企業(yè)的管理靠文化而不是制度

公司的管理靠文化而不是制度管理的目的不是管理人，而是激發(fā)人?？梢赃_成這一目的最佳的方式不是制度，而是公司文化。人可以躲避和鉆制度的漏洞，但卻無法擺脫公司文化和氛圍的制約。公司文化其實就是一種無形的氛圍，它的作用與力氣也是無形和巨大的，這種氛圍的作用就是影響、同化和激發(fā)公司中的每個人，從而使他們自覺自發(fā)地工作。在這種氛圍中，全部的人都能被或多或少地同化。因此，統(tǒng)一和規(guī)范員工思維和行為的不是公司的制度，而是公司的文化。公司文化的塑造、提高和作用實際就是管理的本質(zhì)之一，這是來指導(dǎo)、規(guī)范和監(jiān)督各項制度和全部人行為的標準和源動力。所以，公司和公司家必需要重視和發(fā)揮公司文化的作用，通過公司文化來管理好公司。公司文化是一個廣義的概念，但絕不是公司宣揚冊上的那些標語，也不是愿景、價值觀、公司精神這些整理和明確出來的條理，整理和明確出來這些條理只是很表面的，很多甚至只是文字的總結(jié)和歸納，其實并沒有什么太多的意義。公司文化事實上就是公司中無時不在的氛圍，或者說就是公司中的空氣，它的作用和力氣也是無形與巨大的。這個氛圍雖然很難被描述清楚，更不能被量化，但在這個氛圍中，全部的人都會被感染、被同化、被轉(zhuǎn)變。人可以躲避和鉆制度的漏洞，但卻無法擺脫這種氛圍的制約。任何公司不管是否明確自己的公司文化是什么，不管公司口頭叫嚷的公司文化是什么，其實都有自己的氛圍。不管你是否能對自己公司的公司文化總結(jié)出一、二、三來，事實上，公司文化從你的公司開辦第一天起，就已經(jīng)存在和形成了，并開頭和無時無刻不在發(fā)揮著作用。好的公司，其氛圍肯定是樂觀向上的，差的公司，其氛圍肯定是恰恰相反的。只有公司真正的這種氛圍，才可以有足夠的力氣在無時無刻、也是無形之中影響、同化和轉(zhuǎn)變公司中的每個人。很多人認為公司文化沒有，是由于他們認為公司文化就是總結(jié)出來的這么幾句文假如公司可以營造一種好的、對公司進展有利的這種氛圍，那么對公司的進展無疑將有巨大的促進作用。而營造這個氛圍的過程，其實就是公司文化的塑造過程。切實的效果。任何制度都有其局限和缺陷管理的目的就是要提高公司的效益，而公司內(nèi)部的三大要素?zé)o非就是人、財、物，而財和物又是靠人來運用的。因此，管理的主線還是管人，這里最關(guān)鍵的就是如何來管人。管人的理論有很多，方法說起來也不少。我們經(jīng)常聽到類似于“靠嚴格的制度來管理公司”這樣的聲音，但制度自身就存在著先天的局限性：一方面，制度更多的是約束人的，而不是激發(fā)人的；另一方面，制度更多的是解決有形的問題，而無形的、人內(nèi)心的問題則無法解決；第三，沒有百分之百全面的制度，再好的制度也無法涵蓋公司的全部方面，特殊是制度自身就無法做到讓人來自覺而完善地遵守這些制度。以迎刃而解了……。但是，激勵制度自身也是制度，也必定存在上述的局限性，因此也不是說有了激勵制度就可以一勞永逸了。有人把管人深化為“人治那么公司不靠制度靠什么來管理呢公司文化就是公司的氛圍和風(fēng)格我們每個人或許都有這樣的經(jīng)受，當(dāng)我們初到一個單位上班時，心里或許有著很多的想法，也有著很多的憧憬。但通過一段時間之后，就發(fā)覺自己的很多做法都不被人接受，自己只有接受人家既有的方式才可以，甚至很多人都說過“我很難融進他們?nèi)ミ@里在起作用的是公司的氛圍，實際也就是公司的文化。公司文化事實上就是公司中無時不在的氛圍，或者說就是公司中的空氣，它的作用和力氣也是無形與巨大的。這個氛圍是很難被描述清楚的，更是不能被量化的。但在這個氛圍中，全部的人都會被感染、被同化、被轉(zhuǎn)變。人可以躲避和鉆制度的漏洞，但卻無法擺脫這種氛圍的制約。公司文化是一個廣義的概念，但絕不是公司宣揚冊上的那些標語，也不是愿景、價值觀、公司精神這些整理和明確出來的條理，整理和明確出來這些條理只是很表面的，很多甚至只是文字的總結(jié)和歸納，其實并沒有什么太多的意義。管理的重要之一就是塑造和發(fā)揮公司的文化的層面還是不能貫徹到管理的實踐中，也就還無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用?；紱]有。任何公司不管是否明確自己的公司文化是什么，不管公司口頭叫嚷的公司文化是什么，其實都有自己的氛圍。不管你是否能對自己公司的公司文化總結(jié)出一、二、三來，事實上，公司文化從你的公司開辦第一天起，就已經(jīng)存在和形成了，并開頭和無時無刻不在發(fā)揮著作用。好的公司，其氛圍肯定是樂觀向上的，差的公司，其氛圍肯定是恰恰相反的。只有公司真正的這種氛圍，才可以有足夠的力氣在無時無刻、也是無形之中影響、同化和轉(zhuǎn)變公司中的每個人。很多人認為公司文化沒用，是由于他們認為公司文化就是總結(jié)出來的這么幾句文切實的效果。為什么公司文化能對公司產(chǎn)生實效很多人對公司文化的理解都還停留在宣揚冊和網(wǎng)站上的“愿景、使命、價值觀……”等等，雖然他們表面上無比地強調(diào)和重視所謂的公司文化，但心里始終認為公司文化是很虛的東西。是公司文化打算的。那么為什么要說公司文化能對公司管理產(chǎn)生實效，公司文化又是如何對公司管理產(chǎn)生實效的呢？一方面必需要確認的是公司文化絕不是所謂的“愿景、使命、價值觀……確都是些標語，靠這些的確很難取得實際的功效。公司文化實際是公司中的空氣，是公司中的氛圍，精確?????地說是一種公司的風(fēng)格和習(xí)慣。什么樣的風(fēng)格和習(xí)慣打算什么樣的做事方法，進而打算公司管理的成效。很明顯，假如公司的風(fēng)格就是官僚和拖沓，那么每個人做事肯定都是沒有效率的；假如公司中的風(fēng)格是鼓舞創(chuàng)新，那么公司的各種創(chuàng)新就會層出不窮……這里肯定要分清標語和實際風(fēng)格的區(qū)分。標語就像愿景、使命這些同樣，雖然口頭上說鼓舞創(chuàng)新，但事實上并沒有相應(yīng)的機制和措施，也沒有相應(yīng)的制度和體系，更沒有僅僅只是標語。因此公司文化的作用比制度表面的強制作用更為巨大，公司自己的特定風(fēng)格打算了公司中每個人以致整個公司的做事的方法和做事的成效。所以公司的文化可以對公司的管理和公司的成效產(chǎn)生巨大的、微小的、無時不在的影響和作用。任何事情我們都不能只看其表面，當(dāng)我們進一步分析和挖掘，就會發(fā)覺很多事情并非我們想象的那樣，每件事都有其內(nèi)在的價值，只要我們發(fā)覺了，就能發(fā)揮其重要的作用。假如公司可以營造一種好的、對公司進展有利的這種氛圍，那么對公司的進展無疑將有巨大的促進作用。而營造這個氛圍的過程，其實就是公司文化的塑造過程。公司中的很多問題其實都是文化的問題生產(chǎn)管理公司特殊是汽車公司，在上個世紀曾大規(guī)模學(xué)習(xí)和引進豐田的精益生產(chǎn)方式，但結(jié)果都沒有成功。這里面的因素雖然也很多種多樣，但其中有一點應(yīng)當(dāng)是確定的：他們只是仿照人家的流程和方法，而沒有學(xué)到人家的公司文化精髓。平常管理與運營遵守這些制度。小的，他必定會被現(xiàn)有公司的這種氛圍所轉(zhuǎn)變和同化。實在無形中發(fā)生主線作用的是這種氛圍，也就是公司文化。當(dāng)然，并不是說公司的制度就毫無用處，制度約束的是具體行為，而公司文化規(guī)范的是人的理念與習(xí)慣；制度約束的是表面的，公司文化規(guī)范的是內(nèi)在的。所以對于公司的管理，簡而言之就是要充分發(fā)揮公司制度和公司文化的特點和作用，使它們相互協(xié)作，相得益彰。銷售在銷售的過程中，客戶關(guān)系無疑是最重要的因素，拋開其它的影響和手段不說，與客戶的溝通無疑又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。題引到了明史上，其最終的效果自是皆大快活。自身并沒有本質(zhì)的區(qū)分，同樣我們也可以用公司文化來促進銷售。實際的。再例如，在公司文化的建設(shè)中，確定要搞一些活動，假如某個活動客戶覺得格外新穎而有意義，甚至借鑒過去自己也搞了，那么無疑可以極大地加深客戶對自己公司的認可，而客戶的認可無疑也就是合作的前提。當(dāng)然，這里的公司文化只是促進銷售的一個因素，自然不能代替銷售工作的全部，銷售還是要按銷售自身的原則和規(guī)律去做。但很明顯，假如把公司文化運用好了，對銷售的促進毫無疑問是巨大的。而文化無疑是最高的。由于客戶成天接觸的都是產(chǎn)品，對產(chǎn)品的愛好已經(jīng)沒有那么大了，而現(xiàn)在的產(chǎn)品差異也是不大的。而公司文化則是各有特點的，是完全可以引起客戶共鳴的。并且客戶對產(chǎn)品和技術(shù)的認可只是臨時的，而對文化的認可才是長期和穩(wěn)固的。更何況很多時候，產(chǎn)品和技術(shù)或許還不是或不全是公司自己的，只有公司文化才真正是公司自己的。向客戶贈送公司的內(nèi)刊就是一種與客戶之間進行的文化溝通，就是在較高層次上與客戶的一種溝通，最終肯定會與客戶產(chǎn)生共鳴。兼并公司在成長的過程中，經(jīng)常會接受兼并、參股、控股這類的模式。對于多元化的公司更是如此，在擴張的過程中都少不了兼并。兼并的成敗雖然有很多的因素，但有一點應(yīng)當(dāng)是形成共識的：那就是兼并各方的文化是否可以共融。凡是兼并成功的，其中在文化上確定是共融的；而在文化上不能共融的，兼并的結(jié)果基本上都不會成功。作和運營中，其溝通、貫徹、執(zhí)行……等等都會產(chǎn)生分歧，甚至抵觸。假如解決不好，很多事情確定都無法進行下去，兼并自然也就無法達成預(yù)想的目的。和基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變。兼并是一個浩大而繁雜的系統(tǒng)工程，而文化的“兼并”在里面扮演著重要的角色，從某種意義上說還起著打算的作用。這就規(guī)定公司從一開頭塑造公司文化時，就要與自己的目的和戰(zhàn)略匹配。而在兼并的過程中，還要一方面不斷地“調(diào)整和修正”自己的文化?！翱战当辨|羽而走，大家公認的一個重要因素就是文化難容。公司文化形成的越早就越穩(wěn)固，其力氣也就越強大他們帶來的那些制度、流程、結(jié)構(gòu)……等等都是枝節(jié)，而文化才是主線。假如不轉(zhuǎn)變主線而只想轉(zhuǎn)變枝節(jié)明顯是不或許的，而要想轉(zhuǎn)變枝節(jié)就必需先轉(zhuǎn)變主線。轉(zhuǎn)變和形成新的文化。轉(zhuǎn)變和重塑公司文化的過程也是“空降兵”被認可的過程，只有“空降兵”自身被接受了，其所要推行的措施才或許被推行，那時再實行相應(yīng)的舉措就會輕而易舉了。所以說“空降兵”要轉(zhuǎn)變的不是別人，而是先要自己被轉(zhuǎn)變；要做的不是公司流程的再造，而是公司文化的再造?！耙怀熳右怀肌?，當(dāng)新聘請了一個高管后，這個高管往往會帶來幾個過去長期跟隨自己的人。凡事都有優(yōu)缺陷，用自己原來的人當(dāng)然是得心應(yīng)手。但其缺陷也是很明顯的，這些人在公司就是一個小團隊，從公司的角度，確定不期望有任何小團隊的存在。強大?？纯茨切┦澜?00強的跨國公司，不要說一個人或者一個團隊，就是整個部門之間的兼并，才會遇到公司文化的沖突和共融問題。所以說，歸根到底還是要形成自己的公司文化，只有自己的公司文化強大了，那些小團隊也就局限性為懼了。創(chuàng)新幾乎每個公司都把創(chuàng)新作為自己的宗旨，都期望通過創(chuàng)新取得進展。很多都還制定了具體的規(guī)劃、制度和獎懲。但是，從那些創(chuàng)新做的比較好的公司的歷程和閱歷上看，要想做好創(chuàng)新，最重要的一方面要有創(chuàng)新的氛圍，要在全公司上上下下形成猛烈的創(chuàng)新理念和欲望，無時無刻不在想著創(chuàng)新和做著創(chuàng)新。很多的公司管理者認為我每天都在鼓舞大家創(chuàng)新呀，這種所謂的鼓舞雖然是必要實處的鼓舞和獎懲……等等。氛圍的形成是綜合的、長期的努力結(jié)果，也是需要每個人都理解、付出和真正行動的結(jié)果。其實，不僅是創(chuàng)新，公司任何的管理舉措都需要相應(yīng)的氛圍，假如沒有這種氛圍而只是幾條規(guī)定，那么是不或許取得什么成效的。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)作為一個管理者，其管理方法很多時候就是自身領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的體現(xiàn)。而目前所謂的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)更多的是領(lǐng)導(dǎo)的“技巧領(lǐng)導(dǎo)的技巧更多是屬于管理的方法，而管理方法就像管理制度同樣，無法涵蓋實際工作中的方方面面，更不能進一步員工的內(nèi)心。很多人認為把握的技巧越多，管理起來就會越簡潔。但事實上，相同的技巧依據(jù)不同的狀況，針對不同的對象，其使用都是不同樣的。所以，技巧的多少很多時候并不能打算管理的成敗。最大藝術(shù)就是塑造好這個公司的文化，這就是管理的本質(zhì)，也是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)。在公司的管理和運營中，當(dāng)然不止以上這些問題，這些只是比較典型的。要解決這公司文化的塑造過程概括提煉出所謂的公司文化并不難，而這個提煉出來的東西自身也無好壞優(yōu)劣之并發(fā)揮出樂觀的效果。并無好壞之分，每種風(fēng)格只要真正建立了，都會發(fā)揮出作用，體現(xiàn)出效果。管理其實就是管理者魅力的體現(xiàn)既然公司文化就是公司中的氛圍，那么這樣的氛圍又是如何和怎么來營造呢？個人性格的反映。發(fā)幾個告知、制定幾條規(guī)定就可以完畢的。它重要需要公司家自己不懈的堅持和努力，同時，管理的方法很多，選用哪種而不選用哪種，也完全是有管理者個人的喜好和理解打算的，而這也與其個人的因素有關(guān)，因此可以說管理就是管理者或公司家個人魅力的一種體現(xiàn)。一方面是老板的言傳身教和以身作則樣的義務(wù)的。所以公司文化的建立肯定是從上而下的。既然是老板規(guī)定和提倡的公司文化，老板自己一方面當(dāng)然要做到，最重要的還是要體現(xiàn)出這種公司文化的意義和作用。最重要的是員工的認同和感同身受建立起來的。這里最關(guān)鍵的是要讓員工認可這個公司文化所包含的價值觀，同時還要讓他們看到這個公司文化給公司和個人帶來的價值，只有自身受益了，才能真正的認同和付出。是一個長期的過程公司文化既然是一種公司的風(fēng)格和習(xí)慣，習(xí)慣的養(yǎng)成肯定是漫長的，那么公司的習(xí)慣——公司文化的塑造過程也肯定是長期的。正是由于公司文化的形成需要一個長期的過程，所以它一旦形成也就很難轉(zhuǎn)變，因此它的力氣也才是強大的。否則，假如公司文化可以任憑和隨時地轉(zhuǎn)變，那么它也就沒什么力氣了，更沒有什么作用可以發(fā)揮了?？繌拿恳患聛矸e累假如員工由于擔(dān)當(dāng)責(zé)任而消滅了失誤，從理論上大家都知道應(yīng)當(dāng)鼓舞員工的永于擔(dān)當(dāng)責(zé)任。但在實踐中在鼓舞擔(dān)當(dāng)責(zé)任和懲罰失誤之間，其實是很難平衡和把握的，特殊是這類事出的多了，這個標準真的是很難界定和把握，也是很難做到讓大家心服口服。所以說公司文化的建設(shè)都是從微小之處著眼和著手的，決不是做幾件轟轟烈烈的大事就可以搞定的。培訓(xùn)現(xiàn)在的公司都越來越重視對員工的培訓(xùn)，從新員工培訓(xùn)到素養(yǎng)、技能、技巧……等訓(xùn)？應(yīng)當(dāng)對員工進行什么樣的培訓(xùn)？通過培訓(xùn)要達成什么目的和效果？很多人都會說，對員工的培訓(xùn)當(dāng)然是為了提高他們的個人素養(yǎng)和工作技能，以便更好地工作。從上面的論述中可以看出，在公司中起主線作用的是公司文化，因此，對員工的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是對其進行公司文化的培訓(xùn)，只有真正把握了公司的文化，才能適應(yīng)這個公司，也才能在這個公司中充分發(fā)揮出才能。很多公司在新員工培訓(xùn)都會培訓(xùn)自己公司的公司文化，但這個所謂的公司文化大多是公司“愿景、使命、價值觀”等等，前面已經(jīng)說了這些都并不是公司文化的核心。所以公司文化的培訓(xùn)假如僅僅是這些，那是遠遠不夠的。而對公司文化的培訓(xùn)，靠這種上課的形式也是遠遠不夠的。對員工進行公司文化的培訓(xùn)就是要讓他們適應(yīng)公司的氛圍，而培訓(xùn)自身靠的也恰恰就是公司的氛圍，同時培訓(xùn)的過程也是公司文化的塑造和強化過程。不能有僥幸和投機心理無法量化的。執(zhí)著與輸出。公司靠什么戰(zhàn)勝挫折與失敗縱觀公司進展的歷史，即使是那些百年老店，中間也都經(jīng)受過多次的挫折與起伏。那為什么有些公司就能戰(zhàn)勝挫折連續(xù)進展壯大，而有些公司就因此失敗而退出歷史舞臺呢？這里面核心的打算因素又是什么呢？是核心產(chǎn)品嗎？除很少數(shù)公司直到今日還保持最初的產(chǎn)品，絕大多數(shù)的公司現(xiàn)在的產(chǎn)品與初創(chuàng)時的早已大相徑庭，甚至所從事的行業(yè)都已毫不相關(guān)了。是自己的技術(shù)嗎？當(dāng)今的時代，技術(shù)的更新?lián)Q代生怕是最快的了，誰也不或許做到永久站在技術(shù)的最前沿。況且在很多時候，技術(shù)也并不起打算作用，技術(shù)并不能戰(zhàn)勝一切。并且就像產(chǎn)品同樣，很多公司在其進展過程中，不知道已經(jīng)轉(zhuǎn)換了多少行業(yè)和領(lǐng)域了。是品牌嗎？品牌只是客戶的一種認知度，只有客戶的認可確定還是局限性夠的，這只是外因，外因最終還要通過內(nèi)因起作用，而這個內(nèi)因肯定是在公司內(nèi)部。是老板嗎？的確，在很多狀況下，公司的命運是老板“打算”的。但在很多時候，老板又是孤掌難鳴、力不從心的。特殊是公司進展到肯定規(guī)模之后，老板更是靠一己之力而難有作為的。是員工嗎？很多公司在幾十年甚至上百年的時間里，經(jīng)受過多次的挫折，假如說靠一批忠誠的員工戰(zhàn)勝某此的挫折或許不難，但在這么長的時間里，員工已更新了好幾代了，又是什么讓這么多、這么幾代的員工都與公司一道齊心合力、共度難關(guān)的呢？《基業(yè)長青》一書認為，可以讓公司不斷戰(zhàn)勝挫折、度過難關(guān)的只有公司文化。只有公司文化才能分散員工，才能使他們和整個公司齊心合力共度難關(guān)。好的管理方法和模式最終都