管理學概論第五章 組織設(shè)計

2023/2/71第五章組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化2023/2/72第一節(jié)組織與組織設(shè)計組織概述組織設(shè)計的目的組織設(shè)計的任務組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的影響因素2023/2/73組織的各種定義由于生理的、物質(zhì)的、社會的限制，人們?yōu)檫_到個人的和共同的目標而形成的協(xié)作群體，即組織。組織是有意識地協(xié)調(diào)兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。組織是指為了實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于以最高的效率使目標得以實現(xiàn)?！?/p>

2023/2/74組織的概念名詞的組織（Organization）是指它的形式，即組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結(jié)合起來協(xié)調(diào)行動的有機整體。動詞的組織（Organize，Organizing）是指通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。2023/2/75組織的作用組合各種資源有效地提供產(chǎn)品或服務人力匯集

人力放大

適應和影響環(huán)境2023/2/76組織設(shè)計的目的組織設(shè)計所面臨的基本矛盾是：管理對象的復雜性和個人能力的有限性。組織設(shè)計的目的就是“發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果?！?023/2/77組織設(shè)計的目的對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。對組織活動進行細分，通過進一步區(qū)分管理工作的類型和相互關(guān)系確定有效的組合方法。通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并能在組織演化成長過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應有的權(quán)利和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。2023/2/78組織結(jié)構(gòu)及其特征組織結(jié)構(gòu)：組織的基本框架結(jié)構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。特征：復雜性規(guī)范性集權(quán)性2023/2/79組織設(shè)計的任務

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。

——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）2023/2/710組織設(shè)計的任務組織設(shè)計的任務：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中各種職權(quán)的活動范圍并編制職務說明書。其結(jié)果是組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和職務說明書。2023/2/711組織設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：就是把工作進行精確分工，然后在分工的基礎(chǔ)上進行協(xié)作以完成工作目標的種種途徑，包括設(shè)定工作崗位及其工作內(nèi)容、將相關(guān)崗位組合成部門、確定上下級關(guān)系和分配相應責權(quán)等的框架。其目的在于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，達到良好的經(jīng)營績效。

2023/2/712組織設(shè)計的步驟工作劃分形成部門建立層次分配責權(quán)協(xié)調(diào)完善2023/2/713組織設(shè)計—工作劃分（分工）分工（工作專門化）：把組織中的復雜任務分解成若干更小的組成部分，使個人專門從事某一部分的活動。分工的意義在于提高勞動生產(chǎn)率。2023/2/714分工的利弊分工的優(yōu)點：節(jié)約時間、成本；專用設(shè)備；技術(shù)更熟練；利于分配人員等適度的分工會提高生產(chǎn)率分工的缺點：單調(diào)；不利于流動過度的分工反而會帶來負面影響2023/2/715組織設(shè)計—形成部門部門：一個組織中把不同工作組織起來的基本單位。部門化：就是指按照組織職能相似、活動相似或關(guān)系緊密的原則，將若干職位組合在一起的組織方式。2023/2/716組織設(shè)計—建立層次組織中形成了各部門后，需要進行縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計，即建立上下級報告網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，即構(gòu)成多層次結(jié)構(gòu)。2023/2/717組織設(shè)計—分配責權(quán)職權(quán)是指對管理職位所賦予的權(quán)力，可以發(fā)號施令且可預期命令會被遵守。與組織中的職位有關(guān)，而與管理者的個人特質(zhì)無關(guān)。職責為當管理者被授予職權(quán)的同時，也被賦予相稱的職責。當員工接受職權(quán)時，也就肩負起執(zhí)行的義務。職權(quán)與職責要對等2023/2/718組織設(shè)計—協(xié)調(diào)完善組織的協(xié)調(diào)與整合建立協(xié)調(diào)機制標準化、規(guī)范化2023/2/719組織設(shè)計的結(jié)果

組織系統(tǒng)（結(jié)構(gòu)）圖工作的劃分、管理職務或部門職權(quán)關(guān)系及指向（指揮鏈）等職務說明書職務說明：職務的工作內(nèi)容、責權(quán)關(guān)系等職務規(guī)范：任職者須具素質(zhì)、知識、能力等2023/2/720組織設(shè)計的原則任務目標原則

層級原則

分工協(xié)作原則——整、分、合

責權(quán)利相平衡原則

統(tǒng)一指揮原則2023/2/721組織設(shè)計的原則(續(xù))控制幅度原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則柔性經(jīng)濟原則精簡與效率原則執(zhí)行與監(jiān)督分離原則等2023/2/722組織設(shè)計的影響因素

環(huán)境

戰(zhàn)略

技術(shù)

規(guī)模與生命周期2023/2/723機械式與有機式組織結(jié)構(gòu)機械式組織有機式組織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化工作豐富化靈活的部門劃分信息自由流動寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化2023/2/724環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)環(huán)境的復雜性和變動性決定了其不確定性。TomBurns和Stalker關(guān)于環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的論述

相對穩(wěn)定的環(huán)境——機械式組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常性快速變動的環(huán)境——有機式組織結(jié)構(gòu)Lawrence和Lurch：根據(jù)組織差別性、整合性程度設(shè)計不同組織結(jié)構(gòu)通過組織合作增強環(huán)境穩(wěn)定性2023/2/725戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)應服從于戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略角度單一經(jīng)營、主導型多種經(jīng)營——直線職能制相關(guān)型多元化——事業(yè)部制非相關(guān)型多元化——公司制競爭戰(zhàn)略角度

進攻開拓型戰(zhàn)略——有機組織防御跟隨型戰(zhàn)略——機械型組織2023/2/726技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)是把投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的手段“技術(shù)—結(jié)構(gòu)”適應度——>組織績效

技術(shù)越常規(guī)化，組織結(jié)構(gòu)就越表現(xiàn)出機械式特征2023/2/727技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（查理斯·佩羅）任務可變性

少量例外

很多例外

常規(guī)技術(shù)（鋼鐵、汽車、石油）

工程型技術(shù)（建筑、會計等）

工藝型技術(shù)（網(wǎng)頁設(shè)計、雕刻）非常規(guī)技術(shù)（咨詢、航天技術(shù)）問題可分析性確定

不確定2023/2/728規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)大型組織趨向于采用機械式的結(jié)構(gòu)。大到一定程度，重點要有效分權(quán)，克服官僚主義，增強組織應變能力。規(guī)范化程度集權(quán)化程度復雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率2023/2/729組織生命周期與組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段非正式正式低級高級簡單復雜幼稚成熟2023/2/730第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則二、部門化的基本形式與特征比較三、常見組織結(jié)構(gòu)類型2023/2/731一、組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合分工與協(xié)作相結(jié)合精簡高效的部門設(shè)計2023/2/732二、組織部門化的基本形式職能部門化產(chǎn)品或服務部門化地域部門化顧客部門化流程部門化2023/2/733職能部門化的特征特點：按照生產(chǎn)、財務、營銷、人事等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點：突出業(yè)務活動重點，符合專業(yè)化分工要求，充分發(fā)揮人員才能，簡化培訓，強化控制，避免重疊。缺點：人財物等資源過分集中，不利開拓市場或滿足顧客需求；可能形成部門主義風氣、難協(xié)調(diào)；不利于培養(yǎng)“多面手”式人才。2023/2/734產(chǎn)品（服務）部門化的特征特點：經(jīng)營多種產(chǎn)品或服務的組織，按照產(chǎn)品或服務的要求對組織活動進行分組設(shè)立部門。優(yōu)點：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，可提高效率，有助于比較不同部門的貢獻，促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭，可加強對產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整，利于培養(yǎng)“多面手”式人才。缺點：需要更多“多面手”式人才，各部門可能形成本位主義，某些職能管理機構(gòu)重復設(shè)置，增加管理成本。2023/2/735地域部門化的特征特點：按照地域的分散化程度劃分組織的業(yè)務活動，繼而設(shè)置專門的管理部門。優(yōu)點：利于責權(quán)下放，面對本地市場需求求靈活決策，充分利用當?shù)刭Y源，減少不確定性風險。缺點：派赴地區(qū)主管稀缺，難控制；某些職能管理機構(gòu)重復設(shè)置，增加管理成本。2023/2/736顧客部門化的特征特點：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。優(yōu)點：利于滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得顧客反饋、改進工作；有效發(fā)揮核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而獲得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。缺點：需要更多協(xié)調(diào)處理顧客關(guān)系的人員；可能增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移。2023/2/737流程部門化的特征特點：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。基礎(chǔ)是人員、材料、設(shè)備較集中或業(yè)務流程連續(xù)。優(yōu)點：利于充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求變化能快速反應；簡化培訓，易形成良好的學習經(jīng)驗曲線效應。缺點：部門間可能難緊密協(xié)作，產(chǎn)生利益沖突；權(quán)責相對集中，不利培養(yǎng)“多面手”式人才。2023/2/738三、常見組織結(jié)構(gòu)類型直線職能結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)

矩陣型結(jié)構(gòu)

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團

2023/2/739直線職能結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點：分工細密，任務明確，職責清晰，高效，穩(wěn)定

缺點：不利于信息交流職能人員間目標不易統(tǒng)一，缺乏全局觀念不利于培養(yǎng)全面管理人才高層領(lǐng)導協(xié)調(diào)工作量大剛性較大，反應遲鈍適用：中小規(guī)模組織2023/2/740事業(yè)部結(jié)構(gòu)基本要素：獨立的產(chǎn)品/市場獨立的利益獨立自主權(quán)特點：集中政策，分散經(jīng)營

2023/2/741事業(yè)部結(jié)構(gòu)的利弊優(yōu)點：高層管理者可擺脫日常事務提高事業(yè)部經(jīng)理責任感、積極性、主動性事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營，提高效率和適應性權(quán)責明確，經(jīng)營績效易考核利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：需熟悉業(yè)務和具備全面管理知識的經(jīng)理機構(gòu)、活動和資源重復，增加管理成本本位主義思想2023/2/742矩陣型結(jié)構(gòu)特點：由縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。適用情況：環(huán)境不確定，組織目標需同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求。優(yōu)點：兼具專業(yè)化分工和協(xié)作優(yōu)點，提高了人員積極性和利用率，利于加強各部門的聯(lián)系，具有較大靈活性和適應性。缺點：雙重指揮；難于協(xié)調(diào)；降低效率2023/2/743動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)一種以項目為中心，通過以合同為基礎(chǔ)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務網(wǎng)絡(luò)，有效發(fā)揮核心專長的協(xié)作型組織形式。

優(yōu)點：提高靈活性與效率；利于有效結(jié)合市場需求整合資源、發(fā)揮核心業(yè)務專長。缺點：缺乏緊密的控制，協(xié)調(diào)困難，不穩(wěn)定。2023/2/744企業(yè)集團是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

公司不對這些業(yè)務經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶對其進行持股控制。

全資子公司、控股公司、參股公司

2023/2/745當代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢

重心兩極化

外形扁平化運作柔性化團隊組織虛擬組織無邊界組織2023/2/746第三節(jié)組織的層級化一、組織層級與管理幅度二、集權(quán)與分權(quán)三、組織中的授權(quán)2023/2/747一、組織層級與管理幅度組織層級：組織中職位等級的數(shù)目。管理幅度（SpanofControl，又稱管理寬度，組織幅度，控制幅度）：一名主管人員能夠有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬人數(shù)。在管理幅度給定的條件下，組織層級與組織規(guī)模成正比；在組織層級給定的條件下，管理幅度與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。2023/2/748兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐型式組織結(jié)構(gòu)（TallOrganization）扁平式組織結(jié)構(gòu)

（FlatOrganization）扁平式結(jié)構(gòu)優(yōu)點信息溝通迅速、失真度低利于上級授權(quán)、訓練下屬提高下級自主性、積極性，提高生產(chǎn)率可降低管理費用扁平式結(jié)構(gòu)缺點過大管理幅度增加主管協(xié)調(diào)控制難度下屬提升機會少2023/2/749管理幅度設(shè)計的影響因素

人員素質(zhì)主管；下屬工作的內(nèi)容和性質(zhì)所處管理層次；下屬工作相似性；計劃的完善程度；非管理事務多少；工作條件助手配備情況

信息溝通手段工作地點的相近性

工作環(huán)境2023/2/750二、集權(quán)與分權(quán)

職權(quán)的性質(zhì)與特征集權(quán)與分權(quán)2023/2/751職權(quán)的性質(zhì)與特征職權(quán)：指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從。職權(quán)的合法性來自于組織中的職位一個人享有職權(quán)的同時就必須負擔起責任，這種責任稱為職責。職責預示著下屬完成的任務須符合上級規(guī)定的標準職權(quán)與職責必須一致2023/2/752職權(quán)的三種形式直線職權(quán)：管理者直接指導下屬工作的職權(quán)?！爸笓]鏈”參謀職權(quán)：評價審核直線職權(quán)的活動情況，進而提出建議或提供咨詢的權(quán)力。職能職權(quán)：一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許其按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的