2023年運營管理題庫

一、單項選擇題1、產(chǎn)品開發(fā)的動力來源于兩個方面：需求的拉動和（B）。A、市場的推動 B、技術(shù)的推動 C、資金的支持 D、人才的支持2、有形產(chǎn)品的變換過程通常也稱為（B）A.服務(wù)過程B.生產(chǎn)過程C.計劃過程D.管理過程3、無形產(chǎn)品的變換過程有時稱為（C）A.管理過程B.計劃過程C.服務(wù)過程D.生產(chǎn)過程4、（C）生產(chǎn)方式合用于產(chǎn)品體積大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、品種數(shù)量多、批量小的公司。A、批量 B、流水線 C、單件小批量 D、大規(guī)模定制5、制造業(yè)公司與服務(wù)業(yè)公司最重要的一個區(qū)別是（A）A.產(chǎn)出的物理性質(zhì)B.與顧客的接觸限度C.產(chǎn)出質(zhì)量的度量D.對顧客需求的響應(yīng)時間6、運營管理的基本問題不涉及（D）A.產(chǎn)出要素管理B.資源要素管理C.環(huán)境要素管理D.信息要素管理7、公司經(jīng)營活動中的最重要部分是（C）PA.產(chǎn)品研發(fā)B.產(chǎn)品設(shè)計C.生產(chǎn)運營活動D.生產(chǎn)系統(tǒng)的選擇8、運營是公司哪項活動的重要環(huán)節(jié)（B）A.增長產(chǎn)值B.發(fā)明價值C.提高競爭力D.增長銷售額9、公司之間的競爭最終體現(xiàn)在（B）A.產(chǎn)品的價格B.運營過程的結(jié)果C.資金實力D.行業(yè)發(fā)展前景10、下列方法將產(chǎn)品生產(chǎn)計劃中的具體產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)化為構(gòu)成產(chǎn)品的零部件和原材料的需求是（B）。A、粗略能力計劃 B、物料需求計劃C、能力需求計劃 D、庫存計劃11、運營戰(zhàn)略屬于（C）A.公司級戰(zhàn)略B.事業(yè)部級戰(zhàn)略C.職能級戰(zhàn)略D.作業(yè)層戰(zhàn)略12、決定公司新產(chǎn)品或新服務(wù)項目的引進、不同品種的組合，以及不同產(chǎn)品的生產(chǎn)進出策略是（A）A.產(chǎn)品戰(zhàn)略決策B.產(chǎn)品組合決策C.公司發(fā)展決策D.公司創(chuàng)新決策13、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，單位售價為1200元，單位變動成本為900元，年固定成本為300000元，則該產(chǎn)品的損益平衡銷售量是（B）A.500B.1000C.1500D.202314、提出“消除一切浪費”的是（C）生產(chǎn)技術(shù)A、CRM B、MRPC、JIT D、ERP15、工藝專業(yè)化的優(yōu)點之一是(D)A、運送路線短 B、有助于減少在制品數(shù)量和流動資金占用量C、運送成本低 D、產(chǎn)品品種更換有較強的適應(yīng)性16、從產(chǎn)品的壽命周期開始直至終了一直生產(chǎn)的生產(chǎn)進出策略是（A）A.早進晚出B.晚進早出C.早進早出D.晚進晚出17、只在產(chǎn)品的投入期和成長期進行生產(chǎn)的生產(chǎn)進出策略是（C）A.早進晚出B.晚進早出C.早進早出D.晚進晚出18、（D）戰(zhàn)略是圍繞某個特定的顧客群(細分市場)來提供服務(wù)的，該戰(zhàn)略指導(dǎo)下的每項活動都應(yīng)圍繞這一目的群體來展開。A、差異化戰(zhàn)略 B、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C、市場細分 D、集中化19、一個技術(shù)革新能力與研究開發(fā)能力較弱，但是有較優(yōu)越的制造能力、生產(chǎn)應(yīng)變能力和銷售能力的公司，通常采用的生產(chǎn)進出策略是（B）A.早進早出B.晚進晚出C.早進晚出D.晚進早出20、公司從目前所從事的生產(chǎn)階段進一步向生產(chǎn)的前一階段發(fā)展，稱為（A）A.向后集成B.向前集成C.向上集成D.橫向集成21、產(chǎn)品生命周期各階段中，在（C）期，市場需求與有關(guān)技術(shù)尚不明確，產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)部門著重于改善產(chǎn)品的功能和特性。A、成長 B、成熟C、導(dǎo)入 D、開發(fā)22實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要工具是（b）。a.自動化機器b.看板c.時間測定d.工作分析23.2023版ISO9000質(zhì)量標準強調(diào)（a）。a.連續(xù)改善b.刺激需求c.產(chǎn)品d.對人的管理24.靈敏制造在人力資源上的基本思想是，在動態(tài)競爭環(huán)境中，最關(guān)鍵的因素是（d）。a.柔性設(shè)備b.以顧客為本c.遠程辦公系統(tǒng)d.人員25、在質(zhì)量屋的模型中，地下室一般表達（D

）。A、工程特性之間的相關(guān)性 B、顧客需求C、顧客需求和工程特性的相關(guān)矩陣 D、技術(shù)競爭能力分析26.JIT的核心是追求（a）a.零庫存生產(chǎn)方式b.柔性生產(chǎn)方式c.大量產(chǎn)出方式d.EOQ方式27、戴明的質(zhì)量觀點“不要依賴檢查來實現(xiàn)質(zhì)量”的含義是：（C）A、檢查需要過多的檢查人員，導(dǎo)致資源浪費B、質(zhì)量應(yīng)當由生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過程中得到保證C、質(zhì)量一方面是設(shè)計和制造出來的D、以上理解都不對28.靈敏制造的目的可概括為：將（b）生產(chǎn)技術(shù)，有技術(shù)、有知識的勞動力與靈活的管理集成起來，以便快速響應(yīng)市場需求。a.大量b.柔性c.負荷距離法d.批量29．大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的最大區(qū)別之一，可以說在于對（a）的開發(fā)和使用上。a.人力資源b.設(shè)備c.庫存d.物料30.ABC控制的要點是（a）。a.盡也許減少A類物資的庫存b.A、B、C三類物資中，應(yīng)重點管理Bc.盡也許增長C類物資庫存d.A、B、C三類物資中，應(yīng)重點管理C22.生產(chǎn)與運作管理的研究對象是（c）a.產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)b.顧客的需求c.生產(chǎn)運作過程和生產(chǎn)與運作系統(tǒng)d.生產(chǎn)與運作系統(tǒng)31．生產(chǎn)運作活動的主體是（b）a.各種生產(chǎn)設(shè)施 b.各種社會組織 c.公司法人 d.公司的員工32．運作過程是一“投入－轉(zhuǎn)換－產(chǎn)出”的過程，其實質(zhì)是投入一定的（d）在轉(zhuǎn)換過程中發(fā)生增值。a.原材料和零部件 b.信息、設(shè)備、資金 c.勞動力 d.資源32生產(chǎn)運作系統(tǒng)的核心要素是（b）。a.投入 b.生產(chǎn)運作過程 c.產(chǎn)出d.服務(wù)過程34．生產(chǎn)運作戰(zhàn)略屬于（a）戰(zhàn)略。a.職能 b.功能 c.責(zé)能 d.業(yè)務(wù)單位35．大量生產(chǎn)一般（d）a.反復(fù)性小 b.柔性高 c.設(shè)備運用率高d.產(chǎn)品品種少36.某流水線一天的有效工作時間為420分鐘，規(guī)定的產(chǎn)量為210件，則節(jié)拍為（b）。a.2件/分鐘 b.2分鐘/件 c.0.5件/分鐘d.0.5分鐘/件37、某產(chǎn)品流水生產(chǎn)，計劃日產(chǎn)量為150件，三班生產(chǎn)，每班規(guī)定有12分鐘停歇時間，計劃廢品率為5%，那么該產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)拍的計算公式應(yīng)為(

B

)。

A、r=8.914分/件

B、r=8.892分/件C、r=9分/件

D、r=9.172分/件38、一般公司的戰(zhàn)略分為3個層次，生產(chǎn)戰(zhàn)略屬于（B）戰(zhàn)略。A、職位級 B、職能級C、公司級 D、部門級39、進行工藝選擇時，自己有生產(chǎn)能力，但缺少質(zhì)量保證，可考慮（B）。A、自制 B、外購 C、工藝專業(yè)化 D、TQM6、按(A)就是按對象專業(yè)化原則布置有關(guān)機器和設(shè)施，布置的結(jié)果一般成為流水線生產(chǎn)方式。A、產(chǎn)品布置 B、自動化C、批量生產(chǎn) D、工藝專業(yè)化40、某一加工過程的加工周期為12分鐘，規(guī)定按照節(jié)拍2.5分鐘/件進行產(chǎn)出，則至少需要（A）個工作地。A、5 B、12 C、4 41、ISO9000族為質(zhì)量管理工作提供了（B

）。A、產(chǎn)品質(zhì)量標準

B、質(zhì)量管理標準

C、產(chǎn)品技術(shù)標準 D、產(chǎn)品設(shè)計標準42、大多數(shù)公司中存在的三項重要職能是（B）。A、制造、生產(chǎn)和運作 B、運作、營銷和財務(wù)C、運作、人事和營銷 D、運作、制造和財務(wù)43、生產(chǎn)過程是產(chǎn)品的實現(xiàn)過程。整個過程分為投入、（C）和產(chǎn)出三個階段。A、制造 B、設(shè)計 C、轉(zhuǎn)換 D、研發(fā)44、運營戰(zhàn)略涉及成本、質(zhì)量、交貨速度和（C）。A市場柔性 B工藝設(shè)計 C制造柔性 D產(chǎn)品設(shè)計45、實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要工具是（B）。A、自動化機器 B、看板 C、時間測定 D、工作分析46、（A）表白了流水線的生產(chǎn)速度，同時也規(guī)定了流水線的生產(chǎn)能力。A、節(jié)拍 B、批量C、批次 D、負荷47、關(guān)鍵路線是（C）A、活動最多的路線 B、節(jié)點最多的路線C、時間最長的路線 D、將事件時差為零的節(jié)點連起來的路線48、下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競爭戰(zhàn)略？（A）A、多元化戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略 D、重點集中戰(zhàn)略49、MRP有三種輸入信息，即產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，庫存狀態(tài)和（A）信息。A、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息 B、批量C、安全庫存量 D、制品定額50、質(zhì)量檢查的實質(zhì)是（B）。

A、事前防止

B、事后把關(guān)

C、全面控制

D、應(yīng)用記錄51、某流水線一天的有效工作時間為420分鐘，規(guī)定的產(chǎn)量為210件，則節(jié)拍為（B）。A、2件/分鐘 B、2分鐘/件C、0.5件/分鐘 D、0.5分鐘/件二判斷題1.未來的靈敏制造公司可以迅速推出全新產(chǎn)品。（√）2．MRP以物料為中心組織生產(chǎn)，規(guī)定上道工序應(yīng)當按下道工序的需求進行生產(chǎn)，前一生產(chǎn)階段應(yīng)當為后一生產(chǎn)階段服務(wù)。（√）3．綜合計劃規(guī)定具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量。（x）4．獨立需求的一大特點是具有很大的不擬定性。（√）5．遠程辦公，是指運用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將處在不同地點的人們聯(lián)系在一切，共同完畢工作。（√）6．作業(yè)測定是對實際完畢工作所需時間的測量。（√）7．JIT生產(chǎn)方式中，假如沒有看板則不能生產(chǎn)，也不能運送物品。（√）8．自動化應(yīng)是最佳決策，由于其考慮了產(chǎn)量、運作系統(tǒng)的柔性的規(guī)定。（x）9．現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展趨勢和特點之一是生產(chǎn)服務(wù)為主轉(zhuǎn)向消費服務(wù)為主。（x）10．閉環(huán)MRP成為一個完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。（√）11、汽車生產(chǎn)流水線是按工藝布置的例子。（x）12、公司自行解決其產(chǎn)出是前向一體化的例子。（√）13、按對象專業(yè)化原則布置，適于大批生產(chǎn)類型。（√）14、JIT生產(chǎn)方式中，假如沒有看板則不能生產(chǎn)，也不能運送物品（x）15、六西格瑪(6σ)意味著很高的過程能力。（√）16、節(jié)拍是指流水線上連續(xù)生產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品的時間間隔。（√）17、運營管理的實質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過程中實現(xiàn)價值增值。（√）18、作業(yè)測定是對實際完畢工作所需時間的測量。（√）19、空閑時間為零，說明已達成完美的。（√）20、有什么樣的原材料就制造什么樣的產(chǎn)品，是輸入決定了輸出。(x)三、簡答題（3×5分=15分）1、簡述運營管理的定義2、簡述公司的競爭重點重要表現(xiàn)在哪幾個方面？3、簡述DMAIC模型實行環(huán)節(jié)及內(nèi)容4、簡述運營選址因素評分法的環(huán)節(jié)。5、簡述精益生產(chǎn)的基本思想。6、簡述全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵7、簡述QFD的內(nèi)涵四、四、案例分析題格蘭仕集團是一家世界級綜合性白色家電品牌公司。自1978年創(chuàng)建至今，格蘭仕由一個7人創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為擁有近5萬名員工的跨國白色家電集團，是中國家電業(yè)最具影響力的龍頭公司之一。目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達1500萬臺，壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的"微波爐大王"。格蘭仕的競爭戰(zhàn)略格蘭仕采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略貫穿于格蘭仕的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。格蘭仕之所以如此頻繁地大幅度降價，就在于其成本要比競爭對手低許多，有足夠大的降價空間。格蘭仕通過引入競爭機制、增強與其他公司的合作、減少管理層次、塑造公司文化等措施來減少內(nèi)部的交易成本，提高勞動效率，加上便宜的勞動力，使格蘭仕在綜合成本競爭中占據(jù)很大優(yōu)勢。平均來說，其管理費用只有同類公司的一半左右，而其工人的勞動生產(chǎn)率要比同類公司高20%以上。因此即使公司規(guī)模同樣，格蘭仕通過嚴格的內(nèi)部管理措施，也使其產(chǎn)品成本比同類公司低5%-10%。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指引下，格蘭仕的價格戰(zhàn)打得比一般公司都杰出，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。如當自己的規(guī)模達成125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的公司的成本價以下。此時，格蘭仕尚有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的公司，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。如此循環(huán)，讓競爭對手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價的另一特點是狠，價格不降則已，要降就要比別人低30%以上。案例分析問題一：格蘭仕為什么可以較快地從一個不知名的羽絨生產(chǎn)公司發(fā)展成為中國乃至全世界的"微波爐大王"?案例分析問題二：職能策略，特別是運營策略，與公司總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的關(guān)系如何?案例分析問題三：格蘭仕對中國公司國際化有何借鑒意義？案例分析問題四：格蘭仕是如何減少成本的？F公司成立于1987年，是一家生產(chǎn)制冷設(shè)備的大型制造公司，主導(dǎo)產(chǎn)品為空調(diào)器。在空調(diào)行業(yè)生產(chǎn)能力急速提高、競爭日益劇烈的今天，生產(chǎn)空調(diào)似乎并不很難，但是要想在這個比較成熟的市場找到出路，領(lǐng)先于競爭對手，就必須在品質(zhì)上不斷追求精益求精。F公司領(lǐng)導(dǎo)層從公司建立時就清醒地結(jié)識到“質(zhì)量是公司的生命之源”，將產(chǎn)品質(zhì)量“高標準、零缺陷”作為公司孜孜以求的目的。公司的質(zhì)量管理之路可以分為兩個階段：一是建立起規(guī)范完善的質(zhì)量系統(tǒng)；二是使用更精確的6σ管理方法。在90年代初期，F(xiàn)公司就開始著手建立公司的質(zhì)量體系與制度，導(dǎo)入高標準、嚴規(guī)定、全過程、全員參與的質(zhì)量管理理念，做到“一切為用戶服務(wù)，一切以防止為主，一切用數(shù)據(jù)說話，一切按PDCA循環(huán)辦事”，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足用戶規(guī)定。近年來，在建立起規(guī)范的質(zhì)量系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，F(xiàn)公司又引入更精確的質(zhì)量管理辦法----6σ法。為了保證6σ的順利實行，F(xiàn)公司投入重金開展培訓(xùn)工作，重要涉及培養(yǎng)黑帶大師、黑帶和綠帶。此外，全公司范圍內(nèi)還開展了定期的講座和培訓(xùn)，目的是讓所有員工都了解6σ和連續(xù)改善的基本思想，掌握一些最基本的分析工具，成為6σ戰(zhàn)略的擁護者。在具體實行上，F(xiàn)公司是以顧客為出發(fā)點進行項目選題，采用DMAIC方法開展項目的。F公司開展的6σ項目一方面集中在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)領(lǐng)域的質(zhì)量改善上，在獲得一些成績后，又逐步向其他部門推廣。沒有最佳，只有更好。6σ戰(zhàn)略實行以來，F(xiàn)公司已經(jīng)取得了引人注目的成績，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)不斷提高，離6σ的目的也越來越近。但是目的的達成并不代表腳步的停頓與靜止，顧客對質(zhì)量的規(guī)定只會越來越嚴格，品質(zhì)的改善是永無止境的，6σ之路就是要不斷進步，永不斷止。案例分析問題一：在提高公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量方面，6σ與TQM(全面質(zhì)量管理)的指導(dǎo)思想有何異同？案例分析問題二：通過對本案例的分析，你認為6σ是一種全員參與制的質(zhì)量管理方法，還是依靠專業(yè)技術(shù)人員的專家至上的質(zhì)量管理方法？案例分析問題三：結(jié)合案例你認為成功實行6σ的關(guān)鍵因素是什么？2023年7月，三星集團董事長李健熙赴歐洲考察歸來不久，便向旗下所有分支機構(gòu)發(fā)出告知：全體員工早上6點半上班，董事長自己則6點上班。此時的三星集團，并未受到業(yè)績下降的困擾，而是處在業(yè)務(wù)發(fā)展的“巔峰”：其彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)5年保持全球市場份額第一；而在智能手機領(lǐng)域，三星的出貨量在今年第一季度超過蘋果開始領(lǐng)跑。李健熙的“居安思?！彼朴邢纫娭鳌Ｔ谙逻_提前上班的命令1個月之后，三星便傳來“噩耗”：8月24日，美國加州圣何塞地區(qū)法院以三星侵犯蘋果6項專利為由，判決三星向蘋果補償10.4億美元的專利費用。在判決宣布后的第一個交易日，三星股價暴跌7.5%，市值蒸發(fā)120億美元，并且還面臨著在美國市場被禁售數(shù)款產(chǎn)品的也許。對于年利潤45億美元、持有鈔票儲備210億美元的三星來說，10.4億美元的補償并不是什么“滅頂之災(zāi)”，但是，本次訴訟失敗卻表白，在銷售業(yè)績的表面繁榮之下，三星的發(fā)展模式存有巨大的隱患。技術(shù)研發(fā)上的“反向工程”是三星所賴以后來居上的絕技。所謂“反向工程”，即通過支付專利金引入技術(shù)，然后以模仿的方式學(xué)習(xí)別人的技術(shù)，再改導(dǎo)致適合自己使用的研發(fā)方向，從而以最快的時間縮短與技術(shù)領(lǐng)先者之間的距離。通常，公司搞研發(fā)都是從零做起，而三星則直接向別人購買專利技術(shù)，盡管三星因此每年要支付大量的專利費用，但卻能在“反向工程”中獲利。初始階段的研發(fā)投入巨大，以索尼為例，初始研發(fā)投入約占整體研發(fā)的60%多，而三星的初始研發(fā)金額約占整體研發(fā)的30%，這讓三星有足夠的資源來進行對購買對象技術(shù)的改造和學(xué)習(xí)。依靠這樣的做法，三星此前先后在半導(dǎo)體、液晶顯示器等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了對領(lǐng)先者的反超。在智能手機領(lǐng)域，三星也如法炮制。由于蘋果總是花費大量的精力用于創(chuàng)新研發(fā)，其產(chǎn)品的更新周期較慢，這就讓三星有了機會。它先模仿學(xué)習(xí)蘋果的先進技術(shù)，然后，趕在蘋果推出新一代產(chǎn)品之前，推出與iPhone類似，但硬件配置更加先進的產(chǎn)品。案例分析問題一：三星集團在技術(shù)研發(fā)方面采用的是何種新產(chǎn)品開發(fā)策略?案例分析問題二：三星集團所采用的這種新產(chǎn)品開發(fā)策略的優(yōu)缺陷?案例分析問題三：你認為三星集團在新產(chǎn)品開發(fā)方面應(yīng)采用哪些舉措趕超競爭對手？IBM的技術(shù)能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采用了與這兩大IT巨人完全不同的發(fā)展模式。相比較而言，IBM在服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容上完全勝出。IBM的服務(wù)系統(tǒng)非常強大，它的服務(wù)人員多達12萬，能為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。IBM樹立了先進的核心價值觀，它從用戶的實際需要出發(fā)，在推廣產(chǎn)品的時候，就可以幫助用戶解決一切后顧之憂。通過多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶達成100%的滿意，從而樹立起有口皆碑的信譽。

IBM的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目的。其總裁沃爾森說：“假如一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準備在前進的道路上改變除基本信念之外的自身的一切東西。”IBM提出“管理創(chuàng)新”的理念，它規(guī)定技術(shù)開發(fā)人員有一流的素質(zhì)，營銷代表具有不斷學(xué)習(xí)的精神。例如營銷人員必須要學(xué)習(xí)銀行知識、保險知識、交通運送知識等等，還要懂得行業(yè)里的最新發(fā)展。提供一流的服務(wù)，是制造公司最重要的能力反映。在比較高的技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，加上一流服務(wù)和不斷創(chuàng)新的精神，整合為IBM特有的核心競爭力。案例分析問題一：什么是公司的核心競爭力？案例分析問題二：談?wù)勀銓诵母偁幜Φ睦斫?？背景資料：在中國的家電產(chǎn)業(yè)里，格力集團是一個很有特色的公司。其一，該公司從其成立之日起，就將空調(diào)作為重要經(jīng)營業(yè)務(wù)，并且限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)、汽車空調(diào)等。其二，該公司進入空調(diào)時間較晚，當時春蘭、華寶、美的等一批國內(nèi)公司已經(jīng)崛起，在市場份額與品牌聲譽等方面占有了很大優(yōu)勢。第三，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險、迅速擴張等動因，紛紛開展多元化經(jīng)營，但格力集團仍然堅持專業(yè)化經(jīng)營。一、格力選擇了專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略

專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點的關(guān)鍵?！皩！笔菫榱恕熬?，也只有“?！辈鸥杀ＷC“精”和“高”。現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才干縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。

格力集團堅持專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要依據(jù)，是空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。在中國，電視機、洗衣機、冰箱等家用電器于八十年代已進入普及各個家庭的成長時期，但空調(diào)市場的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對滯后。到了九十年代，空調(diào)行業(yè)開始了成長時期，市場需求出現(xiàn)了迅速增長勢頭。據(jù)有關(guān)資料，1985年我國居民對空調(diào)器需求僅8萬余臺，1995年城鄉(xiāng)居民的空調(diào)器需求量增長了33.4倍，達成270萬臺。1997年，全國空調(diào)器工業(yè)銷售量又提高了2.15倍，達成851.02萬臺。目前全國居民空調(diào)器擁有率是16.29％，尚有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了良好的機遇。

二、格力專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略方式

格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略重要通過內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長戰(zhàn)略加以實行。

市場開發(fā)戰(zhàn)略。格力在成立之初，由于自己實力較弱，所采用的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名公司影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實行這一戰(zhàn)略過程中，所運用的重要策略是重點經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上，進一步向國內(nèi)影響較大的城市北京、廣州、南京等地發(fā)展，同時逐步進入海外市場。根據(jù)有關(guān)資料，在1998年全國重要城市各種品牌空調(diào)器的占有率中，格力13.5％，春蘭11.2％，三菱8.5％，格力的產(chǎn)品出口量也位居全國同行第一。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導(dǎo)向，適應(yīng)市場需要，同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流發(fā)明市場。在適應(yīng)市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發(fā)出：“空調(diào)王”---制冷效果最佳的空調(diào)器；“冷靜王”---噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機---最便宜的空調(diào)器。在發(fā)明市場方面，格力開發(fā)出：燈箱柜式空調(diào)---合用于酒吧飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機---合用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，合用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各有自己的特色和目的市場，又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充足顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

市場滲透戰(zhàn)略。格力市場滲透的重要方式：1、在生產(chǎn)規(guī)模擴大、產(chǎn)品成本減少的基礎(chǔ)上，