供應(yīng)鏈管理下的庫存管理資料

第6章供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)與庫存管理

ProductionandInventoryControlunder

theSupplyChainManagement第一節(jié)傳統(tǒng)庫存限制的方法與特點

其次節(jié)供應(yīng)商管理庫存

第三節(jié)聯(lián)合庫存管理

第一節(jié)傳統(tǒng)庫存限制的方法與特點

供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費用存儲費用傳統(tǒng)庫存限制的特點特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由運用者管理庫存庫存限制系統(tǒng)和方法定量訂貨系統(tǒng)定期訂貨系統(tǒng)最大最小系統(tǒng)每種方法的庫存量隨時間是如何變更的?每種方法有什么優(yōu)缺點?各自適用于什么環(huán)境?1）定量訂貨系統(tǒng)(Perpetualinventorysystem)庫存量時間提前期訂貨點發(fā)出訂貨訂貨到達訂貨量2）定期訂貨系統(tǒng)(Periodicinventorysystem)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量目標庫存量提前期3）最大最小系統(tǒng)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量最大庫存水平S最小庫存水平s提前期4）ABC分類庫存管理：A類：品種數(shù)占10%--20%，占75%--80%的庫存資金；B類：品種數(shù)占20%--25%，占10%----15%的庫存資金；C類：品種數(shù)占60%--65%，占有5%--10%的庫存資金。經(jīng)濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經(jīng)濟訂貨批量時間庫存量庫存變化曲線經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)計算公式：經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)

一個可以使訂貨成本和儲存成本降低到最低的產(chǎn)品訂貨量三種庫存 周期庫存:用于滿足正常的有支配的訂貨之間的產(chǎn)品需求 季節(jié)庫存:為了應(yīng)對將來的需求的庫存 平安庫存:用于彌補需求的不確定性和訂貨的等待時間的不確定性而必需的庫存降低平安庫存的四種方法削減需求的不確定性：懂得更好的產(chǎn)品需求預(yù)料方法削減訂貨提前期：越短的訂貨提前期意味著用做緩沖的平安庫存越少削減訂貨提前期的變動：更進一步地削減對平安庫存的需求削減可獲得性的不確定性：確保當需求出現(xiàn)時產(chǎn)品的可獲得性傳統(tǒng)庫存限制的局限性沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存限制策略簡潔化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫存管理新模式的主要思路其次節(jié)供應(yīng)鏈成員對庫存的看法誰都不希望擁有庫存但誰都希望在須要庫存的時候得到它剛好制（JIT)、零庫存（誰做到了？主干企業(yè)或衛(wèi)星企業(yè)）庫存的合理配置按需(?)生產(chǎn)削減庫存的規(guī)模接受信息技術(shù)“牛鞭效應(yīng)”與庫存限制“牛鞭效應(yīng)”指沿著供應(yīng)鏈向上游移動，需求變動程度不斷增大的現(xiàn)象。解決“牛鞭效應(yīng)”有三種主要途徑：第一種是不用上一級的訂單來估計需求變更，利用信息技術(shù)將市場需求信息供應(yīng)應(yīng)供應(yīng)鏈的各級，使各級能依據(jù)市場需求確定訂單的大小和平安庫存。這個方法通常稱為用信息換庫存。其次種方法是削減供應(yīng)鏈的級數(shù)，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效應(yīng)”不明顯。如下圖中取消省級批發(fā)商和地區(qū)批發(fā)商，讓零售商干脆向制造商訂貨。市場需求制造商省批發(fā)商地區(qū)批發(fā)商零售商訂貨商品訂貨商品訂貨商品二級需求三級需求四級需求牛鞭效應(yīng)示意圖第三種方法是接受賣方管理的庫存，從根本上消退“牛鞭效應(yīng)”。企業(yè)自己不保持任何庫存，讓供應(yīng)商管理其產(chǎn)品的庫存。在20世紀80年頭以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。VMI(VendorManagedInventory)管理系統(tǒng)VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且常常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境。相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大提高供應(yīng)鏈的運行效率。第三節(jié)、供應(yīng)商管理庫存VMI的集成結(jié)構(gòu)案例：達可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務(wù)水平、削減成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系，美國達可海德（DH）服裝公司實施了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對其客戶實施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司接受WindowsNT，用PC機做服務(wù)器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和運用規(guī)則。技術(shù)人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸支配、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，依據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預(yù)料一年的銷售和庫存須要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)料工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計算平安庫存、支配貨物運輸支配、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。全部支配好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后依據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機進行配送優(yōu)化，最終確定出各陪送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且依據(jù)新增客戶的特點又實行了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了很多新的功能。例如：①某些客戶可能只能供應(yīng)總存儲量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DH公司增加了一個簡潔的EDI/VMI接口程序，計算出客戶須要的現(xiàn)有庫存數(shù)。②有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預(yù)料。為解決這個問題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。③有些分銷商要求供應(yīng)一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所須要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后運用。經(jīng)過一段時間的運行，依據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計，分銷商的庫存削減了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。分組探討:如何實施VMI? 庫存本身、 庫存涉及的其它職能、 各自企業(yè)關(guān)切的內(nèi)容實施VMI能取得哪些效益?實施VMI的原則有哪些?VMI的運行結(jié)構(gòu)用戶自身的技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限。供應(yīng)包括軟件、專業(yè)學(xué)問、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列的服務(wù)，供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。VMI管理系統(tǒng)快速發(fā)展的緣由提高柔性的須要。VMI會令供應(yīng)商更好地限制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應(yīng)鏈的柔性。資金限制。無論企業(yè)處于擴張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會大大削減用戶的存貨投資。供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)的核心競爭力，強調(diào)企業(yè)間建立長期合作伙伴關(guān)系，同時削減供應(yīng)商的數(shù)量，用戶選擇VMI是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的一種必定趨勢。波特五力分析模型

降低存貨；加快項目實施進程；通過集體選購 降低選購 單價；通過需求合作關(guān)系的建立削減總選購 量；削減供應(yīng)商的數(shù)目；通過改進供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約選購 時間；提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進實力；加強供應(yīng)商的伙伴關(guān)系；降低存貨過期的風(fēng)險；與供應(yīng)商合作改進產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量；通過用戶對供應(yīng)商的授權(quán)，促進供應(yīng)商與用戶之間的溝通；降低選購 訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。綜合而言，VMI可以：如何適應(yīng)VMI？VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存限制理論與方法都是站在運用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存限制的決策權(quán)交給了供應(yīng)商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰(zhàn)。VMI要求零售商向供應(yīng)商供應(yīng)足夠透亮的庫存變更信息，以便供應(yīng)商能剛好、精確作出補充庫存的確定。但是，這對零售商來講是特殊困難的決策。要解決上述問題，零售商和供應(yīng)商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這是實施VMI的基礎(chǔ)。沒有這個基礎(chǔ)，VMI是不行能實施成功的。零售商和供應(yīng)商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī)程，建立起對雙方都利的庫存限制系統(tǒng)；庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統(tǒng)的人工管理方式已無法適應(yīng)其要求，必需依靠先進的信息技術(shù)，建立起先進的VMI運行平臺。VMI的實施變更了一般管理模式，也要求新的計算機軟件的支持。實施VMI須要考慮的問題1、做好企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)人員的思想工作。供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威逼，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI。2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存支配，探討VMI包含哪些存貨品種，起先應(yīng)當管理多少產(chǎn)品，何時增加新產(chǎn)品；3、在哪里建立倉庫，倉儲面積能否保證產(chǎn)品的進出和不斷增長的產(chǎn)品需求，供應(yīng)商運用什么樣的工具交貨，等等；4、誰將代表供應(yīng)商管理存貨，其管理實力、聲譽、業(yè)務(wù)范圍和過去的閱歷、財務(wù)狀況、人力資源等須要達到的標準；5、供應(yīng)商將如何滿足全部參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨平安？6、運用什么樣的信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。7、適用于評價VMI績效的評估體系；8、參與實施VMI的供應(yīng)商資格認定標準、潛在的符合條件的供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商培訓(xùn)和退出支配；9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事務(wù)須要報告，報告的渠道，時間間隔等；11、付款條款的擬訂，包括付款方式，有關(guān)文件準備等；12、罰款條約的擬訂，例如供應(yīng)商裝重了貨或裝了空箱，他將擔當哪些額外的費用；假如用戶供應(yīng)了不充分或另人誤會的信息導(dǎo)致供應(yīng)商出錯，有關(guān)損失費用如何分攤；假如用戶取消了產(chǎn)品而因為信息渠道或其他緣由供應(yīng)商已經(jīng)送貨，誰將對這批存貨負責(zé)等。實施VMI的模式實施VMI的模式(2)VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透亮是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何支配或誰來支付的問題，而是關(guān)于削減成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得削減。（3）框架協(xié)議（目標一樣性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達成一樣的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消退奢侈。慢速流轉(zhuǎn)的備件庫存問題？鋼鐵行業(yè)航空行業(yè)化工行業(yè)第三節(jié)、聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存支配，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一樣，從而消退了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。集成化供應(yīng)（I/S:IntegratedSupply）模式多個供應(yīng)商服務(wù)于單個用戶，起源于九十年頭初期。多見于企業(yè)修理、運作選購 等。供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應(yīng)商擔當全部的物流支配、選購 、儲存、運輸、管理等責(zé)任探討:如何實現(xiàn)聯(lián)合庫存管理?案例 通用汽車公司（ＧＭ）徹底變更了向其經(jīng)銷商發(fā)送汽車的方式，以便２４小時內(nèi)能將顧客想要的汽車送到顧客手里。 ＧＭ的新支配是將汽車和輕型卡車運到全國各地的批發(fā)中心，而不是放在經(jīng)銷商的車庫里，以便銷售商可以在一天之內(nèi)從當?shù)氐呐l(fā)中心提取所須要的汽車。 ＧＭ估計，３５％的顧客在經(jīng)銷商的車庫中找不到自己想要的汽車后，不得不與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議；２１％的顧客專向另外的經(jīng)銷商；１１％的顧客轉(zhuǎn)向另外的制造商；其余的都能得到其想要的車。 為什么ＧＭ要對其分銷系統(tǒng)作出這樣的變更？物流網(wǎng)點與庫存限制物流網(wǎng)點主要指供應(yīng)鏈中的制造中心和倉庫的位置與大小選擇，以及配送決策的選擇。布置適當?shù)奈锪骶W(wǎng)點對庫存水平有著重要影響。我們能這樣做的緣由是各地顧客需求只是總需求的一部分。假如能將各地的顧客需求集中起來，一個需求增高的顧客可以用另一個需求降低的顧客來平衡。這樣雖然單個顧客的需求變更很大，但總需求相對穩(wěn)定。也就是假如我們接受集中式的倉儲或制造中心，依據(jù)總需求來確定庫存水平的話，相對穩(wěn)定的總需求能用較低的平安庫存來保障，從而達到較低的庫存水平。集中限制與分散限制一個中心倉庫，若干個地區(qū)分倉庫。分散限制：每個地區(qū)倉庫獨立地管理自己的庫存，中心倉庫只負責(zé)來自地區(qū)倉庫的訂單。集中限制：中心倉庫CW駕馭著各地需求的全部信息，負責(zé)將貨物支配到各個地區(qū)倉庫。CWW1W5W9數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)銷售預(yù)測庫存計劃庫存