工作分析案例討論課件

工作分析案例討論

某企業(yè)工作分析案例背景：A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)公司。隨著公司的發(fā)展壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時按質(zhì)按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。面對這樣嚴重的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源治理的變革，變革首先從進行職位分析，確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的要害點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證是擺在A公司面前的重要課題。實施過程：首先，她們開始尋找進行職位分析的工具和技術(shù)。在閱讀國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從中選取了一份職位分析問卷來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下放到各部門后卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有下發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都是沒有時間仔細思考，草草填完了事。還有很多人在外地出差或者任務(wù)纏身，自己無法填寫而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的一個反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語，何為職責，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在問卷回答時只能憑借自己個人的理解來填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標準。一個星期后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒收上來。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著訪談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其它部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊到一塊，實在不輕易。因此，兩個星期過去了，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人員進行訪談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談人在發(fā)牢騷，指責公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言它，似乎對人力資源部的這次訪談不太信任。訪談結(jié)束后，訪談人都反映對該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王經(jīng)理認為時間不能再拖延下去了，因此決定開始進入下一個階段—撰寫職位說明書。實施結(jié)果：最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到各個部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的治理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾，完全不符合實際情況。于是，人力資源部與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來是想通過會議來說服個部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各個部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對其他部門所提出的很多問題也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫和修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上沒什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些治理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。問題：1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2、在職位分析的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些方面的問題？3、該公司所采用的職位分析工具和方法，主要存在著哪些問題？4、如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負責該公司的職位分析，你要如何去開展？2、在職位分析的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些方面的問題？

（1）該公司在進行職位分析時最主要的問題就是沒有進行充分的準備和計劃，就直接進入調(diào)查。沒有結(jié)合公司的實際情況，在設(shè)置問卷時生硬的從書籍中抽取一份。（2）沒有讓企業(yè)員工了解工作分析的意義目的方法和步驟，也沒有讓涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳解釋工作分析的作用意義。導(dǎo)致在進行調(diào)查時，參與人員的忽視，對該工作不了解，草率了事。（3）該公司信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。（4）問卷和訪談提供的信息不準確，又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，所以這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。（5）在運行階段，該公司在還沒有形成確實有效的說明書就要求各部門按新的職位說明書界定工作范圍，遭到各部門的強烈反對。3、該公司所采用的職位分析工具和方法，主要存在著哪些問題？

該公司所采用的職位分析法主要是問卷調(diào)查法和訪談法。（一）問卷調(diào)查法（1）在問卷調(diào)查時應(yīng)該向樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間?？蓡柧韰s一直擱在經(jīng)理的手中，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細的考慮，草草填寫完事，甚至叫同事代寫，這樣一來就是得問卷調(diào)查沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。（2）在做問卷調(diào)查時，應(yīng)該向樣本員工講解崗位分析的意義，說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項。（3）分析人員應(yīng)該隨時解答樣本員工填寫的問卷時提出的問題。問卷填寫無誤后，完成信息收集任務(wù)向樣本員工致謝。而該公司的人力資源部人員并沒有做到這點。（二）訪談法（1）進行訪談之前需要先進行溝通，做好時間安排。人力資源部沒有事先準備，兩個星期過去了才訪談了兩個部門經(jīng)理。（2）需事先制定好訪談提綱，按提綱的順序，由淺至深的進行提問，并且把握面談內(nèi)容，防止樣本員工離題太遠。而不是像該公司人