(戰(zhàn)略管理)三層四維戰(zhàn)略性績效評估法

三層四維戰(zhàn)略性績效評估法在人力資源管理實(shí)踐中，績效評估常使管理者感到困惑、詛喪、棘手因而也是最易出現(xiàn)失誤的管理領(lǐng)域之一。個(gè)中原因很復(fù)雜，但績效管理者缺乏“戰(zhàn)略性激勵(lì)”的理念和視界，使績效評估陷于行政事務(wù)性和人事糾紛泥潭不能自拔，是根本或關(guān)鍵原因之所在。本文基于戰(zhàn)略性激勵(lì)的現(xiàn)代人力資源管理核心理念，整合目標(biāo)管理經(jīng)典理論與新發(fā)展出來的KPI技法和BSC方法，提出三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系，以供一線企業(yè)管理者參考。解讀“戰(zhàn)略性激勵(lì)”“戰(zhàn)略性激勵(lì)”是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心理念。相對于其他方面的管理來說，人力資源管理更直接、更主要地是通過“激勵(lì)”來實(shí)現(xiàn)的。所謂“激勵(lì)”，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的績效如何，是由許多復(fù)雜因素耦合作用的結(jié)果，但其中激勵(lì)機(jī)制的有效性是最重要的因素之一（見圖1）。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個(gè)人須臾不可分離，其他如何人或組織要使用人力資源，都要經(jīng)由它的天然所有者個(gè)人的“積極主動”配合才能實(shí)現(xiàn)。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性，就成為決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和企業(yè)人力資源管理成功與否的核心問題。但是，在當(dāng)今以知識和專業(yè)化人力資本為基礎(chǔ)進(jìn)行全球化競爭的環(huán)境中，人力資源“激勵(lì)管理”必須提升到戰(zhàn)略層次上。在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上它必須是基于“以人為本”的人本管理；在戰(zhàn)略目標(biāo)上它是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理；在戰(zhàn)略范圍上它應(yīng)該是“全員參與”的民主管理；在戰(zhàn)略措施上它當(dāng)是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)管理的基本任務(wù)，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。所謂“競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢”，是指一個(gè)企業(yè)所擁有的相對于競爭者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場地位或發(fā)展?jié)撃?。競爭?zhàn)略優(yōu)勢是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，它是企業(yè)在市場競爭中“天時(shí)”（出其不意的卓越競爭行動）、“地利”（得天獨(dú)厚的優(yōu)越競爭條件）和“人和”（雄厚扎實(shí)的要素競爭能力）的有機(jī)統(tǒng)一，是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強(qiáng)化和更新優(yōu)勢的動態(tài)過程。根據(jù)波特（Porter,MichaelE.,1980）關(guān)于“競爭戰(zhàn)略”經(jīng)典理論，企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢可通過實(shí)施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種基本方式來獲取。低成本戰(zhàn)略，即“全成本指導(dǎo)原則”競爭戰(zhàn)略，其核心是以比競爭對手較低的產(chǎn)品或服務(wù)成本獲取市場競爭優(yōu)勢。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)是較高的企業(yè)工作績效，較高的工作績效可以通過技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來實(shí)現(xiàn)，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績效工作系統(tǒng)"（high-performanceworksystems），是指將組織的技術(shù)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運(yùn)作管理體系。建立和擁有高績效工作系統(tǒng)，是一個(gè)企業(yè)獲得市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織基礎(chǔ)。首先，高績效工作系統(tǒng)要有高新技術(shù)信息系統(tǒng)的支撐；其次，高績效工作系統(tǒng)更本質(zhì)地說是一種社會組織系統(tǒng)；而將企業(yè)的技術(shù)支撐基礎(chǔ)與社會組織系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，以形成高績效工作系統(tǒng)的中介環(huán)節(jié)，正是人力資源激勵(lì)機(jī)制。差異化戰(zhàn)略，即通過為顧客提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品或服務(wù)，滿足消費(fèi)者的特殊需要，來獲取市場競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一種“顧客至上主義”戰(zhàn)略，其核心是如何滿足利益相關(guān)者個(gè)人或群體的需要，這同樣可以通過產(chǎn)品工藝改進(jìn)、產(chǎn)品售后服務(wù)或市場營銷宣傳等多種途徑來達(dá)到，但所有這些無不與人力資源管理直接相關(guān)。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)實(shí)質(zhì)上是由股東、銀行、員工、客戶及供應(yīng)商等利益相關(guān)者組成的一種社會經(jīng)濟(jì)組織。一個(gè)企業(yè)能否兼顧各利益相關(guān)者群體的需要，就成為從根本上決定它經(jīng)營成敗的戰(zhàn)略性問題。為什么滿足利益相關(guān)者群體需要可以為獲取競爭力？這是因?yàn)椋髽I(yè)只有做到在資本市場上很好滿足社會投資者利潤收益的需要，它才可以獲得市場競爭的堅(jiān)強(qiáng)金融資本后盾和堅(jiān)實(shí)物質(zhì)資本基礎(chǔ)；只有在企業(yè)內(nèi)部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略，很好地滿足員工的物質(zhì)利益和精神追求需要，才能獲得市場競爭的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)激勵(lì)效應(yīng)；只有真正奉行“顧客是上帝”的市場經(jīng)營理念，全方位滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求，才能在市場競爭中擁有雄厚的“群眾基礎(chǔ)”；如此等等，也只有同時(shí)兼顧和滿足各個(gè)利益相關(guān)者群體的需要，做好利益關(guān)系平衡術(shù)，才能不會陷于“顧此失彼”的窘境，才能在戰(zhàn)略上“有條不紊”地應(yīng)對競爭。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴”關(guān)系，取得利益相關(guān)者的理解、長期支持和合作，它才具有獲取和保持競爭優(yōu)勢的可能和條件。在實(shí)際市場競爭過程中，一個(gè)企業(yè)要真正緊緊攫取它所擁有競爭優(yōu)勢，還要取決于它如何在具體的細(xì)分市場中建立自己的低成本或差異化優(yōu)勢。所謂“集中性戰(zhàn)略”，就是低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細(xì)分市場上的具體運(yùn)用，這就涉及如何從具體情況出發(fā)進(jìn)行市場優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇與組合的問題。一般說來，市場范圍越廣闊、市場越有“厚度”，那么，企業(yè)所面對的優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇問題就越復(fù)雜、越困難。企業(yè)經(jīng)營全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前，一流的有競爭力的大型跨國公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等，無不在努力“跨”越多元文化籬笆，在全球范圍內(nèi)的不同國家、企業(yè)或其他組織中，通過“網(wǎng)絡(luò)”介體進(jìn)行合作與交流，在調(diào)動著全世界一切可以調(diào)動的經(jīng)濟(jì)資源，從事著虛擬化的企業(yè)經(jīng)營活動。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業(yè)市場競爭成敗的戰(zhàn)略性資源，真正擁有全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)的是知識產(chǎn)權(quán)和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán)，真正有競爭力量的是掌握知識和專業(yè)化人力資本的“符號分析人員”。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的國際市場競爭環(huán)境中，企業(yè)如何通過人力資源管理系統(tǒng)成功擴(kuò)展其人力資本運(yùn)營實(shí)力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵?？傊?，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性激勵(lì)管理所面臨的基本任務(wù)，就是如何通過有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制應(yīng)對三大挑戰(zhàn)：高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，滿足利益相關(guān)群體需要的挑戰(zhàn)，以及全球性挑戰(zhàn)。三層四維戰(zhàn)略性績效意義績效(performance)，在一般的意義上，可以理解為一定時(shí)期企業(yè)員工個(gè)人工作成績表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率及總體業(yè)績效益的總稱。從組織層次上來看，企業(yè)績效還可以劃分為員工個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和總體績效等三個(gè)層次來量度。個(gè)人績效，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。個(gè)人績效的取得除與外在的工作條件與環(huán)境有關(guān)外，主要取決于個(gè)人努力程度、個(gè)人能力與素質(zhì)、個(gè)人對組織戰(zhàn)略和期望意圖的感悟和理解以及對獎(jiǎng)酬公平性的感知等四個(gè)因素的影響。其中，個(gè)人工作努力程度的大小，取決于個(gè)人對內(nèi)外在獎(jiǎng)酬價(jià)值、特別是內(nèi)在獎(jiǎng)酬的主觀評價(jià)，以及對努力-績效關(guān)系和績效-獎(jiǎng)酬關(guān)系的感知情況?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)從傳統(tǒng)以縱向控制為導(dǎo)向的、專業(yè)化職能分工為基礎(chǔ)的等級組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詸M向協(xié)調(diào)的多功能團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的遍平化組織。在這種情況下，傳統(tǒng)組織的群體績效與新型組織中的團(tuán)隊(duì)績效有很大差別，前者可能主要是個(gè)人績效的累加結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績效則是基于團(tuán)隊(duì)成員合作而產(chǎn)生的績效，即員工在分工合作基礎(chǔ)上形成的整體大于部分之和的績效效應(yīng)。團(tuán)隊(duì)績效或組織績效，除了與個(gè)人績效有關(guān)的因素相關(guān)而外，企業(yè)的工作方式、組織結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理模式對企業(yè)各層次的績效具有重要影響。例如，在客戶來源、競爭策略、營銷渠道和價(jià)格及技術(shù)支持等處于動態(tài)變化的環(huán)境中，一個(gè)服務(wù)企業(yè)如果采取傳統(tǒng)的以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的職能部門式和金字塔式結(jié)構(gòu)運(yùn)作，而又沒有相應(yīng)的人力資源管理支持系統(tǒng)，那么其組織績效顯然不會很好；相反，如果采取跨職能的生產(chǎn)和客戶服務(wù)工作團(tuán)隊(duì)方式，給予面向客戶服務(wù)的一線人員和團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，實(shí)施基于顧客服務(wù)團(tuán)隊(duì)的薪酬津貼制度，則很可能帶來很突出的組織績效。如何從總體上評價(jià)一個(gè)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的支持力度和貢獻(xiàn)份額，是人力資源戰(zhàn)略管理績效評估研究一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的重大課題。從動態(tài)發(fā)展的角度看，企業(yè)績效是相對于企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所要達(dá)成的組織目標(biāo)來說的。企業(yè)作為一種在市場環(huán)境中生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)組織，自然具有創(chuàng)新學(xué)習(xí)目標(biāo)、運(yùn)作效率目標(biāo)、市場營銷目標(biāo)和財(cái)務(wù)贏利目標(biāo)等多維的目標(biāo)追求；相應(yīng)地，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來看，企業(yè)績效也就有多維的量度。首先，企業(yè)必須能夠在市場中生存和發(fā)展，能夠不斷適應(yīng)、選擇和改善自身的生存環(huán)境，提高自身的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力。不斷獲取創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力，具有新制度變革、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓的創(chuàng)新活力和學(xué)習(xí)動力，說到底，是企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織不斷改善人力資源狀況、提升人力資本水平的能力；這是企業(yè)的組織生命線，是企業(yè)績效最根本、最具戰(zhàn)略性的意義和表現(xiàn)。其次，企業(yè)必須具有高效率的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，能夠圍繞特定的價(jià)值鏈及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化和再造企業(yè)包括物流、信息流和資金流等在內(nèi)的內(nèi)部流程。而所有這一切，都與企業(yè)內(nèi)部成員的工作流程狀況直接相關(guān)。也就是說，企業(yè)運(yùn)作效率是由人力資源流程直接統(tǒng)攝和決定的，這是與人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)管理關(guān)系最直接的績效維度其三，企業(yè)必須擁有忠誠的顧客群體和牢固的市場地位，能夠真正樹立以顧客為“衣食父母”、為“上帝”的經(jīng)營宗旨和誠信理念，為其提供全方位、多樣化、個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。能否真正以提升顧客價(jià)值為目標(biāo)來滿足終端顧客需要，并以此為基礎(chǔ)建立靈敏快捷的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，這也是與人力資源管理系統(tǒng)密不可分的。顧客滿意度等市場營銷指標(biāo)是衡量企業(yè)績效的又一重要維度。最后，企業(yè)必須將創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等圍繞公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)整合起來，將之轉(zhuǎn)化為、最種體現(xiàn)為有效的財(cái)務(wù)業(yè)績。這是人力資源戰(zhàn)略性整合管理的基本任務(wù)。不能做到這一點(diǎn)，那么就說明，要么創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)還存在需要改進(jìn)的績效空間，要么沒有能夠?qū)?chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等層面有機(jī)整合在一起，為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)層面的績效是財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益的前提和驅(qū)動力，而財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益是最直觀、最綜合的企業(yè)績效量度，它是創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等績效的結(jié)果和最終體現(xiàn)。創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財(cái)務(wù)收益這四種績效標(biāo)度是內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。用形象化的語言來描述，企業(yè)整體戰(zhàn)略績效相當(dāng)于一棵大樹（見圖2），只有“根深”（創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力強(qiáng)）、“枝壯”（內(nèi)部流程有效率）、“葉茂”（顧客滿意度高），最后才能“果實(shí)”（財(cái)務(wù)收益好），四個(gè)方面有機(jī)統(tǒng)一、缺一不可，共同構(gòu)成戰(zhàn)略有效的企業(yè)績效考評系統(tǒng)整體。總之，創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率、市場營銷地位和財(cái)務(wù)贏利績效是量度企業(yè)績效的四個(gè)戰(zhàn)略層面，而所有這一切都與企業(yè)中的人力資源及其戰(zhàn)略管理狀況直接相關(guān)。也就是說，企業(yè)績效是由人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)統(tǒng)攝和決定的，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵目標(biāo)控制變量。三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系戰(zhàn)略性績效評估的要義是，企業(yè)績效評估須與組織戰(zhàn)略要求相一致、相匹配，績效評估系統(tǒng)應(yīng)有利于把員工的行為統(tǒng)攝和導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。實(shí)施戰(zhàn)略管理，從績效評估的角度來看，就是首先界定組織戰(zhàn)略所要求的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)行為和結(jié)果究竟是什么，然后設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效指標(biāo)體系，以此為向標(biāo)指引人們在工作中最大限度地向組織所期望的行為和結(jié)果去努力。為了與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)，企業(yè)績效評估系統(tǒng)必須有足夠的彈性，以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整而帶來的變化。然而，在實(shí)際運(yùn)作過程中，大多數(shù)公司的績效管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向上不清楚，績效評估往往與組織戰(zhàn)略不掛鉤、相脫節(jié)甚至相違背。如何才能將績效評估提升戰(zhàn)略管理層次上，使績效評估走出“為評估而評估”和“為獎(jiǎng)酬而評估”的陷阱，直接明確地與組織戰(zhàn)略性績效目標(biāo)掛起鉤來呢？我們認(rèn)為，可以管理大師德魯克的目標(biāo)管理(ManagementbyObjectives,MBO)經(jīng)典理論思路為基礎(chǔ)框架，借用目前新發(fā)展的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KeyPerformanceIndicatororlndex，KPI)技法和平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，BSC)方法，形成一種新型的三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系，從而很好地解決這個(gè)長期困擾企業(yè)績效評估和管理的難題。目標(biāo)管理法為整合三層次績效評估，為企業(yè)績效評估在組織層次維向上下貫通提供了基礎(chǔ)框架。以此為基礎(chǔ)平臺，我們就可以很容易將績效評估工作寓于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，以主管與員工事先確定的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對員工個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和總體績效進(jìn)行進(jìn)行考核評價(jià)。其一般實(shí)施步驟如下：1.明確整個(gè)組織下一工作周期的總戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)；2.各部門與組織領(lǐng)導(dǎo)共同商定分部門的工作績效目標(biāo)3.部門主管與下屬員工協(xié)商討論，確定每個(gè)員工的個(gè)人工作目標(biāo)，即為實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)任務(wù)自己須作出什么樣的貢獻(xiàn)；4.根據(jù)既定的具體量化目標(biāo)，在期末對員工個(gè)人的工作績效進(jìn)行考核評估；5.召開定期績效會議反饋信息，對每個(gè)員工和部門及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和進(jìn)度及今后改進(jìn)方向等提出指導(dǎo)意見?；谀繕?biāo)管理的績效評估框架有如下優(yōu)越性：首先，它關(guān)注的不是工作行為而是工作成果，是員工、團(tuán)隊(duì)和部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的個(gè)人貢獻(xiàn)大??；其次，由于目標(biāo)是員工與主管共同協(xié)商制定并認(rèn)可的，利用此法進(jìn)行評估，有利于建立員工的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識，使之積極配合、主動參與，把自己與組織的命運(yùn)緊密相連，大大提高組織的團(tuán)隊(duì)活力和整體績效水平；同時(shí)，由于把績效考評寓于目標(biāo)管理系統(tǒng)，使事后評估與事前的計(jì)劃控制相結(jié)合，使考評更具有動態(tài)管理的功能和效果。但是出于目標(biāo)管理法本身的局限，如果對于目標(biāo)甄別、確定和分解沒有特別有效的思路和技法，那么這種績效評估框架就會陷于瑣碎麻煩的經(jīng)驗(yàn)主義和討價(jià)還價(jià)的機(jī)會主義陷阱，無法實(shí)際操作或?qū)嵤┬Ч蟠蛘劭?。正好，近年來新發(fā)展出來的KPI技法和BSC方法為完善目標(biāo)管理績效評估框架、將績效評估提升到戰(zhàn)略管理層面提供了有效的工具和思路。實(shí)施目標(biāo)管理過程中，層層設(shè)置績效目標(biāo)，關(guān)鍵是要鑒別確定哪些績效屬性是重要的而且是可度量、可驗(yàn)證的，并將它們作為KPI,形成績效溝通和評估的量化或行為化標(biāo)準(zhǔn)體系。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員有了進(jìn)行溝通的共同語言，可以方便地在工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面達(dá)成一致。那么什么樣的指標(biāo)才是KPI呢所謂KPI，實(shí)際上是對公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。KPI在指標(biāo)數(shù)量上是“少而精”，在指標(biāo)性質(zhì)上是基于戰(zhàn)略流程、與公司遠(yuǎn)景相連接的，在實(shí)施操作上是部門和個(gè)人可以控制的?？偟膩碚f，KPI的確定要堅(jiān)持SMART原則，包括如下五項(xiàng)基本原則：(1)具體性(Specificresults)，是指績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化，有明確的實(shí)現(xiàn)步驟和措施；(2)可度量性(Mearurable)，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，在成本、時(shí)限、質(zhì)量和數(shù)量上有明確的規(guī)定；(3)可接收性或可實(shí)現(xiàn)性(Accepted/Attainable/Achievable)，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)水平；(4)工作相關(guān)性或現(xiàn)實(shí)性(Relevant/Realistic)，指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；(5)時(shí)效性(Time-bound)，指的是在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。KPI是連接個(gè)體績效與組織目標(biāo)的橋梁，它是針對組織目標(biāo)起增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，基此對績效進(jìn)行評價(jià)就可以真正有效激勵(lì)對組織有貢獻(xiàn)的行為。KPI首先來源于工作職位責(zé)任，是對其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)的確認(rèn)和描述；其次來源于組織或部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該工作職位的人對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額；其三來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，指標(biāo)要反映出該工作職位的人對流程終點(diǎn)的支持或服務(wù)價(jià)值。確定KPI的一般操作程序?yàn)椋菏紫?，明確工作產(chǎn)出，即界定團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作產(chǎn)出成果或狀態(tài)是什么。通常，以“客戶”為導(dǎo)向來設(shè)定工作產(chǎn)出是一種比較適宜的方法。工作成果輸出的對象，無論是面向組織外部還是內(nèi)部，都構(gòu)成這里所說的“客戶”，應(yīng)從客戶的需求出發(fā)，通過檢核這樣一些問題來確定工作產(chǎn)出:被評估對象面對的組織內(nèi)外客戶分別有哪些?——他分別要向這些客戶提供什么?——組織內(nèi)外客戶所需要得到的產(chǎn)品或服務(wù)是什么樣的?——這些工作產(chǎn)出在被評估對象的工作中各自所占的權(quán)重重如何?其次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)解決的是評價(jià)“什么”的問題，確定考評指標(biāo)即確定各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)分別從什么角度去衡量，一般來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限四種基本類型。標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求做得“怎樣”、完成“多少”的問題，設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)即在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。最后，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，審核所確定的這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能全面、客觀地和方便地反映被評價(jià)對象的工作績效，可以從如下幾個(gè)方面進(jìn)行檢核:——關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的?——多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)時(shí)是否能取得一致的結(jié)果?——這些指標(biāo)的總和起來是否可以解釋被評價(jià)者80%以上的工作績效目標(biāo)?——是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)?——跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作?經(jīng)過以上三個(gè)步驟，就可以得到能夠衡量和驗(yàn)證的關(guān)鍵績效指標(biāo)，目標(biāo)管理績效評估中的指標(biāo)設(shè)置問題就會迎刃而解。平衡計(jì)分法（BSC），是一種突破了個(gè)人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性激勵(lì)的新型績效評估體系。它是由美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對12家企業(yè)績效考評實(shí)踐為期一年的研究設(shè)計(jì)出來的。近10年來，平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推廣應(yīng)用，目前《財(cái)富》500強(qiáng)等一流公司大部分都引進(jìn)和應(yīng)用了這種戰(zhàn)略績效評估方法。普蘭和諾頓認(rèn)為：傳統(tǒng)績效考評只側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部短期財(cái)務(wù)績效做事后評估，這種方法在工業(yè)化時(shí)代背景下是較為有效的；為了適應(yīng)后工業(yè)社會的新情況，就需要從動態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境以及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合到企業(yè)績效考評體系中，建立四維綜合平衡的新型績效評估系統(tǒng)。BSC實(shí)質(zhì)上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略性激勵(lì)為核心，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部市場和財(cái)務(wù)成果四個(gè)角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并設(shè)置相應(yīng)的測評指標(biāo)，從而構(gòu)造一種能夠?qū)菊w績效進(jìn)行綜合反映的四維評分標(biāo)度盤（見圖3和表1）。平衡記分法的企業(yè)理念是把企業(yè)看作是利益相關(guān)者的契約組織，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)就是通過滿足利益相關(guān)者的需要來獲取市場競爭力。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)要能夠在市場上真正獲取戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，必須進(jìn)行如圣吉所說的“系統(tǒng)思考”那樣高層次的學(xué)習(xí)型組織修煉，時(shí)刻自我檢視這樣一個(gè)戰(zhàn)略性激勵(lì)問題：“我們具有持續(xù)創(chuàng)造和不斷提高價(jià)值的能力嗎？”只有明確和解決了這個(gè)問題，才能基于內(nèi)部組織流程和員工人力資源狀況，同時(shí)兼顧外部顧客的需要和股東的利益，進(jìn)一步具體回答“我們能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁磧r(jià)值？”、“我們能夠提供什么價(jià)值？”以及“我們?nèi)绾魏芎玫貙?shí)現(xiàn)股東權(quán)益？”等相關(guān)聯(lián)的一系列問題。這是企業(yè)作為利益相關(guān)者的契約網(wǎng)絡(luò)必須具有的戰(zhàn)略視界，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓思想之所在?？傊?，平衡記分法是以戰(zhàn)略性激勵(lì)為核心、可以將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織績效貫通考評和整合管理的有效方法，是現(xiàn)代企業(yè)績效考評和戰(zhàn)略管理體系的基石。操作程序和評分卡設(shè)計(jì)方法1996年，普蘭和諾頓在總結(jié)新的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確提出將BSC作為公司戰(zhàn)略管理基石的四步程序。我們對之稍作修訂和調(diào)整，提出如下四大操作步驟（見圖3）：步驟1：闡釋遠(yuǎn)景。最高管理層要將績效評估與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相連接，使全體員工就組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，并用精練的、不致產(chǎn)生歧解或使所有成員都能夠明白其操作性含義的通俗語言或業(yè)務(wù)術(shù)語將之表達(dá)和描述出來。步驟2：溝通聯(lián)系。通過有效溝通將四維平衡的績效管理理念貫徹到組織中的各個(gè)層次，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織-部門（團(tuán)隊(duì)）-個(gè)人上下貫通，層層分解為具體的可操作目標(biāo)，并循著創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財(cái)務(wù)收益四個(gè)方面設(shè)置一一對應(yīng)的績效考評指標(biāo)體系。具體操作過程注意自上而下和自下而上相結(jié)合?？梢韵茸陨隙拢约榷ǖ墓酒胶庥浄址ǚ桨笧榉独_定各經(jīng)營單位的平衡記分卡，進(jìn)而建立個(gè)人績效目標(biāo)，并與薪酬聯(lián)系起來建立個(gè)人平衡記分卡；而后自下而上進(jìn)行檢核和調(diào)整，重新定義遠(yuǎn)景，取消非戰(zhàn)略性的事項(xiàng)，提出變革方向，最終使各層次平衡記分卡相互銜接，形成短期長期、內(nèi)部外部、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)有機(jī)統(tǒng)一的績效考評體系。步驟3：定期考核。由各高層主管與下屬責(zé)任單位共同商定各項(xiàng)績效指標(biāo)的具體評分標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)則，一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同變動區(qū)間設(shè)定相應(yīng)的評分基準(zhǔn)。確定了各經(jīng)營單位的平衡記分績效考評方案后，就進(jìn)入具體的績效考核程序，一般以月度考核為主，輔之以更注重戰(zhàn)略問題的季度和年度考核，以綜合評分的形式，定期考核各責(zé)任單位在財(cái)務(wù)收益、外部顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況。步驟4：反饋改進(jìn)。這一程序賦予公司進(jìn)行戰(zhàn)略性激勵(lì)的組織能力。根據(jù)執(zhí)行結(jié)果自下而上及時(shí)反饋信息，適時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略方向，矯正戰(zhàn)略管理偏差，進(jìn)而修正經(jīng)營單位或個(gè)人原定目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)以，確保公司經(jīng)營活動在戰(zhàn)略上持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行。公司情況千差萬別，平衡記分卡的具體形式可以有很大不同。只要能夠體現(xiàn)平衡記分法的戰(zhàn)略性激勵(lì)理念和要求，以及上下貫通、有機(jī)整合的戰(zhàn)略管理思路和合理便捷的操作原則，能夠?qū)⒔M織的高層戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)以某種方式轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的行動目標(biāo)和具體評價(jià)指標(biāo)，平衡記分卡在設(shè)計(jì)上可以有很大靈活性。在設(shè)計(jì)任何績效考評體系時(shí)，必須注意與特定的組織性質(zhì)和運(yùn)作特點(diǎn)相適應(yīng)。對于一個(gè)缺乏有效績效考評體系的公司來說，就如同企圖在沒有儀表器的情況下架車一樣，是盲目而危險(xiǎn)的。為支持以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織而設(shè)計(jì)的績效評估體系，其中心目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì)而不是高層管理者評價(jià)績效，高層管理者通過下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，確保團(tuán)隊(duì)很好理解組織戰(zhàn)略并知道如何采取與戰(zhàn)略相匹配的行動，充分授權(quán)團(tuán)隊(duì)自主設(shè)計(jì)績效考評體系和在實(shí)施績效考評時(shí)發(fā)揮主導(dǎo)作用。團(tuán)隊(duì)績效評估體系應(yīng)以追蹤關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為核心，設(shè)置有變動彈性的少數(shù)幾個(gè)有限指標(biāo)構(gòu)成，其形式可考慮采用直觀的績效檢測標(biāo)度盤來加以反映（見圖4）。在績效檢測標(biāo)度盤中，粗虛線指針表示目標(biāo)績效，細(xì)箭頭指針表示目前績效。通過這種形式，將團(tuán)隊(duì)在某時(shí)刻工作績效狀態(tài)及其與目標(biāo)績效的差距，一目了然地展現(xiàn)在全體成員眼前，使大家方便地隨時(shí)把握工作進(jìn)度和調(diào)整協(xié)作方向，不斷改善團(tuán)隊(duì)績效以最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定績效目標(biāo)。在實(shí)際操作過程中，為了把公司和經(jīng)營單位的目標(biāo)傳遞給執(zhí)行這些工作的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，可以為每個(gè)團(tuán)隊(duì)或成員設(shè)計(jì)一種綜合平衡記分卡（見表2），將公司、經(jīng)營單位的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)列示在上面，要求每一個(gè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)表達(dá)為了實(shí)現(xiàn)公司和經(jīng)營單位目標(biāo)自己將要達(dá)到的目標(biāo)及其評價(jià)指標(biāo)，利用此卡隨時(shí)檢核自己的工作努