人力資源規(guī)劃課件

人力資源規(guī)劃質(zhì)量與數(shù)量的均衡人口資源勞動(dòng)力資源人力資源人才資源是人還是資源？納賢人力資源規(guī)劃錄入合格的優(yōu)秀人才人力資源的漏斗理論

企業(yè)投入人:體力與智力物管理與領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)產(chǎn)出目標(biāo):利益優(yōu)秀人才長(zhǎng)壽公司人定位:工作分析團(tuán)隊(duì)精神工作要素任務(wù)責(zé)任職位職務(wù)職業(yè)組織與個(gè)人目標(biāo)基本一致科學(xué)管理人力資源管理指導(dǎo)思想與基本理念1.以人為本2.企業(yè)通過(guò)吸納成熟型人才、成長(zhǎng)型人才，有效拓寬利用社會(huì)人才渠道3.企業(yè)開(kāi)辟三個(gè)人才渠道立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用面向全國(guó)，吸納高層次人才注重與國(guó)際接軌，尋找留學(xué)生活外籍管理者、專(zhuān)家支持4.在三個(gè)層面開(kāi)發(fā)人力資源企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)對(duì)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)企業(yè)外部正面影響客戶(hù)、公眾5.用人原則—知人、容人、用人、做人6.持續(xù)開(kāi)發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本7.人盡其才，人人都是人才8.公平競(jìng)爭(zhēng)不拘一格、機(jī)會(huì)均等、任人唯賢沒(méi)有性別、籍貫、身體特征的偏見(jiàn)沒(méi)有校友派系、出身門(mén)戶(hù)之見(jiàn)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人用人偏好9.人才個(gè)體生涯成長(zhǎng)規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相匹配，員工與企業(yè)一同成長(zhǎng)10.保持企業(yè)一定的員工流動(dòng)性11.實(shí)施工作多樣性和工作豐富性12.建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提撥的權(quán)利和機(jī)會(huì)13.大力開(kāi)展制度化的合理化建議活動(dòng)，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才14.對(duì)突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出得尖子人才，要委以重任。第一部分人力資源規(guī)劃的基本程序[學(xué)習(xí)目的]了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定步驟一、人力資源規(guī)劃的基本概念（X）凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！孫子兵法：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也！夫未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也！多算勝，少算不勝，而況乎無(wú)算乎！人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（X）就是根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和環(huán)境變化，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行分析和規(guī)劃，對(duì)可能的人力資源進(jìn)出途徑進(jìn)行系統(tǒng)安排的過(guò)程。廣義：—泛指各類(lèi)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計(jì)劃的總稱(chēng)；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（具體的實(shí)施計(jì)劃）的統(tǒng)一。簡(jiǎn)單而言，人力資源管理就是對(duì)組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時(shí)候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？

狹義：—是特指企業(yè)人員規(guī)劃人力資源規(guī)劃指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供給和需求達(dá)到平衡。長(zhǎng)期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以?xún)?nèi)。人力資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動(dòng)關(guān)系管理人員信息管理社會(huì)保險(xiǎn)管理薪酬管理績(jī)效管理員工培訓(xùn)管理人才管理做規(guī)劃需要問(wèn)自己的四個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在我們的情況怎麼樣？——確定目前組織的人力資源管理狀態(tài)我們的目標(biāo)是什么？——最大和最重要的差距就成為我們的目標(biāo)我們?cè)鯓硬拍軐?shí)現(xiàn)目標(biāo)？——即需要花費(fèi)什么資源也是HR工作的主要內(nèi)容我們做得如何？——對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋企業(yè)戰(zhàn)略策劃影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)市場(chǎng)社會(huì)政策現(xiàn)有人力資源核查人力供給預(yù)測(cè)人員凈需求量人力需求預(yù)測(cè)目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行反饋勞動(dòng)力過(guò)剩勞動(dòng)力短缺影響需求因素市場(chǎng)需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開(kāi)發(fā)配備職業(yè)發(fā)展辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時(shí)間加班/補(bǔ)充/培訓(xùn)/晉升/工作再設(shè)計(jì)/借調(diào)人力資源規(guī)劃及其各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)想的HR三年戰(zhàn)略聯(lián)想的HR三年戰(zhàn)略1根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責(zé)及管理流程2科學(xué)設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法3提出明確的EVP（員工價(jià)值承諾），并對(duì)內(nèi)外進(jìn)行宣傳4完善以前的招聘流程，并制定針對(duì)中高層管理者和高級(jí)技術(shù)人員的招聘策略5建立適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式（如；聯(lián)盟）的特點(diǎn)建立多元化、靈活的薪酬制度6規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的支持體系（例如：專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)體系、培訓(xùn)、輪崗）7建立干部能上能下的機(jī)制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間8建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng)推進(jìn)計(jì)劃任務(wù)2005年2006年2007年HR管理職責(zé)的界定HR管理流程的制定HR管理職責(zé)/流程的宣傳和執(zhí)行組織設(shè)計(jì)/崗位設(shè)置的方法和試點(diǎn)提出明確的EVP并進(jìn)行宣傳成人式管理風(fēng)格培訓(xùn)分析人才市場(chǎng)制定針對(duì)性的招聘策略針對(duì)不同崗位特點(diǎn)的薪酬體系針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的薪酬體系助總以上干部能力發(fā)展中心和調(diào)配體系完成技術(shù)職稱(chēng)評(píng)定搭建網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)框架并全面實(shí)施建立榮譽(yù)序列并開(kāi)始實(shí)施ERP的HR模塊全面上線實(shí)現(xiàn)招聘子模塊二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（Y）戰(zhàn)略規(guī)劃：是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。組織規(guī)劃：是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃。費(fèi)用規(guī)劃：對(duì)企業(yè)人工成本、HR管理費(fèi)用的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績(jī)效考核補(bǔ)充計(jì)劃配備計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃晉升計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃狹義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃晉升計(jì)劃的內(nèi)容：晉升條件、晉升比率、晉升時(shí)間廣義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工績(jī)效管理計(jì)劃其他計(jì)劃，包括勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃、企業(yè)管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系：是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃；人力資源規(guī)劃具有先導(dǎo)性、戰(zhàn)略性，是HR管理活動(dòng)的紐帶；工作分析、勞動(dòng)定員定額基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的前提；人力資源規(guī)劃為招聘、培訓(xùn)、績(jī)效等的各個(gè)環(huán)節(jié)提供了詳盡的安排。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿(mǎn)足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相一致四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境—經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系人口環(huán)境科學(xué)環(huán)境文化法律等社會(huì)因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適當(dāng)流動(dòng)性的原則六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正誰(shuí)負(fù)責(zé)制定人力資源規(guī)劃？制定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)高層管理者其它職能部門(mén)經(jīng)理人力資源部門(mén)相關(guān)專(zhuān)家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)制定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)收集信息預(yù)測(cè)內(nèi)部HR需求預(yù)測(cè)外部HR供應(yīng)預(yù)測(cè)內(nèi)部HR供應(yīng)分析企業(yè)HR現(xiàn)狀制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP實(shí)施HRP收集反饋信息★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★何時(shí)制定人力資源規(guī)劃呢？這個(gè)時(shí)間并不固定，往往在確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，又掌握了足夠的信息才開(kāi)始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力資源計(jì)劃當(dāng)然是年年制定。為了得到足夠的反饋和更正確地執(zhí)行，許多大企業(yè)往往在當(dāng)年的七月份就開(kāi)始啟動(dòng)制定明年的人力資源計(jì)劃。一般在當(dāng)年的十月份完成計(jì)劃，還有兩個(gè)月可作溝通，以利于該人力資源計(jì)劃的實(shí)施。外在環(huán)境經(jīng)濟(jì)、法律、人口、文化教育、勞動(dòng)力市場(chǎng)、政策勞動(dòng)力擇業(yè)傾向經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)組合、經(jīng)營(yíng)區(qū)域、生產(chǎn)技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)、財(cái)務(wù)及利潤(rùn)目標(biāo)組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、管理風(fēng)格、組織文化、薪酬方案等人力資源狀況素質(zhì)、損耗與流動(dòng)人力成本、聘用、晉升、員工需求、員工潛力等需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃人力資源管理政策人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估與反饋調(diào)查分析預(yù)測(cè)供需制定規(guī)劃實(shí)施評(píng)估七、企業(yè)各類(lèi)人員計(jì)劃的編制人員配備計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人員費(fèi)用預(yù)算人員政策調(diào)整作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第二部分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革[學(xué)習(xí)目的]掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)圖：一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設(shè)計(jì)理論的分類(lèi)：1.靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章）2.動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織運(yùn)動(dòng)過(guò)程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等）靜態(tài)組織設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。組織設(shè)計(jì)的基本原則1.任務(wù)和目標(biāo)原則2.專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則3.有效管理幅度的原則4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則二、新型組織結(jié)構(gòu)回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容?。ㄒ唬┲本€制最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：各領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)直線排列，上級(jí)對(duì)下級(jí)直接管理。不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)事務(wù)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。適用性：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定企業(yè)?？偨?jīng)理扳金車(chē)間包裝車(chē)間注塑車(chē)間操作組整修組備料組直線制組織結(jié)構(gòu)圖（二）直線職能制特點(diǎn)：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專(zhuān)業(yè)化的做法。具有直線式的特點(diǎn)：總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直線下屬有指揮和命令權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任；具有職能式的特點(diǎn)：職能部門(mén)是總經(jīng)理的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督。與業(yè)務(wù)部門(mén)是指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)兩套系統(tǒng)：指揮系統(tǒng)（直線式）與職能系統(tǒng)（參謀式）。也即：以直線制為基礎(chǔ)，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)：規(guī)模太大時(shí)，職能部門(mén)增多，部門(mén)間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；總經(jīng)理往往無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。適用于：規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場(chǎng)信息易掌握的企業(yè)。

總經(jīng)理扳金車(chē)間包裝車(chē)間注塑車(chē)間操作組整修組備料組人力資源部財(cái)務(wù)部直線職能制組織機(jī)構(gòu)圖事業(yè)部制—分權(quán)制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的。特點(diǎn)：按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可設(shè)立職能部門(mén)；集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。--總原則

總公司主要負(fù)責(zé)：研究和制定重大方針政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督權(quán)，通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；有利于高度專(zhuān)業(yè)化；責(zé)權(quán)利明確。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整體利益適用：經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C人力資源部財(cái)務(wù)部行政部車(chē)間B車(chē)間C車(chē)間A………………戰(zhàn)略投資中心利潤(rùn)核算中心成本核算中心產(chǎn)品部門(mén)化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門(mén)化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門(mén)系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項(xiàng)目小組系列組成，項(xiàng)目系統(tǒng)無(wú)固定人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：⑴縱橫結(jié)合較好，有利于部門(mén)間協(xié)作配合，溝通情況解決問(wèn)題；⑵能在不增機(jī)構(gòu)和編制的前提下集中專(zhuān)業(yè)人員，組建方便；⑶較好解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時(shí)、跨部門(mén)的任務(wù)執(zhí)行不再困難；⑷為綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織形式。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變或以科研開(kāi)發(fā)為主的企業(yè)?？偨?jīng)理C廣場(chǎng)項(xiàng)目部材料部工程部A大廈項(xiàng)目部B小區(qū)項(xiàng)目部預(yù)算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級(jí)—P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類(lèi)主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤(rùn)中心；按職能劃分的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專(zhuān)業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心適用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目的的組織結(jié)構(gòu)。一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點(diǎn)：模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部。實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的：調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)，如：甲單位生產(chǎn)出來(lái)的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，即生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點(diǎn)：⑴調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性；⑵解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)）缺點(diǎn)：⑴不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；⑵各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制

分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨(dú)立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：沒(méi)有獨(dú)立名稱(chēng)，沒(méi)有獨(dú)立章程和董事會(huì)，是母公司的一部分，不獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟(jì)上具有獨(dú)立性。前者有，后者無(wú)。企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國(guó)公司等。企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖：二級(jí)—P6核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖依托型組織職能機(jī)構(gòu)是指一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車(chē)間集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼任兼任獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專(zhuān)門(mén)職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專(zhuān)業(yè)中心又稱(chēng)決策咨詢(xún)委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)成員服務(wù)的機(jī)構(gòu)。非常設(shè)機(jī)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式信息溝通；技術(shù)特點(diǎn)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：1.信息溝通信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程，有六項(xiàng)要求：明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定的路線和層次進(jìn)行有序傳遞；要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱(chēng)職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設(shè)計(jì)把重點(diǎn)放在職位上，要因事?lián)袢耍且蛉嗽O(shè)崗；重視非正式組織在信息溝通中的作用。2.技術(shù)特點(diǎn)技術(shù)復(fù)雜性組織的分工作業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度部門(mén)規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)—上下垂直的層級(jí)結(jié)構(gòu)多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)3.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—包括長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。起步階段—戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開(kāi)拓階段—設(shè)立職能部門(mén)，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題；縱向發(fā)展階段—擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段—引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。4.管理體制以行政手段為主的管理體制：強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對(duì)口——機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場(chǎng)適應(yīng)力差；面向市場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)：擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。以提高效率為目標(biāo)。5.企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模?。汗芾砉ぷ髁啃?，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單；企業(yè)規(guī)模大：管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各種機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜。6.環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性：在劃分權(quán)力時(shí)要給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著：可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。www.ZQZL.cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。四、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部部門(mén)是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門(mén)結(jié)構(gòu)。部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)；將它們組合起來(lái)，形成特定的部門(mén)結(jié)構(gòu)。部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的是對(duì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不同模式：1.以工作和任務(wù)為中心：模式——直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：組織中每個(gè)人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并聯(lián)系自己的工作。實(shí)際應(yīng)用：規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大——能有效保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尚能適應(yīng)環(huán)境的要求；規(guī)模大、外部環(huán)境復(fù)雜多變——員工不安全感上升，企業(yè)適應(yīng)性隨之下降。2.以成果為中心：模式——事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)并為整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。3.以關(guān)系為中心：模式——將其他組織設(shè)計(jì)模式綜合運(yùn)用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項(xiàng)目中，如跨國(guó)公司。因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點(diǎn)：實(shí)用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。一般不采用。部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇考慮的因素：1.企業(yè)規(guī)模的大?。盒　ぷ骱腿蝿?wù)為中心；大—成果為中心；特大—以關(guān)系為中心。2.各部門(mén)的性質(zhì)：利潤(rùn)中心—事業(yè)部；成本/責(zé)任中心—直線/直線職能制。3.外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度：穩(wěn)定—直線職能制；不穩(wěn)定—事業(yè)部。4.企業(yè)的技術(shù)狀況：技術(shù)復(fù)雜程度對(duì)小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大——直線制還是直線職能制。5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況：高—成果為中心設(shè)計(jì)；低—工作和任務(wù)為中心。注意：1、五個(gè)因素往往交互作用；2、大企業(yè)整體和局部結(jié)構(gòu)可能不同。如：事業(yè)部?jī)?nèi)的直線職能制。復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器簡(jiǎn)單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒經(jīng)銷(xiāo)商簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝環(huán)境的復(fù)雜程度高低環(huán)境的變動(dòng)程度低高

企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)、汽車(chē)制造五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序能夠進(jìn)行企業(yè)組織機(jī)構(gòu)整合（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段——組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略！有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1.增大數(shù)量戰(zhàn)略—簡(jiǎn)單直線結(jié)構(gòu)2.擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略—建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu)3.縱向整合戰(zhàn)略—采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)4.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：組織診斷確定問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題，以及組織改革的目標(biāo)。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析實(shí)施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法步驟具體措施和工作要點(diǎn)組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問(wèn)題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案二、組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析，主要有三個(gè)方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)變化，需增哪些組織職能，加強(qiáng)哪些職能，哪些職能取消或合并。確定哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類(lèi)別，成果性職能高于其它。成果性職能—制造、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)；支援性職能—質(zhì)量/財(cái)務(wù)監(jiān)督、培訓(xùn)、法律；附屬性業(yè)務(wù)—醫(yī)療、綠化、飲食；高層—決策者。（二）組織決策分析組織決策分析，應(yīng)考慮的因素：決策影響的時(shí)間：短—下層或具體部門(mén)；決策對(duì)各職能的影響面：僅涉及某一職能—低層；多項(xiàng)職能—較高層，照顧各方；決策者所需具備的能力：復(fù)雜/戰(zhàn)略性決策—高層。決策的性質(zhì)：常規(guī)、重復(fù)性—低層；例外、非程序性—較高層。（三）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落，不滿(mǎn)情緒增加2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革—小改小革、修修補(bǔ)補(bǔ)。爆破式改革—重大的、根本性變革。計(jì)劃式變革—系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段實(shí)施。３．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，應(yīng)事先采取以下措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。４．變革后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合是一種常用的結(jié)構(gòu)變革方式—計(jì)劃式變革！企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)目的：在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。依據(jù)：因結(jié)構(gòu)分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的重復(fù)交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散現(xiàn)象。新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合理想化的結(jié)構(gòu)整合，是按照設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分解后的各部門(mén)、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正不符合組織總目標(biāo)的局部要求。對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合首先需要分析現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)形式：１．各部門(mén)間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。２．存在過(guò)多的委員會(huì)，結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門(mén)、各職位的職責(zé)。３．高層管理部門(mén)屢屢充當(dāng)下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)節(jié)者。４．組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程１．?dāng)M定目標(biāo)階段２．規(guī)劃階段３．互動(dòng)階段４．控制階段企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例二級(jí)——Ｐ１４頁(yè)組織變革與整合的注意事項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分蘊(yùn)釀，避免出現(xiàn)“心血來(lái)潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前作好充分的準(zhǔn)備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三部分工作崗位分析一、工作崗位分析概述（Y）工作崗位分析的概念（Y）是對(duì)各類(lèi)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說(shuō)明書(shū)等崗位人事規(guī)范的過(guò)程。工作崗位分析的內(nèi)容（Y）1）對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍作出科學(xué)的界定；對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析：對(duì)崗位名稱(chēng)、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)等進(jìn)行逐一比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括；2）明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件。3）按一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，將1）2）以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說(shuō)明書(shū)。工作分析的作用（Y）為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎(chǔ)；為員工的考評(píng)、晉升提供依據(jù)。是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件?！ㄟ^(guò)工作分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計(jì)和崗位配置中不合理、不科學(xué)的部分。工作分析的作用:是制定有效的HR規(guī)劃，進(jìn)行各類(lèi)人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提。是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而崗位評(píng)價(jià)又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)。員工明確自己的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和地位；以及職位晉升。哪種產(chǎn)品的合格率你可以接受90%95%96%97%98%99%如果99.9%已經(jīng)夠好的話(huà)，那么……每天會(huì)有12個(gè)新生兒被錯(cuò)交到其他嬰兒的父母手中；每年會(huì)有114，500雙不成對(duì)的鞋被裝船運(yùn)走；每小時(shí)會(huì)有18，322份郵件發(fā)生投遞錯(cuò)誤；2，500，000本書(shū)將被裝錯(cuò)封面；每天會(huì)有2架飛機(jī)在降落到芝加哥奧哈拉機(jī)場(chǎng)時(shí)安全得不到保障；今年會(huì)有20，000個(gè)誤開(kāi)的處方；將有880，000張流通中的信用卡在磁條上保存的持卡人信息不正確；一年中將有103，260份所得稅報(bào)表處理有誤；291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤；二、工作崗位分析信息的主要來(lái)源（X）書(shū)面資料任職者的報(bào)告同事的報(bào)告直接的觀察：盡管可能會(huì)對(duì)任職者現(xiàn)場(chǎng)造成一定的影響，但可提供其他方法所不能提供的信息。設(shè)計(jì)崗位分析時(shí)應(yīng)該做的工作分析此崗位如何創(chuàng)造價(jià)值分析此崗位長(zhǎng)期的成功標(biāo)志分析此崗位本年度的主要職責(zé)找出關(guān)鍵成功因素確定業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)確定主要工作關(guān)系確定主要技能要求總結(jié)崗位職責(zé)填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)崗位定義模板職位和上、下級(jí)使命與指責(zé)主要工作主要關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）成功標(biāo)志技能與經(jīng)驗(yàn)要求撰寫(xiě)崗位分析的程序：調(diào)出現(xiàn)有崗位分析閱讀存檔的崗位分析分析崗位的各方內(nèi)容改寫(xiě)崗位分析人力資源部審閱崗位分析該崗位的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)審閱崗位分析審核崗位分析的質(zhì)量并存檔工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人管理檔案如沒(méi)有，則由人力資源部起草確定崗位定義的準(zhǔn)確性對(duì)崗位進(jìn)行分析并達(dá)成共識(shí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式改進(jìn)崗位定義確保崗位定義符合要求在內(nèi)部相關(guān)部門(mén)達(dá)成共識(shí)確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部現(xiàn)任者現(xiàn)任者與人力資源部合作現(xiàn)任者與人力資源部合作人力資源部相關(guān)人員和人力資源部人力資源部三、崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書(shū)（一）崗位規(guī)范（Y）

崗位規(guī)范即勞動(dòng)規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn)——是對(duì)組織中各類(lèi)崗位某一專(zhuān)項(xiàng)事物或?qū)δ愁?lèi)員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所做的統(tǒng)一規(guī)定。崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：崗位勞動(dòng)規(guī)則：時(shí)間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則；定員定額標(biāo)準(zhǔn)：編制定員標(biāo)準(zhǔn)、各崗位人員標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)和雙重定額標(biāo)準(zhǔn)等；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位員工規(guī)范：在崗位系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上，對(duì)崗位所需要素質(zhì)的統(tǒng)一規(guī)定。崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式（Y）管理崗位知識(shí)能力規(guī)范：職責(zé)、知識(shí)、能力、經(jīng)歷的要求；管理崗位培訓(xùn)規(guī)范：指導(dǎo)性培訓(xùn)計(jì)劃、參考性培訓(xùn)大綱和推薦教材；生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范：應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、工作實(shí)例；生產(chǎn)崗位操作規(guī)范：亦稱(chēng)生產(chǎn)崗位工作規(guī)范（標(biāo)準(zhǔn)）：1.崗位的職責(zé)與主要任務(wù)2.崗位各項(xiàng)任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量要求，以及完成期限3.完成各項(xiàng)任務(wù)的程序和操作方法4.與相關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度5.其他種類(lèi)的崗位規(guī)范。如：管理崗位考核規(guī)范、生產(chǎn)崗位考核規(guī)范等。（二）工作說(shuō)明書(shū)（X）工作說(shuō)明書(shū)是組織對(duì)各類(lèi)崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說(shuō)明書(shū)的分類(lèi)：崗位工作說(shuō)明書(shū)部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)公司工作說(shuō)明書(shū)工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容（X）1.基本資料：崗位名稱(chēng)、崗位等級(jí)、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上下級(jí)和分析日期等方面的識(shí)別信息。2.崗位職責(zé)3.監(jiān)督與崗位關(guān)系4.工作內(nèi)容和要求5.工作權(quán)限6.勞動(dòng)條件和環(huán)境7.工作時(shí)間8.資歷9.身體條件10.心理品質(zhì)要求11.專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能要求12.績(jī)效考評(píng)崗位名稱(chēng)崗位編號(hào)崗位說(shuō)明性質(zhì)特征與其它崗位區(qū)別勞動(dòng)強(qiáng)度工作難易程度責(zé)任大小勞動(dòng)環(huán)境和條件工作程序工作舉例與其它崗位的關(guān)系職務(wù)升遷變動(dòng)路線其它方面的說(shuō)明資格條件性別年齡身體條件經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷技能要求資格整數(shù)培訓(xùn)經(jīng)歷崗位評(píng)價(jià)與分級(jí)工作說(shuō)明書(shū)崗位名稱(chēng)車(chē)間主任所屬部門(mén)原料藥直接上級(jí)生產(chǎn)部部長(zhǎng)晉升方向生產(chǎn)部部長(zhǎng)崗位職責(zé)：1、根據(jù)公司方針目標(biāo)管理的要求和公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，負(fù)責(zé)制定車(chē)間方針目標(biāo)管理的展開(kāi)和實(shí)施。2、負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行車(chē)間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，調(diào)整車(chē)間的生產(chǎn)勞動(dòng)組織，全面完成生產(chǎn)部部長(zhǎng)指令和公司下達(dá)的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。3、根據(jù)生產(chǎn)部安排，調(diào)度生產(chǎn)，并負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的定期工作。4、建立健全車(chē)間的規(guī)章制度，保證公司各項(xiàng)目標(biāo)管理要求的貫徹落實(shí)，逐步推行現(xiàn)代化管理方法，實(shí)現(xiàn)車(chē)間科學(xué)管理。5、對(duì)車(chē)間產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，并對(duì)各種程序文件的具體實(shí)施負(fù)責(zé)6、關(guān)系職工生活，實(shí)行車(chē)間民主管理，及時(shí)反饋車(chē)間信息7、負(fù)責(zé)車(chē)間勞動(dòng)紀(jì)律文明生產(chǎn)及日常管理工作8、對(duì)車(chē)間生產(chǎn)成本的負(fù)責(zé)。9、負(fù)責(zé)職工的技術(shù)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，組織開(kāi)展技術(shù)革新和群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)，開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。10、

積極深入員工，了解員工的思想動(dòng)態(tài)，采取合理的措施確保車(chē)間穩(wěn)定11、

承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。教育背景：大專(zhuān)以上醫(yī)藥或相關(guān)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷：參加過(guò)企業(yè)管理、生產(chǎn)管理、GMP認(rèn)證及原料藥相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)經(jīng)

驗(yàn)：本企業(yè)三年以上工作經(jīng)驗(yàn)或者本行業(yè)五年以上工作經(jīng)驗(yàn)。技

能：熟悉本行業(yè)的生產(chǎn)狀況，原料藥生產(chǎn)工藝流程；熟悉GMP認(rèn)證體系標(biāo)準(zhǔn)；熟練操作辦公軟件。職業(yè)素質(zhì)：能夠運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)，結(jié)合原料藥車(chē)間實(shí)際情況，分析下屬員工的工作擅長(zhǎng)，合理安排崗位工作；具有良好的合作意識(shí)及人際交往能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和號(hào)召力；能夠適應(yīng)高壓工作，具有高度的工作熱情和良好的職業(yè)道德。直屬上級(jí)簽字：

責(zé)任人簽字（三）崗位規(guī)范與工作說(shuō)明書(shū)的區(qū)別（Z）從內(nèi)容看：工作說(shuō)明書(shū)是以崗位的“事”和“物”為中心；崗位規(guī)范覆蓋的范圍、涉及的內(nèi)容更廣泛；部分有交叉。突出的主題不同：崗位規(guī)范：通過(guò)崗位系統(tǒng)分析，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，以便在招聘、培訓(xùn)、考核等環(huán)節(jié)提供依據(jù)；工作說(shuō)明書(shū)：通過(guò)崗位系統(tǒng)分析，還說(shuō)明“該崗位是一個(gè)什么樣的崗位？這一崗位做什么等”。結(jié)構(gòu)形式：工作說(shuō)明書(shū)不受標(biāo)準(zhǔn)限制；崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部分按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書(shū)的區(qū)別崗位規(guī)范工作說(shuō)明書(shū)編制的直接目的以人為中心在崗位描述的基礎(chǔ)上,解決“什么樣的人才能勝任本崗位工作”以事為中心對(duì)崗位進(jìn)行全面,系統(tǒng),深入的說(shuō)明內(nèi)容涉及的范圍比較簡(jiǎn)單人員的任職資格條件是工作說(shuō)明書(shū)的一個(gè)部分廣泛崗位與人員均涉及具體形式統(tǒng)一審定,頒發(fā)的標(biāo)準(zhǔn),依照標(biāo)準(zhǔn)化原則制定形式多樣化,根據(jù)具體情況編制準(zhǔn)備階段：了解情況、建立聯(lián)系、設(shè)計(jì)崗位調(diào)查的方案、規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案——P7調(diào)查階段1.運(yùn)用多種方法廣泛深入的收集資料2.對(duì)各項(xiàng)調(diào)查事項(xiàng)的重要程度、發(fā)生頻率詳細(xì)記錄總結(jié)分析階段1.對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析2.采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)四、工作崗位分析的程序（X）起草和修改工作（X）起草和修訂工作說(shuō)明書(shū)的具體步驟：在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草初稿；召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，對(duì)工作說(shuō)明書(shū)的訂正、修改提出具體意見(jiàn)：部門(mén)經(jīng)理、主管及相關(guān)管理人員；由初稿、第一稿件、第二稿到送審稿增刪多次，才能形成工作說(shuō)明書(shū)“審批稿”，最終交由單位總經(jīng)理或負(fù)責(zé)人審查批準(zhǔn)，并頒布執(zhí)行。工作崗位說(shuō)明書(shū)范本解說(shuō)：1.某機(jī)場(chǎng)要客接待室主任工作說(shuō)明書(shū)—P9五、工作崗位設(shè)計(jì)一、決定工作崗位存在的前提（Z）相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動(dòng)活動(dòng)所使用的設(shè)備工具的影響；勞動(dòng)條件和勞動(dòng)環(huán)境的狀況；服務(wù)、加工的勞動(dòng)對(duì)象的復(fù)雜性、多樣性的影響；本部門(mén)對(duì)崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對(duì)本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響；本崗位不同時(shí)段、不同任職者思想意識(shí)、主觀判斷、個(gè)人意志等，對(duì)崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用。生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策的影響工業(yè)工程師、勞動(dòng)定額師等職能性技術(shù)專(zhuān)家的影響；軟環(huán)境的影響：企業(yè)文化、傳統(tǒng)、價(jià)值觀、人際等。實(shí)際當(dāng)中“崗位”形成出現(xiàn)了以下兩種情況：約定俗成，依靠別人的經(jīng)驗(yàn)或管理者自己的感受而設(shè)置的；采用科學(xué)的系統(tǒng)化方法，經(jīng)過(guò)技術(shù)、管理專(zhuān)家的精心設(shè)計(jì)而最終確定的。程序流程制定人力資源部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作崗位的分析與設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：一份準(zhǔn)確的Swot分析有經(jīng)驗(yàn)的HR員工前期調(diào)查資料高中層管理者及員工的支持

二、崗位設(shè)計(jì)的基本原則（Y）（一）明確任務(wù)目標(biāo)的原則（二）合理分工協(xié)作的原則（三）責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則因事設(shè)崗：設(shè)置崗位的基本原則，應(yīng)以事和物為中心設(shè)置。因人設(shè)事，因人設(shè)崗不可取。崗位設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面的關(guān)系：一切從實(shí)際出發(fā)；根據(jù)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略要求，對(duì)現(xiàn)村的組織結(jié)構(gòu)模式以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行評(píng)價(jià)，是否科學(xué)合理？所有崗位工作責(zé)任和目標(biāo)是否具體、明確？崗位設(shè)置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要求；看各個(gè)崗位上下左右的關(guān)系，是否協(xié)調(diào)？最后，對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行分析，看每個(gè)崗位內(nèi)容是否充實(shí)，豐富？責(zé)權(quán)利是否明確。三、改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容（Y）（一）崗位工作擴(kuò)大化和豐富化：1.工作擴(kuò)大化（JobEnlargement）：使崗位工作范圍、責(zé)任增加，改變了員工對(duì)工作感到單調(diào)，乏味的狀況。含橫向擴(kuò)大工作、縱向擴(kuò)大工作；2.工作豐富化（JobEnrichment）：任務(wù)的多樣化明確任務(wù)的意義任務(wù)的整體性賦予必要的自主權(quán)注重信息的溝通與反饋崗位工作的滿(mǎn)負(fù)荷：有限的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)充分利用辦公室暴力（二）崗位工作的滿(mǎn)負(fù)荷（三）崗位的工時(shí)制度雙重意義：勞動(dòng)效率、“以人為本”（四）勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮的因素：影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素1.工作地的組織2.照明與色彩3.設(shè)備、儀器和操作器的配置影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素（空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等）四、改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)的意義企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要；企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動(dòng)活動(dòng)在生理上、心理上的需要。五、工作崗位設(shè)計(jì)基本方法（X）（一）傳統(tǒng)的方法研究（methodsstudy）技術(shù)：運(yùn)用調(diào)查研究的實(shí)證方法，對(duì)現(xiàn)行崗位活動(dòng)的內(nèi)容和步驟進(jìn)行全面系統(tǒng)的觀察、記錄、分析。目的在于檢查和消除崗位員工費(fèi)時(shí)費(fèi)力的操作，克服停工、等待等工時(shí)浪費(fèi)的現(xiàn)象，有效地促進(jìn)崗位工作的滿(mǎn)負(fù)荷。方法研究的具體工作步驟：1）選擇研究對(duì)象；2）用直接觀察的方法記錄全部事實(shí)；3）分析觀察記錄的事實(shí)，找出改善的方案4）通過(guò)分析，研究出一套實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的新方法。5）觀測(cè)執(zhí)行新方法。方法研究具體應(yīng)用技術(shù)（X）1.程序分析：是以生產(chǎn)過(guò)程中的作業(yè)、運(yùn)輸及檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)為對(duì)象，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)程序中每項(xiàng)作業(yè)的比較和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排生產(chǎn)程序。程序分析工具：作業(yè)程序圖—是顯示產(chǎn)品在加工制作過(guò)程中，各個(gè)作業(yè)以及保證其效果的檢驗(yàn)程序的圖表。作業(yè)程序圖的作用：找出關(guān)鍵加工路線；核算半成品、在制品的單位成本；表明原材物料進(jìn)入工序加工的時(shí)間、地點(diǎn)，為物流管理提供依據(jù)；記錄工藝加工的確切情況，為制定崗位勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。

流程圖—是顯示產(chǎn)品在加工過(guò)程中，操作、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、延遲、儲(chǔ)存等全部子過(guò)程的圖表。比程序圖更具體、更詳細(xì)，具體可以分為：?jiǎn)沃投鄼谛土骶€圖：是用平面圖和立體圖來(lái)顯示產(chǎn)品加工制作的全過(guò)程。以上三種流程圖，主要側(cè)重在產(chǎn)品制造過(guò)程中操作、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)仁马?xiàng)的分析研究，是以宏觀的物料流程為對(duì)象。