人力資源管理案例分析之思科課件

LOGOcisco人力資源管理案例No.5

20116.121世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)Howdowe……企業(yè)文化的持續(xù)有效溝通知識工作者效率提高自我管理COMPANYNAMELOGO一簡介與HRM理念二招聘與培訓(xùn)策略四HRM問題一瞥三薪酬管理特色成熟期1984年到1987年1984博薩卡夫婦創(chuàng)建Cisco公司起步1986第一臺多協(xié)議路由器思科發(fā)展的三個階段發(fā)展壯大期萌芽期1988年到199年1990NSDAQ上市1993年建成了世界上第一個由1000臺路由器連接的網(wǎng)絡(luò)

1996至今與IBM合作瘋狂并購策略（一）公司介紹—思科發(fā)展史COMPANYNAMELOGO（一）公司介紹

--HRM發(fā)展歷程第一階段：創(chuàng)始人LenBosach和SandyIerner強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作第二階段：總裁摩格里奇的平等主義思想提倡冒險和革新的精神節(jié)儉的傳統(tǒng)第三階段總裁JohnChambers強(qiáng)調(diào)效率的提高

JohnChambersMorgridgeSandyIernerInternet終將改變我們的工作、學(xué)習(xí)、生活和娛樂方式去構(gòu)建未來的Internet，成為社會的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)將自己塑造成為推動Internet的新浪潮。（二）思科的愿景、使命與目標(biāo)VisionMissionObjective13%11%7%5%10%11%11%11%12%9%ciscoEngagingopen

Team-orientedfastDynamicenergeticfunflexibleintelligent

（四）發(fā)展式企業(yè)文化各媒體對cisco文化的描述challenging熱情進(jìn)取自由monthmonthmonthOperatingProfitLOGO文化的融合性人為第一要素人為第一要素平等授權(quán)（五）思科人力資源管理理念我們隨時在招人人才是流動的智能資本招募頂尖新人是思科的生命線——思科人才觀（五）人力資源管理理念人為第一要素：

并購第一考慮要素“文化考察團(tuán)”內(nèi)部員工激勵人人平等：

每個人都是潛在的經(jīng)理職業(yè)生涯有章可循福利待遇均等馬里奧規(guī)則充分授權(quán)彈性工作制報銷自動化

1人的續(xù)留2新產(chǎn)品3投資回報cisco并購考慮的因素COMPANYNAMELOGO（一）思科招聘策略多渠道全面招聘吸引人才：利用網(wǎng)頁漸造聲勢重面試不重筆試招聘的原則：（1）因事?lián)袢耍?）公開（3）平等競爭（4）用人所長

(二)渠道:內(nèi)外部招聘并用1、內(nèi)部招聘方式

公開招募內(nèi)部提拔橫向調(diào)動崗位輪換重新雇傭或召回以前的雇員等。2外部招聘方式獵頭公司40%員工引薦員工10%上門招募：由企業(yè)的招聘人員通過學(xué)校、參加人才交流會等形式直接招募人員校園活動藝術(shù)展覽啤酒節(jié)（三）甄選過程Step1Step2Step3簡歷篩選電話過濾5-8輪面試不做智商、情商方面的測試“一票否決”制例：面試銷售代表的題目1.為什么“ethic”對于一個銷售人員來說很重要？ethic能起到什么作用？

2.假設(shè)一個場景：你去見一個客戶，同時遇到了你的競爭對手之一，有恰巧有一個機(jī)會他離開片刻，把Notebook留在桌上，你有足夠的時間去瀏覽，這會使你了解到競爭對手的足夠信息，同時使自己的狀況極為有利，你會不會翻開看看?

3.你如何看待你和其他候選人之間的關(guān)系？

4.你的rolemodel是誰？為什么？

5.Networkadapter屬于什么layer？（五）人力資源培訓(xùn)與開發(fā)——目標(biāo)企業(yè)的整體優(yōu)化（五）人力資源培訓(xùn)與開發(fā)新員工培訓(xùn)：

30天NewHireWorkstation

90天公司文化培訓(xùn)培訓(xùn)總體分類：管理培訓(xùn)e-learning銷售培訓(xùn)常用技能培訓(xùn)(GeneralSkill)COMPANYNAMELOGO總結(jié)：cisco培訓(xùn)機(jī)制特點將員工放在開車的位置上——主動性充分利用網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)機(jī)會均等信息公開三、CISCO的薪酬管理（一）薪酬策略（二）薪資結(jié)構(gòu)（三）考核方式（四）特色福利（一）CISCO的領(lǐng)先型薪酬策略思科每年至少做兩次市場薪酬調(diào)查,以保持企業(yè)薪酬在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。思科的薪酬水準(zhǔn)位于業(yè)界的前1/4。確定員工的底薪不是業(yè)界最高的，這樣，既不會造成企業(yè)運(yùn)營成本過高，也不會因低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而影響員工的積極性。思科希望員工的收入能夠與其業(yè)績更多地掛鉤。銷售獎金：思科每年都會制定銷售計劃，各個部門或各個區(qū)域制定工作目標(biāo)，在員工完成目標(biāo)后，銷售獎金的發(fā)放則根據(jù)這3個方面來執(zhí)行：達(dá)成的銷售金額程度、客戶滿意度、服務(wù)性產(chǎn)品所得到的收入。獎金公司整體業(yè)績獎金：對于非銷售人員，獎金就是個人表現(xiàn)占一部分；客戶滿意程度占一部分；公司整體財務(wù)表現(xiàn)占一部分。思科實行全員持股，員工所擁有的股權(quán)占了40%。原則上每一個員工進(jìn)來以后，每一年都會給一次期權(quán)，每一年會有一個不同的分配原則。每人得到的期權(quán)多少，跟公司每年發(fā)放多少期權(quán)有很大關(guān)系，還有就是個人表現(xiàn)。長期基于股權(quán)的激勵獎金—— 分享公司的成功（四）特色福利緊急醫(yī)療幫助，全球所有國家的員工可以獲得一家全球醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的24小時緊急服務(wù)。這些服務(wù)甚至超出了醫(yī)療范圍，包括急病和社會不安因素、人身意外等構(gòu)成的危險，員工所遇的任何問題都能夠通過打同一個對方付費(fèi)電話獲得幫助，無論員工出差在什么地方，都能夠獲得全面支持。為了讓員工安心工作，Cisco在硅谷買來很貴的地皮，在一般只用來蓋寫字樓的地方蓋上了托兒所。為了給公司員工提供上班的便利，Cisco在辦公室和員工住宅社區(qū)修了專用鐵道。四、CISCO人力資源管理問題——2003年成都分公司“離職事件”在2003年成都分公司重組時，讓因裁員造成的離職員工變成“末位員工”，使他們自尊心受到傷害，致使成都分公司員工凝聚力和士氣受到很大影響，并引發(fā)了一些“離職事件”。在這次調(diào)整中負(fù)有重要責(zé)任的人事部卻未事先到成都了解情況、解決問題。而是在一些影響不好的離職事件發(fā)生后才匆忙和被動趕來撲火。但此時，離職員工已與主管經(jīng)理心理上很對立，工作很難做。未充分按照“以人為本、尊重員工、公平管理”原則原因分析公司未充分考慮到對離職員工造成的