2023年第三版人力資源二級技能大題匯總大全

第一章人力資源規(guī)劃一、設計直線職能制、事業(yè)部制、模仿分權制組織組織構造圖,并闡明理由。P４組織構造設計基本原則(p2)任務與目的原則專業(yè)分工和協(xié)作原則有效管理幅度原則集權與分權相結合原則穩(wěn)定性和適應性相結合原則按照不同對象和標志，部門構造橫向設計辦法涉及：按照人數(shù)、時序、產(chǎn)品、地區(qū)、職能、顧客劃分辦法選取適合部門構造模式之后,進行具體職能活業(yè)務部門設計時要解決好那些問題(p２２)保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮集中統(tǒng)一責權利必要對一致執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分設構造和人員應當精簡五、實行組織構造變革征兆、方式及辦法。P2７變革征兆如下:(1）公司營業(yè)業(yè)績下降；(2）組織構造自身病癥暴露；(3）員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化建議減少方式：改良式、爆破式、籌劃式辦法：(1)讓員工參與組織變革調查、診斷和籌劃,使她們充足結識變革必要性和變革責任感(拉人）;（2)大了履行與組織變革相適應人員培訓籌劃,使員工掌握新業(yè)務知識和技能,適應變革后工作崗位(培訓)；(3）大膽啟用年富力強和具有開拓精神人才，從組織方面減少變革阻力(換人）。六、公司組織構造內部不協(xié)調體現(xiàn)和對策。P28(1）公司組織機構內部不協(xié)調重要有如下幾方面體現(xiàn):①各部門間經(jīng)常浮現(xiàn)沖突;②存在過多委員會;③高層管理部門屢屢充當下屬部門沖突時裁判和調解者;④組織機構自身失去了互相協(xié)調機能，全靠某個有特殊地位人或權威來協(xié)調。(2)組織構造整合具體對策有:①假如上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有機構分解基本上進行,或對原有機構分解僅作局部調節(jié)，重點放在協(xié)調辦法改善上;②假如上述現(xiàn)象非常嚴重，則應按機構分解基本原則和規(guī)定重新分解機構,在此基本上再作整合。組織構造變革時應注意事項，如何避免如何調節(jié)？(p3１)通過仔細研究和充足醞釀，避免朝令夕改、心血來潮先進行試點，在逐漸推廣,避免限期完畢建立健全和完善各種規(guī)章制度,以及有關配套工作八、決定工作崗位存在前提。(8條）P31有關技術狀態(tài)勞動條件和勞動環(huán)境狀況服務、加工勞動對象復雜性、多樣性影響本部門對崗位任務和目的定位任職者對崗位工作任務和目的所產(chǎn)生反作用公司生產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)決策對崗位工作目的和活動定位調節(jié)影響職能性技術專家對崗位設計影響軟環(huán)境條件影響九、改善崗位設計基本內容(p３4)１、崗位工作擴大化和豐富化,２、崗位工作滿負荷3、崗位工時工作制4、勞動環(huán)境優(yōu)化十、老式辦法研究具體應用技術。P３7１、程序分析（1）作業(yè)程序圖、（２）流程圖、(3)線圖即流線圖、(4)人—機程序圖、(5)多作業(yè)程序圖、（6)操作人程序圖。2、動作研究（1)人體運用(2）工作場地布置和工作條件改善（3)工具和設備設計十一、應用程序分析或動作研究等辦法操作環(huán)節(jié)。P391、要考察現(xiàn)行程序,對它提出各種問題,例如員工在做什么(Wｈａｔ），為什么要做（Ｗｈy)，在什么地方做（Ｗheｒｅ)，何時做（When)，由誰來做(Ｗho）,如何做法（Hoｗ）；2、在上述考察基本上，運用運動經(jīng)濟本來,再做一下四方面工作：eｑ＼o\ａc(○，1)取消所有不必要工作；ｅｑ\ｏ＼ac(○,2)合并反復工作；eq\o\ac（○,3）重新調節(jié)所有工作；ｅｑ\ｏ\ac（○,4)檢查各項具體操作與否可以簡化。3、對新辦法作出評價。十二、工業(yè)工程（IE）基本功能及其內容。P４1工業(yè)工程基本功能是:“研究人員、物資、設備、能源、信息所構成集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設立”。針對一種公司總體系統(tǒng)來說,工業(yè)工程具體體現(xiàn)為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新四個方面。規(guī)劃。擬定一種組織在將來一定期期內從事生產(chǎn)所應采用特定行動預備活動設計。實現(xiàn)某一既定目的而創(chuàng)建具體實行系統(tǒng)前期工作。評價。對現(xiàn)存各種系統(tǒng)、各種規(guī)劃和籌劃方案以及個人和組織業(yè)績作出與否符合既定目的或準則評審與鑒定活動創(chuàng)新。對現(xiàn)存各種系統(tǒng)改善和提出嶄新、富于發(fā)明性和建設性見解活動?？傊?，工業(yè)工程是一門技術科學,匯集了數(shù)學、自然科學和社會科學等學科研究辦法。十三、制定公司人力資源規(guī)劃基本程序。（5條)P51調查、收集和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)驗環(huán)境各種信息依照公司或部門實際狀況擬定其人員規(guī)劃期限，理解公司既有人力資源狀況在分析人力資源需求和供應影響因素基本上,采用定性和定量相結合，以定量為主各種科學預測辦法對將來人力資源供求進行預測制定人力資源供求協(xié)調平衡總籌劃和各項業(yè)務籌劃,并分別提出各種具體調節(jié)、供不不大于求或供不大于求政策辦法人員規(guī)劃評價和修正。人員規(guī)劃并非是一成不變,它是一種動態(tài)開放系統(tǒng),應對其實行過程及成果進行監(jiān)督、評估，并注重信息反饋,不斷調節(jié)規(guī)劃，使其更切合實際,更好地增進公司目的實現(xiàn)。十四、公司各類人員籌劃編制。(7條）P52(1)該應當編制哪些人員籌劃才干滿足公司人力資源管理需求？(６分)(２)這些人員籌劃之間存在著何種關系?(10分)（３)如何保證上述籌劃實行？(４分）(1)為了滿足公司人力資源管理需求,應當編制如下人員籌劃：①人員配備籌劃;(１分)②人員需求籌劃；（1分）③人員供應籌劃;(１分)④人員培訓籌劃；（1分）⑤人力資源費用籌劃；(１分)⑥人力資源政策調節(jié)籌劃。(1分)(2)上述籌劃關系是：①公司人員配備籌劃要依照公司發(fā)展戰(zhàn)略,結合公司工作崗位分析所制作工作崗位闡明書和公司人力資源盤點狀況來編制;(2分)②人員需求預測籌劃形成必要參照人員配備籌劃;(2分)③人員供應籌劃是人員需求籌劃對策性籌劃；(２分)④人員供應籌劃實現(xiàn)需要人員培訓籌劃支持；(２分)⑤人力資源費用籌劃編寫要以其她人員籌劃為基本。(2分)(3)為了保證上述籌劃有效實行,應當：①編制人力資源政策調節(jié)籌劃;(２分)②對執(zhí)行上述籌劃風險進行評估并提出對策。（2分)十五、影響人力資源需求預測普通因素。(1１條,綜合題)P５7顧客需求變化(市場需求)生產(chǎn)需求（公司總產(chǎn)值)勞動力成本趨勢(工資狀況）勞動生產(chǎn)率變化趨勢追加培訓需求每個工種員工移動狀況。員工出勤率（曠工趨勢)政府方針政策影響工作小時變化退休年齡變化社會安全福利保障十六、SＷＯＴ分析法和競爭五要素分析法內容。Ｐ58SWＯT分析法S代表優(yōu)勢Strengtｈ,W代表劣勢Wｅakｎess，O代表機會Opportuｎiｔｙ，T代表威脅trｅats。SＷＯRT分析事實上是對公司內外部條件各方面內容進行綜合概括。其中優(yōu)劣勢分析重要著眼于公司自身實力與其競爭對手比較。而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境變化和對公司也許影響上。競爭五要素分析法是由美國人邁克爾.波特提出。在這個模型中,公司要進行如下五項分析：對新加入競爭對手分析,對競爭方略分析,對自己產(chǎn)品代替品分析,對客戶群分析，對供應商分析。十七、人力資源需求預測定性及定量辦法。P63類別名稱具體內容定性３個經(jīng)驗預測法自下而上、自上而下,兩種方式描述法合用于短期預測德爾菲法專家評估法，普通采用問卷調查方式。這里專家可以內部,可以外部，可以是管理人員、也可以是普通員工，可以是基層管理人員,也可以是高層經(jīng)理。這種辦法既可以用于公司整體人力資源需求量預測,也可以用來預測部門人力資源需求量。是長期趨勢預測。定量10個轉換比率法一種短期需求預測辦法。假定組織勞動生產(chǎn)率不變。只考慮了員工需求總量,沒有闡明不同類別員工需求差別。人員比率法假設過去人員數(shù)量與配備是完全合理,并且生產(chǎn)率不變,應用范疇局限性大經(jīng)濟計量模型趨勢外推法運用慣性原理。最簡樸,自變量只有一種,即時間變量回歸分析法根據(jù)事物發(fā)展變化因果關系來預測事物將來發(fā)展趨勢。比較簡樸,不考慮自變量之間互相影響。經(jīng)濟計量模型先將公司員工需求量與影響需求量重要因素之間關系用數(shù)學模型形式表達出來,然后依此模型及重要因素變量進行預測。比較復雜,考慮各種因素和因素間交互作用。灰色預測模型既具有已知信息,又具有未知或非擬定信息生產(chǎn)模型法依照公司產(chǎn)出水平和資本總額來預測馬爾可夫法唯一既可以預測需求又可以預測供應,實際是一種轉移概率矩陣定員定額分析法分為勞動定額分析、設備看守定額定員法、效率定員法、比例定員法計算機模仿法十八、公司人員供應預測環(huán)節(jié)。(6條,以往從沒考過)P89對公司既有人力資源進行盤點,理解公司員工隊伍現(xiàn)狀分析公司職務調節(jié)政策和歷年員工調節(jié)數(shù)據(jù),記錄數(shù)員工調節(jié)比例向各部門主管人員理解將來也許浮現(xiàn)人事調節(jié)狀況將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對公司內部人力資源供應量預測。分析影響外包人力資源供應各種因素（重要是地區(qū)性因素和性因素)，并根據(jù)分析成果得出公司外部人力資源供應預測將公司內外部人力資源供應預測進行匯總，得出公司人力資源供應預測。十九、公司人力資源內部供應預測基本辦法辦法(ｐ89)１、人力資源信息庫人力資源信息庫針對公司不同人員，又可以分為:ａ.技能清單(1分)b．管理才干清單(1分)２、管理人員接替模型(２分）3、馬爾可夫模型（2分）二十、解決公司人員供不應求及供不不大于求辦法。Ｐ95（供不應求7條)人少!將符合條件,又處在相對富余狀態(tài)人調往空缺職位。(人員調崗)假如高技術人員浮現(xiàn)短缺,應擬定培訓和晉升籌劃,在公司內部無法滿足規(guī)定期，應擬定外部招聘籌劃。(內升外聘)假如短缺現(xiàn)象不嚴重，且本公司員工又樂意延長工作時間，則可以依照《勞動法》等關于規(guī)定,制定延長工時恰當增長報酬籌劃，這只是一種短期應急辦法。(加班提薪)提高公司資本技術有機構成,提高工人勞動生產(chǎn)率,形成及其代替人力資源格局。(技術創(chuàng)新)制定聘任非全日制暫時用工籌劃,如返聘已退休者或聘任小時工等。(暫時雇傭)制定聘任全日制暫時用工籌劃。（暫時雇傭)除上述辦法外，最為有效辦法通過科學勉勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改善工藝設計等方式,來調動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源需求。（供不不大于求7條）人多!永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差員工。(內部裁人)合并和關閉某些臃腫機構。（減少機構)勉勵提前退休或內退。。對某些接近而未達成退休年齡者，應制定某些優(yōu)惠政策。(勉勵退休）提高員工整體素質,使員工始終有一某些在接受培訓,為公司擴大再生產(chǎn)準備人力資源。(素質再培訓)加強培訓工作，使員工掌握各種技能,增強她們競爭力。勉勵某些員工自謀職業(yè)。(技能再培訓）減少員工工作時間,隨之減少工資水平。這是西方公司在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用一種解決公司暫時性人力資源過剩有效辦法。(減時降薪)采用由各種員工分擔此前只許一種或者少數(shù)幾種人就可完畢任務，公司按工作任務量來計發(fā)工作辦法。（工作平分）二十一、制度化管理特性(p97）權利和責任作為明確規(guī)范而制度化形成一種有序指揮連或級別系統(tǒng)以文字形式規(guī)定崗位特性及對人員素質能力規(guī)定所有權管理權相分離管理人員管理師三個特點:1因事設人2擁有自己只能必要權利3權利受到嚴格限制二十二、人力資源管理制度規(guī)劃基本原則(ｐ１02)共同發(fā)展原則2、適合公司特點3、學習與創(chuàng)新并重4、符合法律法規(guī)5、與集體協(xié)調一致6、保持動態(tài)性二十三、制定人力資源管理制度基本規(guī)定(ｐ１05）從公司具體狀況出發(fā)2、滿足公司實際需求３、符合法律和道德規(guī)范4、注重系統(tǒng)性和配套性5、保持合理性和先進性二十四、制定具體人力資源管理制度程序。（10條)P10６概括闡明建立本項人力資源管理制度因素,在人力資源管理中地位和作用,即在公司單位中加強人力資源管理重要性和必要性對負責本項人力資源管理機構設立、職責范疇、業(yè)務分工,以及各級參與本項人力資源管理活動人員責任、權限、義務和規(guī)定作出具體規(guī)定明確規(guī)定本項人力資源管理目的、程序和環(huán)節(jié)，以及具體實行過程中應當遵守基本原則和具體規(guī)定闡明本項人力資源制度設計根據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整頓、信息傳遞形式和辦法，以及具體指標和原則等作出簡要確切解釋和闡明具體規(guī)定本項人力資源管理活動類別、層次和期限（如何時提出籌劃，何時擬定籌劃，何時開始實行，何時具體檢查,何時反饋會在,何時總結上報等)對本項人力資源管理制度中所使用報表格式、量表、記錄口徑、填寫辦法、文字撰寫和上報期限等提出具體規(guī)定。對本項人力資源管理活動成果應用原則和規(guī)定，以及與之配套規(guī)章制度(如薪酬獎勵、人事調節(jié)、晉升培訓等）貫徹實行和有關政策兌現(xiàn)辦法作出明確規(guī)定。對各個職能和業(yè)務部本項人力資源管理活動年度總結、表揚活動和規(guī)定作出原則規(guī)定。對本項人力資源管理活動員工權利和義務，具體程序和管理辦法作出明確具體規(guī)定。對本項人力資源管理活動解釋、實行和修改等有關問題作出必要闡明。第二章招聘與配備員工素質測評類型及重要原則P11０類型：選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評原則：（１)客觀測評與主觀測評相結合(2)定性測評與定量測評相結合(3)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合（4)素質測評與績效測評相結合（5）分項測評與綜合測評相結合測評指標設計原則(p117）同質原則２、可測性原則3、普遍性原則4、獨立性原則5、完備性原則6構造性原則三、員工素質測評量化重要形式及測評原則體系構建環(huán)節(jié)P120量化技術涉及:一次量化、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化和當量量化測評原則體系構建環(huán)節(jié):明確測評客體與目擬定測評項目或參照因素擬定素質測評原則體系構造篩選與表述測評指標擬定測評指標權重(德爾菲法、主觀經(jīng)驗法、層次分析法)規(guī)定測評指標計量辦法試測或完善素質測評原則體系四、公司員工素質測評具體實行環(huán)節(jié)和程序Ｐ127(重點)1、準備階段(可單出簡答)①收集必要資料；②組織強有力測評小組;③制定測評方案。２、實行階段(可單出簡答）測評實行階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質能力數(shù)據(jù)過程,它是整個測評過程核心。①測評前動員；②測評時間和環(huán)境選取;③測評操作程序,涉及從測評指引到實際測評，直至回收測評數(shù)據(jù)整個過程。3、測評成果調節(jié)①分析引起測評成果誤差因素（指標體系和參照原則不明確,暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練局限性）;②測評成果解決慣用分析辦法(集中趨勢分析、離散趨勢分析、有關分析、因素分析）;③測評數(shù)據(jù)解決。４、綜合分析測評成果①測評成果描述;②員工分類;③測評成果分析辦法。五、公司員工素質實行案例環(huán)節(jié)及設計指標分數(shù)評分原則表P13５筆試設計與應用基本程序（p１43）新增成立考務小組制定筆試籌劃設計筆試試題監(jiān)控筆試過程筆試閱卷評分筆試成果運用七、面試基本程序P152（重點）面試準備階段（1）制定面試指南;（2）準備面試問題；（3)評估方式擬定；（4)培訓面試考官面試實行階段(可單出簡答）面試實行過程普通涉及關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段和結束階段等5個階段。每個階段均有各自不同任務：(１）關系建立階段。在這一階段，面試考官應從應聘者可以預料到問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化限度等，以消除應聘者緊張情緒,發(fā)明輕松、和諧氛圍,為下一步面試溝通作好準備。（2)導入階段。在這一階段,面試考官應提問某些應聘者普通有所準備、比較熟悉題目,如讓應聘者簡介一下自己經(jīng)歷、自己過去工作等,以進一步緩和應聘者緊張情緒，為進一步面試做準備。(３）核心階段。在這一階段,面試考官普通規(guī)定應聘者講述某些關于核心勝任力事例,面試考官將基于這事實做出基本判斷,相應聘者各項核心勝任能力做出評價,為最后錄取決策提供重要根據(jù)。(4）確認階段。在這一階段,面試考官應進一步對核心階段所獲得信息進行確認。(５)結束階段。在面試結束之前,面試考官完畢了所有預測提問之后,應當給應聘者一種機會,詢問應聘者與否尚有問題要問。不管錄取還是不錄取,均應在和諧氛圍中結束面試。假如對某一對象與否錄取有分歧意見時,不必急于下結論,還可安排第二次面試。同步，整頓好面試登記表。面試總結階段1.綜合面試成果；2.面試成果反饋;3.面試成果存檔面試評價階段總結經(jīng)驗,為下一次面試做準備八、面試中常用問題(5條）P１58面試目不明確面試原則不具體面試缺少系統(tǒng)性面試問題設計不合理面試考官偏見(第一印象/首因效應、對比效應、暈輪效應、與我相似心理、錄取壓力）九、面試實行技巧(9條)Ｐ15９①充足準備。②靈活提問。③多聽少說。④善于提取要點。⑤進行階段性總結。⑥排除各種干擾。⑦不要帶有個人偏見。⑧在傾聽時注意思考。⑨注意肢體語言信息。十、員工招聘時應注意問題（9條）Ｐ162簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷重要不要忽視求職者個性特性讓應聘者更多地理解組織給應聘者更多體現(xiàn)機會注意不忠誠和缺少誠意應聘者關注特殊員工慎重做決定面試考官要注意自己形象十一、構造化面試試題類型（7種)Ｐ1６4背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題十二、基于選拔性素質模型構造化面試環(huán)節(jié)(6條)P166構建選拔性素質模型設計構造化面試提綱制定評分原則及級別評分表培訓構造化面試考官,提高構造化面試信度和效度構造化面試和評分決策十三、群體決策法概念、特點及計算。Ｐ173概念：群體決策法是指在招聘最后階段,組建決策團隊,由具有不同背景各種決策人員相應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人評價意見，得出應聘者最后評價成果招聘決策辦法。特點:決策人員來源廣泛;決策人員不唯一,一定限度上削弱了決策者主觀因素對決策成果影響，提高了招聘決策客觀性；它運用了運籌學群體決策法原理,提高了招聘決策科學性與有效性運用群體決策法則從5名候選人中選出最適合錄取人選面試考官候選人權重(%)甲乙丙丁戊1.銷售副總經(jīng)理８0８0７５7585２０2.人力資源部經(jīng)理85８080７５8５2５3.集團銷售部經(jīng)理9０85８5８58０３04.地區(qū)資深銷售主管8５857５8080２５最后得分85.5８1.579．2579.25８2.25注:各位考官評分所占權重分別為:20%、25%、30％、２5％甲得分=80×２０%＋85×２５％＋9０×30%＋８5×25%=85.5乙得分=8０×20%+80×25%＋８5×30％+８５×25%=81.５丙得分=75×２0%＋80×2５%+8５×30%+75×2５%=79．２5丁得分＝７5×2０%+7５×25%+8５×3０%＋80×2５%＝79.2５戊得分=85×２０%＋8５×25％＋8０×３０%+80×2５%=82.25則，最適合人選排序是甲(戊、乙、丙、丁)。十四、無領導小組討論優(yōu)缺陷。Ｐ1７8長處具有生動人際互動效應能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價人難以掩飾自己特點測評效率高缺陷題目質量影響測評質量對評價者和測評原則規(guī)定較高應聘者體現(xiàn)易受同組其她成員影響被評價者行為仍有偽裝也許性十五、無領導小組具體實行。P18０前期準備（單獨考過簡答)編制討論題目(單獨考過簡答)題目質量直接影響到無領導小組討論有效性。一方面，要對所有招聘崗位進行工作分析,理解擬任崗位所需員工應當具有特點、技能，依照特點、技能來進行關于試題收集和編制。討論題目必要具有爭論性,題材要為人們所熟悉,能保證人人有感而發(fā),并且題目不會誘發(fā)被測評者防御心理。如用案例，應篩選出難度適中、內容適當、典型性和現(xiàn)實性均好案例,并且符合無領導小組討論規(guī)定，對所編制出備選答案進行甄別、篩選，擬定出最符合本崗位工作特點題目，對其進行檢查、修正,使其真正成為具有科學性、實用性、可評性、易評性測試題目。設計評分表編制計時表對考官培訓選定場地擬定討論小組具體實行階段宣讀指引語討論階段評價與總結十六、無領導小組討論題目類型和設計流程。P18８題目類型:開放式問題、兩難式問題、排序選取型問題、資源爭奪型題目、實際操作型題目無領導小組討論設計流程:選取題目類型(選取排序題和資源爭奪型題目能較全面考察被測對象)編寫試題草稿進行試題復查聘請專家審核(曾單獨考過綜合題）在進行試測之前,應當把方案提請關于專家進行初審,專家人選普通是心理學家或者測評專家，還可以是公司部門主管。重要征詢如下內容:1）題目與否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者能力;2）假如是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例與否能均衡；3)題目與否需要繼續(xù)修改、完善。5、組織進行試測６、反饋、修改和完善十七、公司人力資源亞構造。P1９9公司人力資源整體構造是指人力資源系統(tǒng)中，各種不同類型人力資源配備方式及其比例關系。公司人力資源構造合理化是在這些亞構造合理化基本上形成:年齡構造合理化性別構造合理化知識構造合理化專業(yè)構造合理化生理心理素質構造合理化十八、公司各類人員比例關系分析辦法（p２００）在實行整體配備時,不僅要堅持“能位匹配”,還要體現(xiàn)“同素異構”人力資源管理基本原理。為了不斷提高人力資源配備質量和效益水平，實現(xiàn)公司各類員工合理搭配、優(yōu)化組合目的,不僅要適時地調節(jié)員工整體素質構造，也要解決好如下五種重要人員比例關系：生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員比例生產(chǎn)人員內部各種比例關系公司男女兩性員工比例關系技術與管理人員及其內部各類人員之間比例關系其她比例關系第三章培訓與開發(fā)培訓費用（成本)概念和構成P2１４培訓費用亦即培訓成本,它是指公司在員工培訓過程中所發(fā)生一切費用，涉及培訓之前準備工作，培訓實行過程,以及培訓結束之后效果評估等各種與之有關活動各種費用總和。培訓成本由如下兩個某些構成：直接培訓成本，是指在培訓組織實行過程之中培訓者與受訓者一切費用總和。如,培訓教師費用,學員往來交通、食宿費用,教室設備租賃費用,教材印發(fā)購買費用，以及培訓實施過程中其她各項花費等。２、間接培訓成本,是指在培訓組織實行過程之外公司所支付一切費用總和。如,培訓項目設計費用、培訓項目管理費用、培訓對象受訓期間工資福利,以及培訓項目評估費用等。員工培訓規(guī)劃設計基本程序(5條）P2１9明確培訓規(guī)劃目獲取培訓規(guī)劃信息培訓規(guī)劃研討與修正把握培訓規(guī)劃設計核心點撰寫培訓規(guī)劃方案年度培訓籌劃設計重要環(huán)節(jié)(8條）Ｐ２24培訓需求診斷分析擬定培訓對象擬定培訓目的依照崗位特性擬定培訓項目和內容擬定培訓方式和辦法做好培訓經(jīng)費預算與控制預設培訓評估項目和工具年度培訓籌劃擬定方式做好培訓經(jīng)費預算與控制，預算程序（p2２７)擬定培訓籌劃方案及經(jīng)費預算狀況擬定年度培訓籌劃分派培訓預算,初步擬定培訓項目估算部門培訓費用調節(jié)部門預算方案擬定培訓項目,審批培訓預算方案實行培訓籌劃管理配套辦法(7條）Ｐ234公司全員培訓文化哺育公司全員培訓環(huán)境營造公司培訓師資隊伍建設公司培訓課程開發(fā)與管理公司員工培訓成果跟進全員員工培訓檔案管理員工培訓勉勵機制確立六、培訓課程構成要素(p2４0)課程目的課程內容課程教材教學模式教學方略課程評價教學組織課程時間空間教師學員七、課程教學籌劃內容（ｐ２４1)1、教學目的2、課程設立３、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、教學時間安排八、培訓教師選聘（１0條)P26０具有經(jīng)濟管理類和培訓內容方面專業(yè)理論知識對培訓內容所涉及問題應當有實際工作經(jīng)驗具有培訓授課經(jīng)驗和技巧具有良好交流與溝通能力可以純熟運用培訓中所需要培訓教材與工具具有引導學員自我學習能力善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題積累與培訓內容有關案例與資料掌握培訓內容所涉及某些有關前沿問題擁有培訓熱情和教學愿望九、管理人員培訓開發(fā)系統(tǒng)設計程序Ｐ２63明確管理培訓開發(fā)目和作用管理人員培訓開發(fā)普通環(huán)節(jié)?；谒刭|分析管理人員培訓開發(fā)環(huán)節(jié):１、明確培訓開發(fā)目２、確認培訓對象差距3、分析差距擬定優(yōu)先順序4、擬定并執(zhí)行培訓籌劃十、管理技能培訓開發(fā)辦法Ｐ274(一）在職管理人員培訓重要辦法１、職務輪換２、設立副職3、暫時提高（二）管理技能培訓開發(fā)普通辦法1、替補訓練2、敏感性訓練3、案例評點法４、事件過程法5、理論培訓６、專家演講學習班７、大學管理學習班8、閱讀訓練(三)管理技能培訓開發(fā)新辦法１、文獻事務解決訓練法２、角色扮演法3、管理游戲法４、無領導小組討論十一、繼任者勝任力維度分析(6條）P２７８認同公司文化和發(fā)展戰(zhàn)略。具有組織領導才干和成就動機。擅長人際協(xié)調和化解沖突。擁有核心知識技能和先進業(yè)績。連續(xù)自我開發(fā)能力。保持高忠誠度和歸屬感。十二、接班人籌劃實行流程（5條)P280評估核心崗位擬定繼任需求（1)明確公司戰(zhàn)略和核心能力。(2)通過崗位評估來擬定核心崗位辨認核心人才。（3）繪制核心人才繼任需求表。擬定核心人才素質特性,構筑素質模型（1）擬定公司核心能力和公司戰(zhàn)略目的。（2）擬定素質類別相應定義和典型行為體現(xiàn)。選拔繼任籌劃候選人（1）擬定公司核心人才繼任籌劃選拔候選人環(huán)節(jié)。(２)以素質模型為根據(jù)，辨認人才發(fā)展?jié)摿?為繼任籌劃挑選候選人培養(yǎng)核心人才繼任者(１)以素質模型為基本對每個候選人量身定做培訓方案。（２)培訓實行與控制。接班人培訓籌劃實行與反饋十三、培訓效果評估作用和內容Ｐ28４作用內容培訓前１．保證培訓需求確認科學性。２.保證培訓籌劃與實際需求合理銜接。３．協(xié)助實現(xiàn)培訓資源合理配備。4.保證培訓效果測定科學性１．培訓需求整體評估;2．培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估;3.培訓對象工作成效及其行為評估;4.培訓籌劃可行性評估培訓中1.保證培訓活動按照籌劃進行。保證培訓需求確認科學性２．培訓執(zhí)行狀況反饋和培訓籌劃調節(jié)。3．可以找出培訓局限性,歸納出教訓，以便改善此后培訓,同步能發(fā)現(xiàn)新培訓需要,從而為下一輪培訓提供重要根據(jù)。4.過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓實際效果1．培訓活動參與狀況評估；2.培訓內容評估;３.培訓進度與中間效果評估；4.培訓環(huán)境評估;5.培訓機構和培訓人員評估;培訓后１.可以對培訓效果進行對的合理判斷,以便理解某一項目是否達成原定目的和規(guī)定。2.受訓人知識技術能力提高或行為體現(xiàn)變化與否直接來自培訓自身。3.可以檢查出培訓費用效益,評估培訓活動支出與收入收益如何，有助于使資金得到更加合理配備。4.可以較客觀地評價培訓者工作。5.可覺得管理者決策提供所需信息。1.培訓目的達成狀況評估;２．實行培訓效果效益綜合評估;３.培訓主管工作績效評估;4.受訓者知識技能提高與接受培訓有關度評估十四、培訓成果四級評估體系Ｐ29２十五、培訓成果評估五項重要指標Ｐ295成果分類評估內容測量辦法認知成果測量受訓者對培訓項目中所強調基本原理、程序、步驟、方式、辦法或過程等所理解、熟悉和掌握限度筆試、口試技能成果評價受訓者對培訓項目中所強調操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達成水準，即技能學習與技能轉換兩個方面現(xiàn)場觀測、工作抽樣情感成果測量受訓者對培訓項目態(tài)度、動機以及行為等方面特性,例如受訓者對培訓項目各種反映問卷調查法績效成果評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產(chǎn)生影響限度，同步也可覺得人力資源開發(fā)及培訓費用籌劃等決策提供根據(jù)投資回報率培訓項目貨幣收益和培訓成本比較十六、培訓評估定性定量辦法P３０１(一)定性評估法1、目的評估法２、核心人物評估法３、比較評估法(事前事后評估法、縱向對比評估法、橫向比較評估法4、達標評估辦法）4、動態(tài)評估法5、訪談法6、座談法（二)定量評估法1、問卷調查評估法2、收益評估法３、6ｓigｍａ評估法十七、訪談法具體環(huán)節(jié)（５條)P302明確你要采集信息設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題清單，與調查問卷設計類似測試訪談方案。在訪談實行邁進行依次測試,可以對訪談方案進行修改和完善,還可以提高訪談者訪談技能。全面實行進行資料分析,編寫調查信息報告。十八、培訓評估報告撰寫環(huán)節(jié)（6條)P316導言，簡介評估實行背景、目和性質,闡明評估方案以往實行狀況;概述評估實行過程,交待清楚評估方案設計辦法、抽樣及記錄辦法、資料收集辦法和評估所根據(jù)量度指標闡明評估成果,應與辦法論密切有關；解釋、評價評估成果和提供參照意見附錄,涉及收集和分析資料用圖表、問卷、某些原始資料等；報告摘要,協(xié)助讀者迅速掌握報告要點?？冃Э己酥笜梭w系設計原則針對性、核心性、科學性、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性績效考核指標體系設計辦法要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結法、頭腦風暴法問卷調查法具體環(huán)節(jié)依照績效考核目和對象。采集與工作績效有關數(shù)據(jù)資料列出影響制約工作績效具體指標,初步篩選用簡潔語言或計算公式作出精確界定依照調查狀況，擬定具體形式、所調核對象和范疇,環(huán)節(jié)和辦法設計調查問卷６發(fā)放調查問卷7回收調查問卷績效考核指標體系設計程序工作分析2、理論驗證3、進行指標調查，擬定指標體系４、進行必要修改和調節(jié)績效考核原則設計原則１、定量精確原則;２、先進合理原則;3、突出特點原則;4、簡潔扼要原則。設定核心績效指標目可以集中體現(xiàn)團隊與員工個人工作產(chǎn)出,即所發(fā)明價值采用核心績效指標和原則突出員工奉獻率明確界定核心性工作產(chǎn)出即增值指標權重可以跟蹤檢查團隊與個人實際體現(xiàn),以便在實際體現(xiàn)與核心績效指標之間進行對比分析。提取核心績效指標程序和環(huán)節(jié)１、運用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出2、提取和設定績效考核指標３、依照提取核心指標設定考核原則4、審核核心績效指標和原則5、修改和完善核心績效指標和原則審核核心績效指標要點涉及1、最后產(chǎn)品2、各種對同一評價,可靠性和精確性。３、8０%以上工作目的。4、操作性。５、可以超越空間?？冃贤记商拐\獲得具體信息員工想法和需要看問題,當作績注意傾聽溝通應及時溝通應有建設性2０各種績效考核辦法,這些辦法各具特點,各有各使用范疇。請問:在選取時可以從那些方面對其進行分析比較?經(jīng)濟型--在制定實行本辦法過程中所花費各種成本;可行性－-在執(zhí)行本辦法過程中與否容易貫徹實行；精確性-－采用本辦法所得到考核成果誤差偏向限度；功能性--本辦法在普通性評選、薪酬獎勵和人事決策等方面作用；開發(fā)性--對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為勉勵方面發(fā)揮作用；有效性－-大多數(shù)人認為本辦法是可靠、實用、有效辦法。避免考核者誤差辦法（p36５)1、制定科學合理指標和原則體系２、選取恰當考核工具和辦法３、側重點放在績效行為和產(chǎn)出成果上,建立以行為和成果為導向考核體系4、避免個人偏見等錯誤,可以采用36０度考核辦法5、必要注重對考核者培養(yǎng)訓練，定期總結考核經(jīng)驗并進行撞門系統(tǒng)訓練６、注重績效考核過程中各個環(huán)節(jié)管理360度考核辦法長處、缺陷(ｐ372）長處:具有全方位、多角度特點工作產(chǎn)出,還考慮勝任特性強化公司核心價值觀，增強公司競爭優(yōu)勢采用匿名考核辦法尊重組織成員意見強調管理者與組織員工雙向交流增進員工個人發(fā)展缺陷:側重綜合評價，定性考核比重較大信息來源渠道廣,不總是一致。增長成本緊張氛圍360度考核算施程序(ｐ３７4)考核項目設計培訓考核者實行360度考核反饋面談效果評價實行３6０度考核需要注意問題(p3７5)①擬定并培訓公司內部專門從事360度考核管理人員。②實行３60度考核辦法,應選取最佳時機。③上級主管應與每位考核者進行溝通,④對不同被考核者，應使用相似權數(shù)以保證公平。⑤防止考核過程中浮現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。⑥精確辨認和預計偏見、偏好等對業(yè)績評價成果影響。⑦對考核者個別意見進行保密,上級評價除外。⑧不同地考核內容不同,所應關注事項也有所不同。基于信息化績效考核優(yōu)勢和局限性優(yōu)勢:克服了地區(qū)性差別簡化了考核管理工作，減少了考核過程復雜性保持了過程適時性和動態(tài)性減少了考核成本增長了績效考核保密性局限性:受公司信息化限度影響大2、存在信息安全隱患績效反饋面談程序和諧氛圍闡明目、環(huán)節(jié)和時間討論每項工作目的考核成果分析成功和失敗因素與被考核者討論考核成果。并達成共識與被考核者圍繞培訓開發(fā)專項進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同為下一階段員工培訓開發(fā)工作設立目的對被考核者提出需要上級予以支持和協(xié)助問題進行討論，提出具體建議雙方達成一致,在考核表上簽字績效管理系統(tǒng)總體評估內容制度評估體系評估指標體系評估全過程評估與人力資源管理其她系統(tǒng)銜接評估績效管理評估指標被評估人數(shù)績效級別分布信息質量績效面談質量績效管理制度滿意度總體成本／收益比單元層次和組織層次績效尋常薪酬管理工作開展薪酬市場調查制定年度員工薪酬勉勵籌劃進一步調查理解各類員工薪酬狀況對報告期內人工成本進行核算依照公司薪酬制度規(guī)定，對員工薪酬進行必要調節(jié)市場薪酬調查作用為公司調節(jié)員工薪酬水平提供根據(jù)為公司調節(jié)員工薪酬制度奠定基本有助于掌握薪酬管理新變化與新趨勢有助于控制勞動成本，增強公司競爭力薪酬市場調查基本程序（ｐ４０5）擬定調查目（4項）擬定調查范疇(4項）選取調查辦法(4項）記錄分析調查數(shù)據(jù)(6項）提交薪酬調查分析報告薪酬調查數(shù)據(jù)記錄分析辦法數(shù)據(jù)排列法2、頻率分析法３、趨中趨勢4、離散分析5、回歸分析6、圖表分析薪酬市場調查重要方式(問卷調查（使用頻率最高）面談調查法(專業(yè)征詢調研機構普通采用)文獻手機發(fā)(簡樸易行,政府、調查機構、有些公司做)電話調查法(高效快捷、操作以便簡樸)薪酬市場調查問卷設計明確內容,設計表格保證項目都是必要嘗試填寫表格規(guī)定語言原則、問題簡樸明確把有關問題放在一起盡量采用判斷式提問留有足夠填寫空間使用簡樸打印樣式要有“填寫須知”考慮信息解決簡便性和對的性考慮表格帶有復寫紙軟件解決薪酬滿意度調查程序擬定調核對象擬定調查方式擬定調查內容設計發(fā)放調查問卷表回收并解決調查問卷表反饋調查表崗位橫向分類規(guī)定崗位分類層次宜少不適當多直接生產(chǎn)人員崗位依照公司勞動分工協(xié)作性質與特點來擬定；管理人員崗位以它們具體職能來劃分應以實用為第一原則崗位分類重要環(huán)節(jié)崗位橫向分類崗位縱向分類制定崗位闡明書建立公司崗位分類圖表崗位橫向分類辦法按照崗位承擔者性質和特點，對崗位進行橫向區(qū)別:所有崗位分為直接生產(chǎn)人員崗位和管理人員崗位兩大類。以管理人員為例,大體可分：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務審計類、科技管理類、勞動人事管理類、物資管理類、行政后勤類、黨團工作類、綜合管理類和其她;生產(chǎn)人員崗位為例,大體可分:基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務等。按照崗位在公司生產(chǎn)過程中地位和作用劃分：將所有崗位分為:生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位、市場營銷和供應服務五大類崗位。以技術崗位為例,可分：科研崗位、設計崗位、工藝崗位、理化分析和質量檢測;以生產(chǎn)崗位為例,可分：車工、鉗工、刨工、磨工和鉗工。薪酬制度設計原則公平性、勉勵性、競爭性、經(jīng)濟性、合法性原則制定薪酬制度基本程序擬定薪酬方略崗位評價與分類薪酬市場調查薪酬水平擬定薪酬構造擬定薪酬級別擬定公司薪酬制度實行與修正寬帶薪酬體系設計流程理解公司戰(zhàn)略２、整合崗位評價3、完善薪酬調查4、構建薪酬構造5加強控制調節(jié)實行寬帶薪酬幾種要點密切關注公司文化、價值觀和戰(zhàn)略關注加強非人力資源部門人力資源管理能力勉勵員工參與,加強溝通要有配套員工培訓和開發(fā)籌劃薪酬制度常用問題薪酬戰(zhàn)略缺失薪酬理念缺少沒有一套合理薪酬體系薪酬構造失衡職業(yè)發(fā)展通道缺少，導致加薪通道單一崗位價值沒有量化，薪酬內部公平性局限性薪酬調節(jié)根據(jù)缺少薪酬和績效關聯(lián)性不強忽視非經(jīng)濟薪酬勉勵作用薪酬勉勵不及時制度薪酬戰(zhàn)略流程評估薪酬意義和目開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同公司經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配實行薪酬戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配進行再評價制定薪酬籌劃工作程序如下通過薪酬市場調查,比較公司薪酬水平理解公司財力狀況理解公司人力資源規(guī)劃將前三環(huán)節(jié)結合畫出一張薪酬籌劃計算表預測薪酬總額、計算薪酬總額／銷售收入比值制定各部門薪酬籌劃和分派制度匯總薪酬籌劃在進行調節(jié)上報公司薪酬管委會審批第六章勞動關系技能大題匯總勞動關系和勞務關系區(qū)別兩者產(chǎn)生因素不同合用法律不同主體資格不同主體性質及其關系不同當事人之間權利義務方面有著系統(tǒng)性區(qū)別勞動條件提供方式不同違反協(xié)議產(chǎn)生法律責任不同糾紛解決方式不同履行協(xié)議中傷亡事故解決不同勞務派遣特點形式勞動關系運營(解釋)實際勞動關系運營(解釋)勞動爭議解決（解釋)工資集體協(xié)商內容期限工資分派制度、工資原則和工資分派形式職工年度平均工資水平及其調節(jié)幅度獎金、津貼、補貼等分派辦法工資支付辦法變更、解除工資協(xié)議程序工資協(xié)商終結條件工資協(xié)商違約責任雙方認為應當協(xié)商商定其她事項勞動安全衛(wèi)生管理制度種類和內容安全技術辦法籌劃管理制度安全生產(chǎn)教導制度安全生產(chǎn)檢查制度重大事故隱患管理制度安全衛(wèi)生認證制度傷亡事故報告和解決制度個人勞動安全衛(wèi)生防