薪酬設(shè)計原理課件

第九章薪酬設(shè)計原理一、薪酬設(shè)計的目標二、員工激勵理論三、激勵理論對薪酬設(shè)計的啟示四、薪酬設(shè)計導向與方法五、工作定價案例：“管理的困境”2/9/20231一、薪酬設(shè)計的目標勞有所獲，多勞多得1、從公司角度：降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動吸引高級人才：短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才2/9/20232減少內(nèi)部矛盾薪酬涉及到每位員工的切身利益，急易引起員工的不滿和不公平感。2、從員工角度：短期激勵：滿足自己生存的需要長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要2/9/20233激勵過程基本模式反饋反饋未滿足需求(自身/外在)心理或生理反應(yīng)尋求滿足行為目標滿足挫折積極行為消極行為新的需求2/9/20235激勵過程的關(guān)鍵因素動機——(心理活動)需求——生理或外界刺激行為2/9/20236激勵理論內(nèi)容型激勵理論——研究“原因”需求層次理論ERG模型成就激勵理論雙因素理論過程型激勵理論——研究作用、影響“過程”期望理論公平理論強化理論目標設(shè)置理論綜合激勵模型2/9/20237需求層次生理安全社交尊重自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)尊重社交安全生理2/9/20239理論要點：需求可以被認為是個人努力爭取實現(xiàn)的愿望；只有低層次需求滿足時，高層次需求才能發(fā)揮作用；除了自我實現(xiàn)，其他需求都可能滿足，而滿足后，其重要性下降；在特定的時間內(nèi)，人們可能受到各種需求的激勵。任何人的需求層次都會受到個人差異的影響，并隨時間的推移而變化。2/9/202310ERG理論克萊頓?愛爾頓佛（ClaytonAlderfer)對需求層次的重組分析需求層次結(jié)構(gòu)E——生存(Existence)R——關(guān)聯(lián)(Relatedness)G——成長(Growth)2/9/202311主要觀點：多種需求并存，不同層次需求并非截然分開，并非較低層次滿足后，才會逐級產(chǎn)生較高層次需求；當較高層次需求不能滿足時，對較低需求的滿足愿望將更加強烈。2/9/202313需求層次理論的應(yīng)用滿足員工生理要求是最基本的；滿足員工心理安全感，提供安全、保障的工作環(huán)境，避免過分冒險；當社交需求是主要需求時，要創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系、創(chuàng)造社交聯(lián)誼機會；當榮譽感成為主要需求時，應(yīng)通過一定措施加強鼓勵、表彰，提高員工積極性；任何工作都存在創(chuàng)新余地。管理者的職責是激發(fā)創(chuàng)新心理和動力。2/9/202314成就激勵理論大衛(wèi)?麥克利蘭（DavidMcCelland)理論概要：人們被要按高標準工作或在競爭中取勝的愿望激勵著；幾乎每個人都有自己“作出成就的動機”；人們受成就激勵的強弱取決于其童年生活、個人和職業(yè)經(jīng)歷及其所在組織的類型；員工需要：成就需要、權(quán)利需要、歸屬需要。2/9/202315個人責任

高成就需要者反饋中度風險高爾夫球運動2/9/202317雙因素理論弗雷德里克?赫茨伯格(FrederickHerzberg)理論概要：影響員工對其工作感情的存在兩種性質(zhì)不同的因素：激勵因素：和工作本身內(nèi)容有關(guān)的內(nèi)在因素，包括責任、認可、價值、成就等；保健因素：與工作有關(guān)的外在因素，如公司政策、技術(shù)監(jiān)督、薪酬、工作條件、人際關(guān)系等。2/9/202318激勵因素保健因素極滿意中極不滿意成就認可價值晉升成長公司政策監(jiān)督工作條件薪酬人際地位2/9/202319傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茨伯格觀點激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意2/9/202321期望理論維克多?弗魯姆（VictorVroom)期望理論概要只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動，即有效的激勵取決于個體對完成工作任務(wù)以及接受預期獎賞的能力的期望。2/9/202322期望理論的公式：M=V*EM——激勵V——效價（對結(jié)果的感覺量度）E——期望（努力后績效產(chǎn)生的可能程度）2/9/202323公平理論斯達西?亞當斯（J.SteceyAdams)公平概要：人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。比較參照類型有三種：a.其他人，在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾薭.制度，指組織中的工資政策與程序以及這種制度的動作b.自我，指自己在工作中付出與所得的比率貢獻率公式：Op/Pp=Ox/Px

2/9/202325強化理論代表人物：斯金納(B.FSkinner)強化概要：人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。強化理論可分為正強化和負強化；正強化，指獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)；負強化，指懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。2/9/202326三、激勵理論對薪酬設(shè)計的啟示外部公平（薪酬水平）關(guān)鍵問題：企業(yè)薪酬水平與類似企業(yè)相比如何？影響因素：最低工資法類似企業(yè)支付額工會勞動力市場經(jīng)濟狀況2/9/202329內(nèi)部公平（薪酬結(jié)構(gòu)）關(guān)鍵問題：企業(yè)如何確定各工作的相對價值？影響因素：工作分析標尺性工作補償因素工作評價者判斷2/9/202330個人因素關(guān)鍵問題：企業(yè)如何為員工的特征、技能、貢獻定價？影響因素：工作質(zhì)量工作數(shù)量資歷、學歷特殊因素2/9/202331外部公平合并：薪酬市場線薪酬等級基本工資補充基本工資或個人報酬員工總報酬（不含福利）內(nèi)部公平個人因素2/9/202332合并：薪酬市場線薪酬等級基本工資補充基本工資或個人報酬員工總報酬（不含福利）

個人因素關(guān)鍵問題：影響因素：企業(yè)如何為工作質(zhì)量員工的特征工作數(shù)量、技能、貢資歷、學歷獻定價？特殊因素

內(nèi)部公平關(guān)鍵問題：企業(yè)如何確定各工作的相對價值？影響因素：工作分析標尺性工作補償因素工作評價者判斷關(guān)鍵問題：企業(yè)薪酬水平與類似企業(yè)相比如何？外部公平影響因素：最低工資法類似企業(yè)支付額工會勞動力市場經(jīng)濟狀況薪酬設(shè)計決策過程2/9/202333四、薪酬設(shè)計導向與方法1、工作導向設(shè)計根據(jù)各種工作所包含的技能要求、努力程度、崗位職責和工作環(huán)境等因素，決定相互間的價值差異。目的：通過對工作進行系統(tǒng)評價，確定工作結(jié)構(gòu)；由工作結(jié)構(gòu)決定薪酬結(jié)構(gòu)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部公平完成某一工作所需知識、技能越多、報酬越高；從事工作環(huán)境越不好，報酬越高；某一工作對組織貢獻越大，報酬越高；2/9/202334工作排列法（崗位等級法）根據(jù)工作相對價值或相對貢獻進行高低排列。優(yōu)點：簡單易行；對科層制度企業(yè)、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定企業(yè)、小企業(yè)尤為適用。缺點：評價應(yīng)對企業(yè)每個工作都熟悉；只能排列相對順序，無法回答相對價值差距的大??；主觀因素；崗位復雜時、劃分偏差大。2/9/202335工作分類法（崗位分類法）按事先設(shè)定標準，將工作進行大類排序。優(yōu)點：簡單方便，適用于管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員崗位。缺點：分類體系的科學性、公平性；類別多，工作等級區(qū)分、定義困難類別少，工作價值難以區(qū)分。2/9/202336因素比較法實施步驟：選擇因素聯(lián)系工作分析找基準崗位根據(jù)因素確定基準崗位工資比較，列表，確定非基準崗位工資。優(yōu)點：確定具體薪酬金額；缺點：各因素比較、界定的主觀性。2/9/202337點排列法各種因素量化成點數(shù)。實施步驟：確定關(guān)鍵因素確定關(guān)鍵因素的子因素確定子因素等級確定每一等級的標準確定子因素權(quán)重計算崗位點數(shù)確定薪酬結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：分解細化；因素補償。缺點：復雜

2/9/202338海氏法（黑點法）合益集團（HayGroup)結(jié)合點排列法和因素比較法三種因素訣竅（應(yīng)知應(yīng)會）責任解決問題的能力2/9/202339訣竅表2/9/202340責任表2/9/202341解決問題12/9/202342解決問題2（PS）訣竅505766……920105612161400解決問題187%76%57%…………16%14%12%10%2/9/202343每個崗位的點值：X=KH+AC+PS2/9/2023442、技能導向方法以員工掌握技能的多少確定薪酬結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)：學歷、證書等級等以多重技能為基礎(chǔ)：技能塊基礎(chǔ)技能塊限制性技能塊自由性技能塊2/9/2023453、市場導向方法根據(jù)競爭對手的薪酬水平?jīng)Q定薪酬結(jié)構(gòu)薪酬市場調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。2/9/202346薪酬調(diào)查原則：在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查的資料要準確調(diào)查的資料要隨時更新2/9/202347薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間的相互調(diào)查委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查從公開的信息中了解2/9/202348薪酬調(diào)查的實施步驟確定調(diào)查目標確定調(diào)查范圍需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？需要對哪些崗位進行調(diào)查？需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？調(diào)查的起止時間選擇調(diào)查方式整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)2/9/202349五、工作定價1、薪酬等級薪酬曲線

市場調(diào)查等級工作評價或技能等級2/9/202350貢獻相同、等級相同歸類

薪酬薪酬曲線崗位2/9/2023512、薪酬水平策略（外部公平問題）高于外部平均水平有利：企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。不利：財務(wù)成本問題2/9/202352低于外部平均水平不利：企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。有利：財務(wù)成本控制；鼓勵內(nèi)部晉升；2/9/202353企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。2/9/2023543、薪酬結(jié)構(gòu)策略（內(nèi)部公平問題）階層化（差距過大）差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。有利：鼓勵“高績效”；激發(fā)內(nèi)部競爭、創(chuàng)新意識；不利：差距過大，導致不良競爭

2/9/202355平等化（差距過?。┎町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。有利：員工公平、內(nèi)部團結(jié)（企業(yè)困難時）不利：競爭意識、創(chuàng)新意識、風險意識的扼殺2/9/202356企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內(nèi)部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內(nèi)部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。2/9/202357案例：

“管理的困境”2/9/202358第十章補償管理一、補償管理二、補償系統(tǒng)三、影響補償系統(tǒng)的因素四、獎金設(shè)計五、福利六、不同類型員工補償制定案例：“雙刃劍”2/9/202359一、補償管理為實現(xiàn)組織目標，由人力資源部門負責、其他職能部門參與的、涉及補償系統(tǒng)的所有管理工作。目標：價值補償激勵人才吸引（保持）人才滿足組織戰(zhàn)略需要2/9/202360有助于惠普公司繼續(xù)吸納具有創(chuàng)造力和富有熱情的雇員，為公司成功做出貢獻按照行業(yè)領(lǐng)導者的水平來支付反映公司每一單位、部門和分公司之間的相對貢獻公開且易于理解保證公平對待不斷創(chuàng)新，提高競爭力和公平感支持日趨復雜的商務(wù)活動最大限度地減少固定成本增加以可變的薪酬和股票來強調(diào)業(yè)績競爭力和財務(wù)業(yè)績掛鉤：50%的業(yè)績就給勞動力市場50%的薪酬，75%的業(yè)績就給勞動力市場75%的薪酬惠普公司和麥卓尼公司的補償目標比較2/9/202361效應(yīng)模型

影響效應(yīng)工作價值補償員工工作滿意感2/9/202362原則公平性適度性安全性認可性成本控制平衡性刺激性交換性2/9/202363補償政策業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先工資優(yōu)先與福利優(yōu)先需要優(yōu)先與成本優(yōu)先物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先公開優(yōu)先與隱蔽優(yōu)先2/9/202364二、補償系統(tǒng)

2/9/202365三、影響補償系統(tǒng)的因素1、外部因素法規(guī)政策當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展狀況人力資源市場產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況企業(yè)所有制當?shù)厣钪笖?shù)2/9/2023662、內(nèi)部因素企業(yè)發(fā)展階段（下表分析）企業(yè)文化員工學歷員工工齡工種工會力量2/9/202367企業(yè)不同發(fā)展階段的補償策略管理特征初創(chuàng)階段階段性增長成熟階段衰退階段人力資源管理重點創(chuàng)新/吸引關(guān)鍵人才/創(chuàng)業(yè)招聘/培訓保持/一致性獎勵管理減員/強調(diào)成本薪酬策略個人激勵個人-集體激勵個人-集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票獎勵現(xiàn)金獎勵利潤分享現(xiàn)金獎勵——長期激勵股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)（有限參與）股票購買——基本工資低于市場水平等于大于/等于低于/等于福利低于市場水平低于大于/等于低于/等于2/9/202368四、獎金設(shè)計1、獎金類型傭金超時獎績效獎職務(wù)獎建議獎特殊貢獻獎節(jié)約獎超利潤獎持股計劃2/9/202369獎金設(shè)計績效獎金依據(jù)：根據(jù)每月績效結(jié)果發(fā)放。優(yōu)點：使薪酬與月度績效掛鉤，提高短期激勵效果特點：可以將績效獎金與固定工資掛鉤，比如：不合格：—固定工資*20%合格：0良好：固定工資*10%優(yōu)秀：固定工資*20%缺點：各部門經(jīng)理對本部門員工的績效標準不同，2/9/202370項目獎金依據(jù)：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務(wù)、達成目標特點：技術(shù)人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員的項目獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的項目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項工作完成情況評定。缺點：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。2/9/202371年終獎依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金優(yōu)點：鼓勵員工更關(guān)心公司的利益；特點：可拿出年利潤的10%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。缺點：年終獎的發(fā)放標準不好確定（比如當年來公司的新員工如何確定）2/9/202372全勤獎依據(jù)：對本月度全勤的員工進行獎勵優(yōu)點：鼓勵員工全勤特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可2/9/202373對公司貢獻獎依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議，并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等獎金名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎特點：針對某件具體的事情，及時獎勵2/9/202374員工持股計劃依據(jù)：員工在公司工作的年限和貢獻優(yōu)點：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護公司的利益，努力工作。2/9/202375五、福利公共福利醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險傷殘保險2/9/202376個人福利養(yǎng)老金儲蓄辭退金住房津貼交通費工作午餐海外津貼人壽保險2/9/202377有償假期脫產(chǎn)培訓病假事假公休節(jié)假日工作間休息旅游2/9/202378生活福利法律顧問心理咨詢貸款擔保托兒所托老所內(nèi)部優(yōu)惠商品搬遷津貼子女教育費2/9/202379福利設(shè)計社會保障金依據(jù)：國家社會保險政策名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險優(yōu)點：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。2/9/202380退休金計劃依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù)優(yōu)點：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作2/9/202381繼續(xù)教育計劃依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進行繼續(xù)教育優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要特點：該教育為碩士、博士學歷教育2/9/202382購房購車貸款（贈款）計劃

依據(jù)：在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要2/9/202383六、不同類型員工補償制定新員工的起薪首先是員工的生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路；其次是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，則會增大招聘的難度；另外，新員工的實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。2/9/202384銷售人員的補償制定銷售人員的薪酬一般可以可以分為純傭金制、底薪加傭金制、底薪加獎金制、底薪加傭金加獎金制四種形式。純傭金制就是指完全根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績來發(fā)放薪酬的薪酬政策。支付傭金的比例可以是固定的，也可以是根據(jù)銷售量的變化而變化的。比如傭金比例可以根據(jù)銷售量的提高而增加，也可以降低在制定傭金比例時要綜合考慮根據(jù)產(chǎn)品的性質(zhì)、顧客、地域特性、業(yè)務(wù)狀況等因素。、在這種薪酬制度下，可以提前向銷售人員預支一定的費用，作為銷售人員的生活費用和銷售經(jīng)費。2/9/202385底薪加傭金制顧名思義，就是除了讓銷售人員每月領(lǐng)取固定的底薪之外，還有銷售傭金。優(yōu)點在于既刺激了銷售人員的銷售積極性，又增強了銷售人員的安全感，降低了人員流動性。雖然銷售人員的薪資應(yīng)以銷售實績作為基礎(chǔ)，但是底薪的數(shù)額不能過低。底薪加獎金制增加了對銷售人員的獎勵范圍。根據(jù)公司在不同階段的銷售策略不同，獎勵的內(nèi)容也可以有所不同。比如除了獎勵銷售人員銷售人員的銷售業(yè)績之外，還可以獎勵他們的團隊合作精神等內(nèi)容。底薪加傭金加獎金制是以上三種形式的綜合。它集合了上述三種薪酬制度的優(yōu)點，但是操作較為復雜。2/9/202386基層操作工完全計件制部分計件制2/9/202387高級經(jīng)理人員短期激勵——年度紅利長期激勵——股票、持股計劃2/9/202388科技人員基薪+項目獎金2/9/202389案例：

“雙刃劍”2/9/202390第十一章勞動關(guān)系2/9/202391人力為成本/人力為資源被動反應(yīng)/主動開發(fā)執(zhí)行層/決策層以事為核心/以人為中心，注重人事相宜事務(wù)性/策略性人力資源管理與人事管理的差異2/9/202392勞動關(guān)系管理勞動關(guān)系所有者與全體員工的關(guān)系；管理者與普通員工的關(guān)系；管理者與工會的關(guān)系工會與員工的關(guān)系2/9/202393處理勞動關(guān)系的原則兼顧各方利益原則協(xié)商為主解決爭議原則法律為準繩原則勞動爭議以預防為主原則明確管理者責任原則2/9/202394勞動關(guān)系管理的內(nèi)容招聘與辭退；勞動合同與管理；（合同期限、工作內(nèi)容、勞動保護與勞動條件、勞動報酬、勞動紀律、勞動合同終止條件、違反勞動合同的責任）工作時間勞動保護勞動紀律與獎懲違紀、處罰、辭退勞動報酬2/9/202395勞動關(guān)系管理的內(nèi)容（續(xù)）：社會保險養(yǎng)老保險疾病保險工傷保險失業(yè)保險民主管理職工代表大會工會2/9/202396勞動關(guān)系管理的內(nèi)容（續(xù)）：勞動談判勞動爭議與處理2/9/202397第十二章沖突管理一、沖突概述二、沖