zhuǎn)率越高，庫存占用資金的時間越短，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)越快，現(xiàn)金占用量越少，庫存持有成本越低，具體分析如下：使生產(chǎn)出的產(chǎn)品銷售不出去,導(dǎo)致產(chǎn)成品的大量庫存。對較穩(wěn)定的庫存，應(yīng)最大限度地使用自有資金而對于企業(yè)必須持有的因季節(jié)變動而增加的庫存，宜使用借貸等外籌資金。第二十三頁，共56頁。庫存周轉(zhuǎn)率與現(xiàn)金流的關(guān)系分析例如,某工廠今年預(yù)計的銷售額是1億人民幣,物料成本是75%,也就是說今年要賣掉7500萬(SMC)的物料，其余(qíyú)2500萬是加工、管理成本外加利潤。而財務(wù)總監(jiān)說,今年我們只能拿500萬元的現(xiàn)金(Cash)用于采購物料、生產(chǎn)成品、半成品的庫存周轉(zhuǎn),那么采購經(jīng)理或者物流經(jīng)理就應(yīng)該算一算了:今年的庫存周轉(zhuǎn)率必須要達到多少次,才可以既能保證供應(yīng)又能保證不拖欠供應(yīng)商的貨款?假設(shè)平均應(yīng)收賬款（AR）周期為60天，供應(yīng)商給某工廠發(fā)貨后,平均應(yīng)付款（AP）周期為50天,這樣問題就變成了某工廠手中應(yīng)該平均持有多少天的庫存(DOS)的問題了:第二十四頁，共56頁。公式1:C2C=AR+DOS一AP,其中C2C為現(xiàn)金周期，CashtoCash公式2:C2C*(SMC/365)=Cash（經(jīng)營現(xiàn)金需求(xūqiú)）由公式1、2得出：(60+DOS一50)*(7500/365)=500萬所以,DOS=14.333天也就是說,平均庫存持有量不能超過14.333天(兩周以內(nèi))。年庫存周轉(zhuǎn)率必須超過365/14.333=25.46次。第二十五頁，共56頁。+

銷售額$100,000,000物料(wùliào)成本75%AR應(yīng)收周期(zhōuqī)60DOS庫存(kùcún)持有天數(shù)12.2AP應(yīng)付周期

50-

庫存周轉(zhuǎn)率

30cash經(jīng)營現(xiàn)金需求

$4,554,795C2C現(xiàn)金周期

22.2經(jīng)過計算可得如果周轉(zhuǎn)次數(shù)達到30次，那么現(xiàn)金需求即為450萬左右，也就是說，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)金占用量越少，庫存持有成本越低，可以為企業(yè)節(jié)省現(xiàn)金，使現(xiàn)金流不斷，企業(yè)就可以健康生存。庫存周轉(zhuǎn)VS現(xiàn)金周轉(zhuǎn)第二十六頁，共56頁。2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)置(shèzhì)不合理，人的作用沒有充分發(fā)揮典型的制造業(yè)集成供應(yīng)鏈管理(guǎnlǐ)組織結(jié)構(gòu)圖第二十七頁，共56頁。2.4物料(wùliào)屬性分類不清案例分析：2007年8月，某挖掘機廠突然接到東北某代理的最新銷售預(yù)測，顯示10月某型號挖掘機的需求量為20臺。而自1998年以來，該型號挖掘機在東北地區(qū)的銷售一直徘徊在每月3臺左右，最多不超過5臺。采購部門的意見是應(yīng)該立即著手準(zhǔn)備物料，特別是那些采購提前期較長的；財務(wù)人員并不著急(zháojí)，理由是一旦代理商取消訂單怎么辦；營業(yè)部門說已經(jīng)與代理反復(fù)確認了，代理說應(yīng)該沒問題；工程部門提醒說這個型號的挖掘機只有東北地區(qū)用的比較多，一旦客戶臨時取消訂單麻煩就大了。問題：如果你是公司的生產(chǎn)副總經(jīng)理，會做出什么決定？是不是告訴代理商說我們沒問題，可以接這個單？采購部門要不要開始著手準(zhǔn)備物料？如果要準(zhǔn)備，應(yīng)該如何準(zhǔn)備？第二十八頁，共56頁。案例(ànlì)分析假設(shè)每一臺挖掘機的物料成本為100萬元，如果立即著手準(zhǔn)備采購所有的原材料，庫存風(fēng)險就是20x100萬=2000萬。一旦代理商不要這批貨，根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)每月消耗3一5臺，需要持有200萬的庫存大約6個月。但是(dànshì)，這種特殊型號的挖掘機與其他型號之間肯定有公用物料，假設(shè)有50%的公用物料，那么是否可以考慮對這1000萬的公用物料暫時不進行準(zhǔn)備？這樣只剩下1000萬的專用物料庫存風(fēng)險了。第二十九頁，共56頁。對于這1000萬專用物料，可以(kěyǐ)考慮進行ABC分類，對于C類物料，采取的策略是持有比較多的緩沖庫存。假設(shè)C類物料占ABC總價值的10%，那么就剩下900萬的AB類庫存要考慮了。對于AB類物料,可以(kěyǐ)考慮采購提前期較長的物料。假設(shè)有500萬，那么此時的庫存風(fēng)險就是這500萬。這500萬的物料對于我們來講是專用物料，但對于供應(yīng)商來講，有可能不是我們專門定制的產(chǎn)品。假設(shè)有30%是非定制產(chǎn)品，那么能否只給供應(yīng)商一個預(yù)測，以此解決未來物料可得性問題，這樣還剩下350萬的庫存風(fēng)險。對于這部分物料，可以(kěyǐ)考慮給供應(yīng)商預(yù)測，并且分批交貨。這樣，庫存風(fēng)險從最初的2000萬降到了幾百萬。第三十頁，共56頁。2.5庫存(kùcún)獲得成本太高(1)小批量，大批次的訂貨(dìnghuò)策略，造成運輸費用的增高，從而增加了訂購成本。(2)供應(yīng)商的選擇不合理。在選擇供應(yīng)商時只注重價格，沒有注重產(chǎn)品的質(zhì)量，增加了原材料檢驗等工作的強度，造成整理準(zhǔn)備成本增加；沒有合理選擇供應(yīng)商的地理位置，造成運輸路線太長，訂購成本增加。第三十一頁，共56頁。2.6庫存缺貨(quēhuò)成本太高(1)經(jīng)濟訂貨批量的不準(zhǔn)確。企業(yè)按照推算(tuīsuàn)的經(jīng)濟訂貨批量進行訂貨，但是在實際中，由于需求量的不穩(wěn)定等原因，經(jīng)濟訂貨批量往往不那么準(zhǔn)確。這就造成了原材料庫存的短缺，導(dǎo)致庫存缺貨成本。(2)沒有建立緊密的供應(yīng)商關(guān)系，在需要送貨時供應(yīng)商沒有準(zhǔn)時送達或送達的原材料質(zhì)量不合格，造成原材料的短缺，導(dǎo)致庫存缺貨成本。第三十二頁，共56頁。3.制造業(yè)庫存成本(chéngběn)降低策略研究第三十三頁，共56頁。3.1庫存持有成本(chéngběn)降低策略

庫存持有成本即為保有和管理庫存而需承擔(dān)的費用開支。制造企業(yè)可以(kěyǐ)通過以下方法降低庫存持有成本：第三十四頁，共56頁。（1）采用(cǎiyòng)ABC分類的方法進行管理庫存。ABC管理法是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類,分清重點(zhòngdiǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。ABC分類法在企業(yè)的庫存管理中是根據(jù)物料的價值分類的，如表3—1所示：種類所占品種比例所占金額比例A15%75%B30%20%C55%5%表3—1ABC分類(fēnlèi)表

?對于A類物料，應(yīng)盡可能從嚴控制，保持完整和精確的庫存記錄，給以最高的處理優(yōu)先權(quán)；?對于C類物料，應(yīng)盡可能簡化控制流程，管理方式以粗放式為主，以節(jié)省管理人員的時間和精力；

?對于B類物料，其控制方式介于A類和C類之間，可采取常規(guī)方法，或有管理人員自行掌握。第三十五頁，共56頁。（2）利用ERP實現(xiàn)(shíxiàn)企業(yè)庫存信息化管理

制造業(yè)企業(yè)庫存管理的特點是庫存量大，產(chǎn)品種類多。為加強庫存管理效率，企業(yè)應(yīng)用企業(yè)資源計劃軟件(EＲP)管理庫存，對庫存進行核算，不但節(jié)省人力，確保庫存數(shù)量的可靠與準(zhǔn)確，還能夠結(jié)合業(yè)務(wù)特色，開發(fā)出具有企業(yè)特色的庫存管理信息系統(tǒng)，使企業(yè)庫存數(shù)量能夠及時(jíshí)進行匯總和核算，保證生產(chǎn)線能夠正常運行。與此同時，制造業(yè)企業(yè)與其原材料供應(yīng)商、成品經(jīng)銷商之間共享庫存信息，就能夠?qū)崿F(xiàn)從根本消除整條產(chǎn)業(yè)鏈上的庫存。第三十六頁，共56頁。（3）建立(jiànlì)并完善庫存管理制度

其一，完善企業(yè)內(nèi)部庫存控制系統(tǒng)，加大控制力度，做到各部門權(quán)利和責(zé)任明確，防止出現(xiàn)部門間權(quán)利和責(zé)任混亂(hùnluàn)的局面;其二，實行規(guī)范的庫存出入庫管理，科學(xué)方法記錄庫存的入庫、出庫，避免發(fā)生庫存數(shù)量、價格、入庫日期、出庫日期等不清楚的情況;其三，定期盤點企業(yè)庫存，及時發(fā)現(xiàn)庫存的盤盈、盤虧，避免發(fā)生賬實不符等情況。第三十七頁，共56頁。（4）引入先進(xiānjìn)的庫存管理方法鑒于傳統(tǒng)庫存管理方法的弊端，為了降低企業(yè)庫存成本并有效(yǒuxiào)地進行庫存管理，我們可以倡導(dǎo)國內(nèi)某些企業(yè)引進先進的庫存管理方法，例如：供應(yīng)商管理庫存（VMI），聯(lián)合庫存管理（JMI）；協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理（CPFR）。第三十八頁，共56頁。NO.1（供應(yīng)商管理(guǎnlǐ)庫存）VMI供應(yīng)商管理庫存是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在達成共識的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商來管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生連續(xù)改進(gǎijìn)的環(huán)境。模式(móshì)特點信息共享供應(yīng)商管理庫存需求準(zhǔn)確預(yù)測第三十九頁，共56頁。NO.2聯(lián)合(liánhé)庫存管理（JMI）聯(lián)合庫存管理是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡(pínghéng)和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。JMI的基本(jīběn)表現(xiàn)形式第四十頁，共56頁。NO.3協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存(kùcún)管理（CPFR）協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補給是一種面向企業(yè)之間的合作業(yè)務(wù)流程模型，通過一系列合作伙伴認同的業(yè)務(wù)流程，制訂共同的銷售和運作計劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計劃和補給計劃，提高計劃的前瞻性和準(zhǔn)確性，有效地減少事后性帶來的高成本。它是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)(jìshù)，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應(yīng)商的銷售額。第四十一頁，共56頁。3.2制造業(yè)庫存獲得成本降低(jiàngdī)策略研究庫存的獲得成本是指企業(yè)為了得到庫存而需承擔(dān)的費用。制造(zhìzào)企業(yè)可以通過以下方法降低企業(yè)庫存獲得成本：第四十二頁，共56頁。（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略(zhànlüè)合作伙伴關(guān)系與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方只有著眼于長期的共同發(fā)展，建立一種以合作和信任為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以減少如與供應(yīng)商之間的通信聯(lián)系費用、訂貨費用等交易成本，從而降低庫存獲得(huòdé)成本。第四十三頁，共56頁。（2）采購(cǎigòu)信息化管理1.使用網(wǎng)頁功能的請購單，實現(xiàn)訂購管理科學(xué)化。2.將生產(chǎn)信息，庫存信息和采購系統(tǒng)連接在一起實時訂購，最大限度降低庫存，實現(xiàn)“零庫存”管理。3.與供應(yīng)商進行信息共享，可以幫助供應(yīng)商按照企業(yè)生產(chǎn)的需要進行供應(yīng)，同時(tóngshí)又不影響生產(chǎn)和增加庫存產(chǎn)品。4.發(fā)布求購信息和“實時視頻會議”系統(tǒng)，可以讓全球的供應(yīng)商報價與競價，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商。第四十四頁，共56頁。(3)組織架構(gòu)(jiàɡòu)重新設(shè)置原來的組織架構(gòu)設(shè)置不合理，人員沒用充分發(fā)揮作用，現(xiàn)在選擇(xuǎnzé)精簡組織架構(gòu)，使得公司是人力得以充分發(fā)揮。精簡后的組織架構(gòu)如圖所示：第四十五頁，共56頁。3.3制造業(yè)庫存(kùcún)缺貨成本降低策略研究庫存的缺貨成本是指企業(yè)庫存供應(yīng)中斷(zhōngduàn)而造成的損失。制造企業(yè)可以通過以下方法降低企業(yè)庫存獲得成本：第四十六頁，共56頁。（1）定期(dìngqī)訂貨法與定量訂貨法的運用圖3—1定期(dìngqī)訂貨法

?對A類物資，采用定期訂貨控制(kòngzhì)法，對庫存量進行定期檢查與盤點，在每次訂貨前進行需求量預(yù)測，以免多儲，降低庫存費用。如果需求很穩(wěn)定，也可以采用定量訂貨控制(kòngzhì)法。為此，要科學(xué)地控制(kòngzhì)經(jīng)濟訂購批量和合理的儲備定額。種類所占品種比例所占金額比例A15%75%第四十七頁，共56頁。

?對B類物資，可按大類確定采購批量定額，根據(jù)具體情況選擇采用不同的訂貨方式，金額較高的物資可以采用定期訂貨法或混合訂貨法。需求量不太穩(wěn)定者，可采取(cǎiqǔ)定期訂貨法：多用途常用量采用定量訂貨法。種類所占品種比例所占金額比例B30%20%第四十八頁，共56頁。圖3—2定量(dìngliàng)訂貨法

?對C類物資，一般可采用(cǎiyòng)定量訂貨法。為簡化手續(xù)和減少采購費用，采取集中采購方式，并適當(dāng)加大安全庫存，以避免發(fā)生缺貨損失。種類所占品種比例所占金額比例C55%5%第四十九頁，共56頁。(2)進行(jìnxíng)合理的需求預(yù)測

需求預(yù)測方法有很多，在此我們只列舉常見的兩種：移動平均法和指數(shù)平滑法移動平均法是用一組最近的實際數(shù)據(jù)值來預(yù)測未來一期或幾期內(nèi)公司產(chǎn)品的需求量、公司產(chǎn)能等的一種常用方法。移動平均法適用于近期預(yù)測。當(dāng)產(chǎn)品需求既不快速增長也不快速下降，且不存在季節(jié)性因素時，移動平均法能有效地消除預(yù)測中的隨機波動，是非常有用(yǒuyònɡ)的。移動平均法根據(jù)預(yù)測時使用的各元素的權(quán)重不同，可以分為：簡單移動平均和加權(quán)移動平均。第五十頁，共56頁。一、簡單移動平均法簡單移動平均的各元素的權(quán)重都相等。簡單的移動平均的計算公式如下：Ft=(At-1+At-2+At-3+…+At-n)/n式中，F(xiàn)t--對下一期的預(yù)測值；n--移動平均的時期個數(shù)；At-1--前期實際值；At-2,At-3和At-n分別表示前兩期、前三期直至前n期的實際值。二、加權(quán)移動平均法加權(quán)移動平均給固定跨越期限內(nèi)的每個變量值以不相等的權(quán)重。其原理是：歷史各期產(chǎn)品需求的數(shù)據(jù)信息對預(yù)測未來期內(nèi)的需求量的作用是不一樣的。除了以n為周期的周期性變化外，遠離目標(biāo)期的變量值的影響力相對較低，故應(yīng)給予較低的權(quán)重。加權(quán)移動平均法的計算公式如下：Ft=（w1At-1+w2At-2+w3At-3+…+wnAt-n）/n式中，w1--第t-1期實際銷售額的權(quán)重；w2--第t-2期實際銷售額的權(quán)重