移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭戰(zhàn)略選擇題

移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭戰(zhàn)略選擇題

“營長”的手機塞班智能手機網(wǎng)上的gamecube8888在論壇上的級別為“營長”。這位“營長”擁有過六部手機?！盃I長”的第四部手機是一部合弦手機，他這樣回憶當(dāng)年與同伴打合弦手機的效果：“記得滿大街的手機還是單調(diào)的鈴聲的時候，我們哥倆的機器一響沒有不看的，記得有一次我們倆坐公交車，我故意打他的手機，響起了合弦鈴聲，前面有一位阿姨對她的朋友說，哇這手機的鈴聲可真好聽，哈哈。”據(jù)一項有559人參與的網(wǎng)上調(diào)查顯示，68%的人擁有一部以上手機，29.5%擁有兩部以上手機。換句話說，在網(wǎng)民中，有近1/3人擁有兩部以上手機，2/3以上的人擁有一部以上手機。中國的網(wǎng)民和手機機主一旦轉(zhuǎn)化為移動互聯(lián)網(wǎng)用戶，這樣大一個市場，將會出現(xiàn)怎樣的財富井噴？《人民日報》一篇文章分析道：“未來3至5年，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的業(yè)績年增長率30%至50%，將誕生一個1000億美元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。除此之外，中國還將有3至5家300億至500億美元的公司，10家以上100億美元的公司，與國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭展開競爭?！边@是一個什么概念？在千億量級上，相當(dāng)于中國移動的級別。據(jù)1月12日公布的2009年底全球企業(yè)市值500強榜單，電信運營商共有29家。市值超過1000億美元的運營商有四家，中國移動以1885億美元再次拔得頭籌。在百億量級上，相當(dāng)于騰訊的級別。按市值排列，騰訊以395億美元，排在中國聯(lián)通(312億美元)之前。騰訊早在2009年12月，市值就超過整個中國電信。中國聯(lián)通和中國電信，分別是騰訊的小弟弟。如果出現(xiàn)一個手機上的騰訊，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)的格局會發(fā)生怎樣的變化？電信運營商現(xiàn)在正在為價值幾億的成本拼殺，正在為價值幾十億的新業(yè)務(wù)而興奮，一抬頭，發(fā)現(xiàn)自己身邊左出一個幾百億的未婚青年沒發(fā)現(xiàn)，右出一個上千億的民間財主沒留神，那將是巨大的笑話。如果是這樣，將來中國移動互聯(lián)網(wǎng)的財富榜可能出現(xiàn)這樣的奇觀：第一名：XX未婚青年；第二名，中國移動；第三名至第七名，XX未婚青年(們)；第八名，中國聯(lián)通；第九名，中國電信……電信運營商之所以要重視戰(zhàn)略，從上述圖景中就可以看出來。馬化騰一個小青年就超過了中國聯(lián)通、中國電信這一事實，表明運營商如果戰(zhàn)略上不敏感，《人民日報》上的預(yù)言就可能成為現(xiàn)實。戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是籌劃全局。對電信運營商來講，就是不要因為專注于幾億、幾十億，而錯失幾百億、上千億，讓自己糊里糊涂出局。目前電信運營商自我感覺良好，除了丟掉整個江山這個問題看不見之外，一切都還不錯。但如果丟掉了整個江山，其它再好，又有什么用呢？從互聯(lián)網(wǎng)角度看目前電信運營商存在的最大問題，就是戰(zhàn)略大局觀出了問題。我最近連續(xù)六次給中國移動的三級領(lǐng)導(dǎo)和三個部門講課，論及在移動互聯(lián)網(wǎng)的形勢下，如何從戰(zhàn)略上避免中國聯(lián)通、中國電信被一個小青年就可以超過的問題。下面就是我的思考。作為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的人，對電信業(yè)可能是外行。但電信業(yè)現(xiàn)在確實需要聽聽互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的人，從行外角度，從廬山之外，談?wù)剬λ麄兊目捶?。因為畢竟這兩個行業(yè)，在移動互聯(lián)網(wǎng)上，正在緊密融合之中。先說一件不沾邊的事情當(dāng)年林彪追擊白崇禧，宜沙、湘贛兩戰(zhàn)，都未達(dá)預(yù)期目的。因為“白匪本錢小，極機靈，非萬不得已決不會和我決戰(zhàn)”。毛澤東一語道破關(guān)鍵，及時點醒了林彪：“和白部作戰(zhàn)方法，無論在茶陵在衡州以南什么地方，在全州、桂林等地，或在他處，均不要采取近距離包圍迂回方法，而應(yīng)采取遠(yuǎn)距離包圍迂回方法，方能占據(jù)主動，即完全不理白部的臨時部署而遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過他，占領(lǐng)他的后方，迫其最后不得不和我作戰(zhàn)。”果然奏效。移動互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，很象白崇禧，“本錢小，極機靈”，電信大軍貿(mào)然撲上去，容易象林彪當(dāng)初在宜沙、湘贛那樣撲空。電信的人當(dāng)面跟我講，現(xiàn)在他們很困惑。有許多機會，不知應(yīng)不應(yīng)該撲上去。如果有當(dāng)年短信、彩鈴那樣財富集中暴發(fā)的機會，當(dāng)然會毫不猶豫撲上去進(jìn)行決戰(zhàn)；但這樣的機會現(xiàn)在看不見了，越來越多的業(yè)務(wù)小而分散。不知這是暫時現(xiàn)象，還是將成為常態(tài)。我的建議是，面對具體業(yè)務(wù)，在撲上去之前，應(yīng)先冷靜想一下，從更大范圍看，局面的要點在什么地方；有沒有“遠(yuǎn)距離包圍迂回方法”，使移動互聯(lián)網(wǎng)這個幾千億的大餅，自己喂上來。我的說法是有具體所指的。關(guān)鍵要從電信運營商的形勢分析入手，看全局層面上遇到的問題和挑戰(zhàn)是什么。這是將來主動與被動的分野。據(jù)我觀察，中國移動、中國聯(lián)通在這方面都不太敏感；中國電信意識到了問題所在，但對策不足。何事方為大問題我認(rèn)為，過濾掉細(xì)枝末節(jié)，中國電信運營商面臨的大范圍挑戰(zhàn)，有以下三個方面，是移動互聯(lián)網(wǎng)中各種“本錢小，極機靈”的業(yè)務(wù)繞不過去的大圈子、大背景。運營商恰恰在這些方面失察了，這點上遠(yuǎn)不如互聯(lián)網(wǎng)業(yè)對手。(一)大而集中，還是小而分散：原動力上的變局把運營商放在中國經(jīng)濟(jì)大背景下，把中國經(jīng)濟(jì)放在世界大背景下，一個顯而易見，但運營商普遍沒有發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略性事實是，國際金融危機前后，經(jīng)濟(jì)原動力，正在世界范圍，包括中國，發(fā)生變化。錢德勒有本名著的副題就叫“工業(yè)資本主義的原動力”，書名指出原動力所在：《規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》。規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就是大而集中的經(jīng)濟(jì)；范圍經(jīng)濟(jì)，則是小而分散。從原動力這個大局看，大的好，還是小的好呢？錢德勒研究一生之后，終于在生命的最后時刻，做出了結(jié)論。他的遺作《信息改變了美國：驅(qū)動國家轉(zhuǎn)型的力量》，發(fā)現(xiàn)全球范圍內(nèi)財富最大的一個局上的變化，就是信息驅(qū)動國家轉(zhuǎn)型，從大而集中，轉(zhuǎn)向小而分散。運營商當(dāng)然只是這個局中的一個玩家，他逃不出這個大局。電信人在移動互聯(lián)網(wǎng)到來后，面對業(yè)務(wù)小而分散的困惑，實際是遇到了一個全球具有共性的最大的問題。在運營商的戰(zhàn)略視野中，世界經(jīng)濟(jì)形勢和中國經(jīng)濟(jì)形勢，好像還跟什么也沒有發(fā)生似的，還在用過時的原動力在驅(qū)動電信戰(zhàn)軍，只想做大而集中的業(yè)務(wù)，從而與“驅(qū)動國家轉(zhuǎn)型的力量”，從大勢上相違背。電信運營商本身就是大企業(yè)，大的好，還是小的好，當(dāng)然不可能是指它要做大企業(yè)還是小企業(yè)；而是指，從戰(zhàn)略上看，大企業(yè)如何順應(yīng)大勢，成為能做出“小的好”效果的大企業(yè)?？上?，運營商很少進(jìn)行這種原動力級的思考。他們擅長于做“大的好”型的業(yè)務(wù)，一到“小的好”，就不靈了。他們也思考“小的好”，但只局限在業(yè)務(wù)層，而不在戰(zhàn)略層。表現(xiàn)為不是研究大企業(yè)如何做“小的好”，而成了直接撲上去，像小企業(yè)那樣做事。這就犯了林彪拿野戰(zhàn)軍當(dāng)游擊隊使用的錯誤。大企業(yè)做“小的好”，有其特殊規(guī)律，戰(zhàn)略上的應(yīng)對，恰恰不是直接撲向“小的好”業(yè)務(wù)，而是退后一步，經(jīng)營適合“小的好”的平臺。發(fā)改委本周在征求周宏仁和我意見時，我曾指出，中國經(jīng)濟(jì)將來的趨勢，是從制造業(yè)轉(zhuǎn)向制造服務(wù)業(yè)和服務(wù)業(yè)；而服務(wù)業(yè)在“十二五”期間的最大特點，將是從“赤手空拳”的服務(wù)業(yè)，向基于信息平臺的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變；大企業(yè)有一種機會，面向中小(企業(yè))增值業(yè)務(wù)，發(fā)展平臺服務(wù)業(yè)。這是它以“大”的方式，為“小”服務(wù)的路子。現(xiàn)實中，運營商也懂得經(jīng)營平臺，但不是為“小的好”服務(wù)，而是專為“大的好”服務(wù)，因此做電信增值很內(nèi)行，做互聯(lián)網(wǎng)增值卻找不到感覺。這是戰(zhàn)略盲區(qū)導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)偏離的結(jié)果。將來移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，左冒出一個中國聯(lián)通級的未婚青年，右冒出一個中國電信級的90后，一個個具體說來，肯定事出偶然，但電信業(yè)整體偏離驅(qū)動國家轉(zhuǎn)型的力量，那就必然需要不斷冒出這種“偶然”事件，作為大局上的平衡，以恢復(fù)經(jīng)濟(jì)之道。(二)成本領(lǐng)先，還是差異增值：競爭戰(zhàn)略上的變局把整個經(jīng)濟(jì)體的原動力縮小一級看，就是競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略從企業(yè)和產(chǎn)業(yè)關(guān)系角度，反映整個經(jīng)濟(jì)體原動力的變化。目前，世界和中國在競爭戰(zhàn)略上的局，正在發(fā)生運營商沒有認(rèn)識到位的變化。為說明這一點，需要展開來談。1、基本競爭戰(zhàn)略與運營商的兩難境地基本競爭戰(zhàn)略，主要分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚集戰(zhàn)略三種。聚集戰(zhàn)略主要適合小企業(yè)利基，對大企業(yè)更多啟示在業(yè)務(wù)層，在此不論。運營商在基本競爭戰(zhàn)略上的選擇，主要在成本領(lǐng)先與差異增值上。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在原動力層，對應(yīng)的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；差異化戰(zhàn)略，在原動力層，對應(yīng)的是范圍經(jīng)濟(jì)。目前發(fā)達(dá)國家的趨勢，是將成本領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，放到發(fā)展中國家，自身轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略，博取高附加值。而中國在國際金融危機前，一直采用“中國制造”這種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行競爭，但現(xiàn)在正在向中國創(chuàng)造，也就是差異化增值的方向轉(zhuǎn)。運營商轉(zhuǎn)還是不轉(zhuǎn)呢？這是一個問題。1)成本領(lǐng)先的困擾運營商現(xiàn)在采取的競爭戰(zhàn)略，主要是拼成本的戰(zhàn)略。各運營商在3G等業(yè)務(wù)上，為了擴大市場份額，不計代價進(jìn)行價格競爭；沒有從戰(zhàn)略上高度重視通過提價來競爭的戰(zhàn)略。這就又與大勢脫了節(jié)。我到各省出差時，接觸過不少電信業(yè)的人。令我驚訝的，不管哪個電信的，一到年終就大規(guī)模造假，以迎合上級的業(yè)績要求。為了占有市場份額，不計成本地推銷手機。其手法令人觸目驚心。我在想，現(xiàn)在制造業(yè)普遍轉(zhuǎn)向了服務(wù)增值，服務(wù)業(yè)怎么反而墮落成“中國制造”模式了呢？2)差異化的疑難要說電信業(yè)不重視差異化，也不是。他是重視，但理解有戰(zhàn)略性錯誤。誤把小企業(yè)戰(zhàn)略用在了大企業(yè)上。運營商以為以客戶為中心的差異增值，就是撲上去與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商爭奪增值業(yè)務(wù)。從這個意義上說，誤解了差異增值在互聯(lián)網(wǎng)這一行的特殊性。例如中國電信“互聯(lián)星空”互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)包羅萬象，但哪個也沒有做好。資訊服務(wù)類業(yè)務(wù)做不過三大門戶；在線娛樂類業(yè)務(wù)做不過騰訊、盛大；電子商務(wù)類業(yè)務(wù)做不過阿里巴巴……在線理財、醫(yī)療保健、公眾服務(wù)等業(yè)務(wù)無一具有競爭優(yōu)勢。具體分析，以“移動影音書刊俱樂部”為例，之所以無人問津，原來是想與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)競爭，卻發(fā)現(xiàn)物流配送跟不上，價格也沒有優(yōu)勢。原來，電信業(yè)遇到了全行業(yè)思維上的天花板，或者叫歷史局限性。2、波特競爭戰(zhàn)略的局限與互聯(lián)網(wǎng)的特殊性1)波特競爭戰(zhàn)略理論的局限深層的問題出在，單純的成本領(lǐng)先與差異化，都已不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的實際。波特的競爭戰(zhàn)略本身，就存在根本性的缺陷，需要超越。這是突破行業(yè)思維局限的關(guān)鍵。波特的《競爭優(yōu)勢》、《競爭戰(zhàn)略》等寫得都很經(jīng)典，但最近出的《競爭論》，說實在的，不是一本值得推薦的好書。把他自己的弱項和缺點放大了。突出表現(xiàn)在對互聯(lián)網(wǎng)的不理解上。波特的《競爭優(yōu)勢》、《競爭戰(zhàn)略》是工業(yè)化競爭規(guī)律的真實寫照，應(yīng)該說很符合傳統(tǒng)工業(yè)化競爭的實際。但隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，這種競爭規(guī)律開始與互聯(lián)網(wǎng)競爭實際嚴(yán)重脫節(jié)。反向?qū)ふ以?，人們可以發(fā)現(xiàn)波特思想的一個時代局限性。波特認(rèn)為成本領(lǐng)先與差異化，二者不可得兼，只能舍一頭。如果兩者都想兼顧，就成為“夾在中間”戰(zhàn)略。波特對夾在中間戰(zhàn)略，基本持否定立場甚至嘲笑的態(tài)度。在工業(yè)化時代，這確實有道理，錯也錯得合理。因為沒有互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，二者就是對立的，很少有融合之路可以選擇。問題在于，互聯(lián)網(wǎng)的實踐，恰好為“夾在中間”戰(zhàn)略平了反，而且上升為主流化的戰(zhàn)略。大規(guī)模定制，就是既要成本領(lǐng)先，又要兼得標(biāo)新立異。騰訊、盛大等都屬于“夾在中間”取得成功的范例。運營商卻沒有發(fā)現(xiàn)將競爭戰(zhàn)略的普遍原理與互聯(lián)網(wǎng)具體實踐結(jié)合的中間道路。運營商在成本領(lǐng)先與差異化兩個方向上都進(jìn)退失據(jù)，上升到理論高度，表現(xiàn)出的是運營商沒有摸索出符合互聯(lián)網(wǎng)實際的競爭戰(zhàn)略，具體說就是指“夾在中間”這個方向上的戰(zhàn)略。在這一點上，運營商比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)表現(xiàn)差得太多太多。戰(zhàn)略上有漏洞，執(zhí)行起來自然別扭。2)大企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)差異化之路大企業(yè)如何做差異化呢？我向電信業(yè)推薦聯(lián)發(fā)科模式，也就是所謂山寨機模式。山寨機雖然有這樣那樣的缺點，但有一個突出優(yōu)點，是順應(yīng)了世界經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)的走向，不僅不是下里巴人，而且是高級競爭戰(zhàn)略中的精品。手機制造是如何實現(xiàn)差異化的？歐洲人的做法是走大批量，品種較少的路子。一個品種，沒有一萬部的批量，是不做的。剛開始競爭不激烈時，利潤尚可，但中國人一加入競爭，馬上就陷入典型的成本競爭。歐洲手機制造由此整體走了下坡路。聯(lián)發(fā)科的做法是退后半步，從整機制造，退到提供手機硬件平臺、軟件平臺這種“半成品”，讓中小企業(yè)參與完成成品。一個殼就是一個品種，甚至深圳農(nóng)民也可以參與設(shè)計，四五百臺的貨也值得出一個品種，結(jié)果這個行業(yè)的差異化程度一下大幅提高，從單純打價格戰(zhàn)的行業(yè)，變成差異化增值的行業(yè)。與傳統(tǒng)價格戰(zhàn)的最大不同，是其成本低在差異化上，而不是低在材料上。聯(lián)發(fā)科模式順應(yīng)了從同質(zhì)化低成本價格競爭，轉(zhuǎn)向差異化附加值的服務(wù)競爭的大趨勢，是手機服務(wù)商也可以借鑒的。我認(rèn)為電信運營商可以自己直接做的增值業(yè)務(wù)，應(yīng)只限于電信增值業(yè)務(wù)(這本身已經(jīng)很大了)；涉及互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，除了單一業(yè)務(wù)量特別大的個別情況，整體來說，應(yīng)退后半步，為別人撲上去實現(xiàn)差異化服務(wù)創(chuàng)造條件，自己從中“收租”。像毛澤東指點林彪那樣，退一步進(jìn)行大包抄，對高風(fēng)險、靈活性的目標(biāo)，更容易捕捉，也適合運營商的體制條件；否則，就會陷入高風(fēng)險而又無法保值增值的游擊之中?？梢哉f，電信運營商在互聯(lián)網(wǎng)增值方面業(yè)績不佳，問題不是出在營業(yè)部的一線人員，而是出在后方的指揮者身上，他們錯誤的戰(zhàn)略選擇，使前方將士陷入勞而無功，甚至壓力之下違心造假。也就是說，戰(zhàn)略不適合，不匹配。好的競爭戰(zhàn)略，應(yīng)使上下感到得心應(yīng)手，不致急扯白臉，霸王硬上，還不產(chǎn)生效果。(三)壟斷，還是競爭：市場結(jié)構(gòu)上的變局同一個問題，再換成市場結(jié)構(gòu)和市場組織來看，就成了壟斷還是競爭的問題。電信運商量在移動互聯(lián)網(wǎng)市場中的地位，既不是完全壟斷，也不是完全競爭，而是壟斷競爭。但觀察運營商的定位，普遍失準(zhǔn)。1)壟斷的條件不具備面對移動互聯(lián)網(wǎng)，在走開放路線還是封閉路線的選擇上，運營商顯示出搖擺不定。在當(dāng)前歷史條件下，開放路線與封閉路線都可以走通，但需要的條件和前提假設(shè)完全不同。壟斷的第一種成立的條件是行政壟斷，在電信改革的大背景下，此路越來越走不通。運營商內(nèi)有同行競爭，外有更加具有行政勢力的廣電企業(yè)，以及民營為主的電子企業(yè)的內(nèi)外夾擊，想靠行政壟斷顯然走不通。壟斷的第二種成立的條件是創(chuàng)新。熊彼特理論揭示了其中道理?，F(xiàn)實中，蘋果公司壟斷iPhone(iPhone玩家論壇)經(jīng)營的成功就是一個現(xiàn)成的例子。但運營商同樣無法走通蘋果的路子。這是因為體制條件不同。運營商要走封閉式技術(shù)壟斷的路子，前提是要有自主技術(shù)和較強的市場創(chuàng)新能力，蘋果具備這兩個條件，但運營商不具備，硬要模仿，只能是東施效顰。2)完全競爭，還是壟斷競爭？真正可取的，只剩下完全競爭與壟斷競爭兩途。看到壟斷無法指望的電信運營商，急忙向完全競爭的方向轉(zhuǎn)，在市場化中普遍轉(zhuǎn)得很累，更主要的是，這并不是深思熟慮之舉。事實上，完全競爭的市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織，對應(yīng)的是企業(yè)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略選擇；壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織，對應(yīng)的是企業(yè)差異化的戰(zhàn)略選擇。在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中，壟斷競爭與產(chǎn)品差異化幾乎是同義詞。運營商取法乎上，僅