豐田精益生產

思索：企業(yè)的目標：做大？做強？狼來了！來自何方？核心課題（Toyota成功的啟示）：生產何等品質的產品？以何等成本生產同等品質的產品？（迎接“同質化”、“微利時代”的挑戰(zhàn)）路在何方？制造的固有技術（工藝技術）：自主創(chuàng)新、核心技術制造的鏈接技術（管理技術）：精益體制第一頁，共112頁。生命進化的法則——適者生存龐大的身軀—能量負擔低下的神經系統(tǒng)—信息反饋遲鈍不適應多變的自然環(huán)境滅亡恐龍世界的悲哀：當代海洋霸主、陸地霸主的生存之道？第二頁，共112頁。企業(yè)的生命同樣遵循這個法則———

適應市場環(huán)境者生存要求：完善的管理體制、快速的市場反應機制、供應鏈的協(xié)同作戰(zhàn)企業(yè)的生命第三頁，共112頁。三種經營策略第四頁，共112頁。為世界作貢獻創(chuàng)造利潤達成經營目標為顧客創(chuàng)造價值使顧客滿意生產、質量、安全、成本等各項經營活動企業(yè)存在的最直接目的就是生產金錢。為世界作貢獻是企業(yè)的共同理念！企業(yè)使命及其實踐第五頁，共112頁。成本中心思想售價=成本+利潤根據成本和計劃利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價-成本利潤根據售價變動屬于被動利潤型利潤中心思想成本=售價-利潤根據售價變化主動降低成本第六頁，共112頁。解決問題的思維：精益思想解決問題的方法：精益管理解決問題的途徑：精益生產原則：成本可以無限降低成本取決于制造的方法利潤中心型減少浪費、降低成本、提高利潤企業(yè)的持續(xù)生存之道第七頁，共112頁。日本式現場管理核心理念第八頁，共112頁。日本奇跡與東方思考

2次大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國一片廢墟，人才缺乏、資源（特別是礦藏與石油）匱乏日本制=低劣產品經過短短的25年，飛越成為世界第二經濟強國，全面超越英國、法國、德國等西方列強，并保持至今世界企業(yè)500強中占據約1/4，電子行業(yè)的100強中更占據半壁江山西方發(fā)明的眾多管理體系卻在日本得以徹底運用并發(fā)揚光大，如：TQM、TPM、IE、SPCToyota更是發(fā)明了至今全世界一致推崇的最先進的生產方式：精益生產

日本企業(yè)的成功觸發(fā)了全世界的“東方思考”：

理性管理？人性管理？體制最重要？人最重要？

第九頁，共112頁。任何制造型的企業(yè)中，【現場】是可以直接創(chuàng)造附加價值（利潤）的唯一場所，被稱之為企業(yè)的核心?，F場管理的成功與否已成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。圍繞著現場4M1E的有效管理以提升QCDSM，是現場管理的職責，也是提升企業(yè)【核心競爭力】的關鍵。現場決不是狹義意義上的“車間”！現場管理的內涵：制造型企業(yè)全部門、全過程管理現場管理常常被忽略，而過度注重研發(fā)、營銷、財務分清企業(yè)中的2種人：賺錢的人、花錢的人供應商技術、品控原材料組裝成品訂單客戶分銷渠道現場管理的集成觀：現場中心主義

第十頁，共112頁。

管理理念一：簡捷、簡捷、再簡捷!→→準確實現、避免偏差管理體系流程化管理標準顯在化管理方法可視化管理哲學：

“執(zhí)行”→→“實現”的學問

管理理念二：以人為本、共同實現!→→集思廣益、榮辱以共全員參與自主管理Topdown與Downtop并行

生產運作管理的誤區(qū)：功利主義體系論:ISO體系、精益生產JIT體系、、、工具論：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、第十一頁，共112頁。第十二頁，共112頁。維護部門生產保養(yǎng)全公司生產保養(yǎng)X機修工O

全員預防保全1968年NipponDenso首次創(chuàng)立日本特色的全員生產性保全體制，80%~90%員工參與第十三頁，共112頁。

理解持續(xù)改進對理解日本人和西方人在管理方法上的差異是非常重要的。日本的持續(xù)改進是過程導向思維方式，而西方人是創(chuàng)新和結果導向思維方式，創(chuàng)新和持續(xù)改進都是一個企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。不一味追求“突破性”創(chuàng)新（科技突破、管理突破、最新生產技術）注重“漸變式”“細節(jié)性”改進，達到從量變到質變的飛躍不追求“以投資為保證”的創(chuàng)新、戲劇性改革，強調以全員的努力、士氣、溝通、自主、自律等實現的常識性、低成本改進人人可以參與，真正體現“以人為本”第十四頁，共112頁。活性化改善活動：對于“績效考核”的反思OPL法（OnePointLesson）定點照相法紅牌作戰(zhàn)集思廣益法教育多樣化可視化看板管理活動板改善提案自主改善小組活動傳達教育TOP診斷競賽發(fā)表會第十五頁，共112頁。精益思想

---消除一切浪費

---提高效率第十六頁，共112頁。無附加價值的勞動浪費!!!超額使用資源而產生附加價值的勞動浪費!!!最小限度使用資源而產生附加價值的勞動第十七頁，共112頁。價值導向（Value）價值只能由最終的用戶確定價值只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品或服務來表達時才能體現價值提供者常見的曲解“價值觀”美國人：低減成本的巧妙方法為：巧妙的裁員、壟斷性銷售、榨取上游供應商的利潤財務中心型（賺取了利潤=正確的價值實現）美國航空業(yè)的“墳墓科技”德國人：產品與工藝技術中心型（高檔產品=高品質=滿足客戶需求）日本人：價值的地域觀（日本本土=正確價值）第十八頁，共112頁。識別價值流（ValueStream）價值流的3大任務

從概念設想、細節(jié)設計與工程設計到投產的全過程中解決問題的任務從接收訂單到制定詳細進度到配送的全過程中的信息管理任務從原材料制成最終產品，送到最終客戶的物質轉化任務價值流中的3種活動方式明確的能夠創(chuàng)造價值的活動（Value）不能創(chuàng)造價值，但在現有技術與生產條件下不可避免的活動（Muda1）不能創(chuàng)造價值而且可以立即去除的活動（Muda2）供應鏈中的價值流觀念：消除物流中的整體庫存浪費！Dell電腦成功的訣竅？日本企業(yè)與西方企業(yè)的供應商管理觀：利己主義？戰(zhàn)略聯(lián)盟？

第十九頁，共112頁。M1VAM2附加價值和浪費可以用正確方法去除的浪費在當前階段不可避免的浪費可產生附加價值的動作第二十頁，共112頁。MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均勻無駄：浪費無理：勉強、難度大第二十一頁，共112頁。2023/2/12錄音機生產方式歷程歷程一（初期階段）01年4月以前歷程二01年5月～04年4月歷程三04年5月～第二十二頁，共112頁。工廠常見的等待浪費搬運浪費不良浪費動作浪費加工浪費庫存浪費制造過多（過早）浪費8大浪費缺貨損失

企業(yè)每生產一件產品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠第二十三頁，共112頁。流動（Flow）流動：使保留下來的可以創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來，徹底消除“等待”

“批量、排隊”與“流動”：醫(yī)院看病、機關辦理手續(xù)的感想！建筑工程的巨大浪費??！以“工種”劃分生產？以“工序”設定生產？生產L/T長短的思索在制品庫存的反思福特T型車的成功啟示：流水線生產方式（LineProduction）流水線生產方式的挑戰(zhàn)：多品種、小批量Toyota的生產方式革命：流線化、批量細分化、單件流（OnePieceFlow）現代開發(fā)新產品的“并行工程”

第二十四頁，共112頁。流線化生產的核心含義：細胞化水平布置工序1工序2工序3工序41234垂直布置突破庫存瓶頸：流線化生產第二十五頁，共112頁。流線化生產的八個條件制造技術（固有技術）管理技術（聯(lián)結技術）+=生產技術加工工藝技術管理績效技術

在流線化生產中，聯(lián)結技術是最重要的技術，也可以說，連接技術是如何有效運用固有技術的技術，它決定了制造技術發(fā)揮多大的經濟效益。第二十六頁，共112頁。流線化生產的8個條件（1）單件流動1234以一人一臺的“手送”方式為主的單件流動生產線

做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經過各加工工序而做成完成品。

單件流動是將浪費“顯現化”的思想與技術，在原有狀況的基礎上以單件流動方式試做，將批量生產時發(fā)現的不了的浪費顯示出來，以此作為改善及建立流線化生產的起點。第二十七頁，共112頁。流線化生產的8個條件（2）按工藝流程布置設備

水平生產：100件/批，1批移動1次垂直生產：1件移動1次，100件移動100次————————————————————

垂直生產搬運浪費增加了100倍！解決辦法：將各工序設備緊密排列，消除搬運浪費例第二十八頁，共112頁。流線化生產的8個條件（3）生產速度同步化生產速度不同步的后果：☆中間在庫☆待工待料☆生產不順暢☆整體效率低☆生產周期長第二十九頁，共112頁。流線化生產的8個條件（4）多工序操作一人一臺的“手送”方式為主的單件流動生產

依產品類別設計垂直式布置，人員按多工序操作要求安排，實現少人化作業(yè)。

將工序分得過細，人員需求大，生產量變動時人員必須增減，人員調配難度大，，很難實現少人化作業(yè)。多工序操作為主的單件流動生產第三十頁，共112頁。流線化生產的8個條件（5）員工多能化

徹底將設備操作和作業(yè)方法標準化，使任一位作業(yè)者都能簡單操作多臺設備，消除特殊作業(yè)和例外作業(yè)，減少對作業(yè)者技能的過度依賴。員工作業(yè)多能化可以實現少人化作業(yè)，減少人員調配的困難，有利于提高整體效率。少人化第三十一頁，共112頁。流線化生產的8個條件（6）站立作業(yè)、走動作業(yè)

員工作業(yè)姿態(tài)符合多工序操作的要求：一邊走動，一邊進行加工動作。第三十二頁，共112頁。流線化生產的8個條件（7）設備小型化

大型設備適合處理大量工作，但容易積壓在制品，使生產流動不暢。多品種小批量的市場需求要求生產細流快速，以提高彈性應對變化。所以，設備小型化是必然趨勢，只要質量穩(wěn)定、故障率低易維護，不必單純追求高速度。第三十三頁，共112頁。流線化生產的8個條件（8）生產線U形化1234IO一致原則1234空手浪費InputOutputInputOutput

生產投入點與完成品取出點盡可能靠近，以避免作業(yè)返程造成的時間和體力浪費。

IO一致原則同樣適用于設備布置，亦可節(jié)省空間占用。第三十四頁，共112頁。流線化生產的8個條件（1）單件流動（2）按工藝流程布置設備（3）生產速度同步化（4）多工序操作（5）員工多能化（6）走動作業(yè)（7）設備小型化（8）生產線U形化設備設備作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)人員設備相關性第三十五頁，共112頁。改善前空間減半實例A零件檢驗D裝把手C組裝待出貨品管室E修整F裝箱B零件加工辦公室辦公室第三十六頁，共112頁。改善后A零件檢驗C組裝待出貨區(qū)EB零件加工辦公室DDF裝箱EF修整休息角培訓室第三十七頁，共112頁。后拉式系統(tǒng)推動系統(tǒng)拉動（Pull）第三十八頁，共112頁。123N-1N信息流物流工作中心主生產計劃生產看板？計劃部門成品計劃制定正式指示參考參考JIT拉動式第三十九頁，共112頁。思考探討：后拉式業(yè)務展開方式（預測式生產？公司內客戶滿意度調查、QFD、個性化設計）第四十頁，共112頁。盡善盡美（Perfect）精益企業(yè)零浪費、零缺陷、高柔性第四十一頁，共112頁。7個“零”目標☆零切換浪費☆零庫存☆零浪費☆零不良☆零故障☆零停滯☆零事故第四十二頁，共112頁。精益生產概要第四十三頁，共112頁。

對世界企業(yè)500強的排名反思：企業(yè)的目標：做大？做強？2005年世界汽車前5強為：通用、戴姆勒-克萊斯勒、豐田、福特、大眾，但豐田的利潤（108億美元）是其他4大車廠的總和，市值為歐洲所有車廠的總和。

精益制造是21世紀幾乎所有產業(yè)的主要制造模式，所以美國把它定為其國家2006年必須達到的目標。在最小化經濟批量的同時，提高品質、效率和應變能力，提高收益就是它的精髓。

第四十四頁，共112頁。項目手工生產方式大批量生產方式精益生產方式產品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內容粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產品質量低高更高所適應的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場三種生產方式比較第四十五頁，共112頁。精益-LEAN

第四十六頁，共112頁。易難足缺教育與訓練自主研究會外部交流學習JIT規(guī)劃流線化生產JIT基礎認知外部顧問指導全員改善活動安定化生產管理的安定物量的安定質量的安定設備的安定平衡化生產超市化生產及時生產消除浪費創(chuàng)造利潤人員的安定樣板線建設及推廣JIT生產技術運用第四十七頁，共112頁。

作業(yè)安定化管理

第四十八頁，共112頁。1、標準作業(yè)標準作業(yè)非標準作業(yè)

有規(guī)律的重復性作業(yè)，如：組裝工序的螺栓緊固。

沒有規(guī)律的非重復性作業(yè)，如：補充螺栓。

如果操作者在作業(yè)中同時需要進行標準作業(yè)和非標準作業(yè)，必然造成生產動作的停頓，從而使生產不穩(wěn)定。第四十九頁，共112頁。

為達到人員的安定，首先要分離標準作業(yè)和非標準作業(yè)。標準作業(yè)非標準作業(yè)線上操作者負責線外“水蜘蛛”負責對“水蜘蛛”來說是標準作業(yè)全體標準作業(yè)生產安定化標準作業(yè)第五十頁，共112頁。標準作業(yè)節(jié)拍時間

標準作業(yè)是為了將作業(yè)人員、設備布置及物流過程作最適當的組合，以有效地達成生產目標而設立的標準化文件。作業(yè)順序標準在制品生產線設備布置工序加工順序物流過程標準在制品制定作業(yè)人員配置作業(yè)人員動線

標準作業(yè)由現場管理者自主制定有利于提高現場人員的積極性，達到“我制定我遵守”的效果；同時必須根據市場需求量的變化而改進。第五十一頁，共112頁。2、節(jié)拍時間

——生產的指揮棒節(jié)拍時間=————————————有效工作時數（月或日）市場需求數量（月或日）

不過量生產，不建立庫存是JIT的基本目標。根據市場需求量確定，各生產線按照節(jié)拍時間組織生產，就能避免過量生產及由此造成的種種浪費。第五十二頁，共112頁。3、作業(yè)順序

——操作者的動作順序7869材料成品作業(yè)順序：從材料到成品的變化過程

·工件的傳送

·機械上料、下料

·操作者的動作順序

作業(yè)順序并非物流順序，必須符合生產線運行的規(guī)律，避免因操作者不遵守作業(yè)順序而造成事故，如：誤把未加工完畢的工件傳入后工序而導致機械損壞或停線等。第五十三頁，共112頁。作業(yè)順序設定作業(yè)順序應考慮的因素：

·工作量的均衡性

·工作量再分配的可行性

·雙手使用方式

·雙腳站立位置

設定作業(yè)順序可以避免員工作業(yè)的隨意性。合理地設定作業(yè)順序能使操作者安全地、有效地、自信地按照標準進行生產，從而保證質量和生產效率。第五十四頁，共112頁。4、標準在制品

為了使生產活動能夠重復地持續(xù)下去，必須在生產線內保持有一定的在制品。

有時為了質量檢查或下工序加工條件的需要，也必須設定一定數量的在制品。

如：降溫或干燥之后進行下工序加工等。第五十五頁，共112頁。標準在制品7869材料成品

作業(yè)順序與加工物流同向時：工序間需要1個在制品。

作業(yè)順序與加工物流逆向時：工序間不需要在制品。第五十六頁，共112頁。5、非標準作業(yè)處理標準作業(yè)非標準作業(yè)線上操作者負責線外“水蜘蛛”負責對“水蜘蛛”來說是標準作業(yè)全體標準作業(yè)生產安定化標準作業(yè)第五十七頁，共112頁。非標準作業(yè)由水蜘蛛來完成第五十八頁，共112頁?！八┲搿?/p>

將生產崗位的非標準作業(yè)內容抽出來，作為“水蜘蛛”的標準作業(yè)內容，以每次供應一套均衡物料的方式保證生產線的持續(xù)作業(yè)。實行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要讓生產線管理者通過供料與產距時間的差距，發(fā)現生產線運行過程中的問題點，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作業(yè)的目的不僅僅是搬運的合理化。第五十九頁，共112頁?！八┲搿弊鳂I(yè)的效果☆動作質量提高☆作業(yè)時間縮短☆生產速度穩(wěn)定☆生產持續(xù)進行☆便于員工多能化☆成套供應避免錯裝漏裝☆把握生產進度☆把握實際產距時間第六十頁，共112頁?！八┲搿弊鳂I(yè)實施步驟設置供料臺設計檢料車確定人員

在生產線旁設置供料臺，物料從臺車上移至供料臺應方便容易，便于操作者拿取。

設計成手推式、可自由轉向，一部臺車放置一套物料，“水蜘蛛”一面推車一面讀取《檢料單》?！八┲搿北仨殑幼餮杆伲^腦清醒靈活，掌握生產線的瞬間變化并能采取對應措施。一般有一線骨干或后續(xù)一線干部擔任。第六十一頁，共112頁。6、少人化

用最少的人數、用最低的成本生產市場需要的產品數量。少人化省力化通過機械化和工序改善，減少操作者體力消耗。省人化通過多工序作業(yè)，減少操作人員。少人化省力化+省人化+消除動作浪費，用最少的人僅生產市場需要的數量。第六十二頁，共112頁。勞動生產效率=上月：需求1000臺/日本月：需求800臺/日工序10個工序10個人員10人人員8個問題點：1個工序1個操作者，減員不可能著眼點：拋棄單一工序操作、定崗定員觀念實行多崗位操作、非定員制觀念例第六十三頁，共112頁。7、多工序操作）單工序操作多工序操作適合大批量生產多品種小批量生產特點一人一崗、專業(yè)操作一人多崗、多技能操作人員作業(yè)適應性差人員作業(yè)適應性強生產及人員難調整生產及人員容易調整操作者易失去積極性能發(fā)揮團隊效應有時能達到省人化目的能達到少人化目的第六十四頁，共112頁。U型布置消除離島作業(yè)專用型小型設備安全的作業(yè)環(huán)境

流線化生產設備離人化走動作業(yè)多能工培養(yǎng)

將人的工作與設備的工作分離，設備運轉時人能離開。

走動操作不同的工序。

一人具備多個崗位的操作技能。

多工序操作第六十五頁，共112頁。8、多能工實施要點

多能工就是一個操作者能夠負責兩個以上的工序作業(yè)。培養(yǎng)多能工的目的，是為了達到少人化、使生產物流順暢，最終提高生產效率。多能工培養(yǎng)第六十六頁，共112頁。多能工培養(yǎng)要點作業(yè)簡單適當指導標準作業(yè)

工序操作簡單易掌握，包括更換和調整。

重點培養(yǎng)作業(yè)順序和內容，一看就明白的作業(yè)標準書。

一人具備多個崗位的操作技能。整體推廣制定計劃改進設備

培養(yǎng)多能工意識，舉辦競賽、表揚先進。

多能工技能統(tǒng)計，多能工培養(yǎng)計劃。

達到易操作、離人化、只需工件取放作業(yè)。絕對安全

即使操作者有疏忽也不會造成傷害。第六十七頁，共112頁。多能工實施要點培訓小組現狀調查設定目標

以基層改善活動方式，組建多功能推進小組。

按不同工序調查技能掌握狀況。

善用《多能工技能訓練計劃表》，揭示目標。安排訓練定期檢查

實施訓練，管理進度，必要時加班訓練。

定期檢查、總結，針對性改善，必要時表揚先進，強化多能化意識。第六十八頁，共112頁。品質零缺陷的追求

---TQM活動第六十九頁，共112頁。品質(Quality)的定義：滿足論

Deming：品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的Juran：品質是符合目的的，是由使用者來評價的第七十頁，共112頁。

日本人之理念：成本觀

品質是零缺點──在第一次就把它做對第七十一頁，共112頁。質量總成本區(qū)域圖質量總成本曲線質量最適宜點質量改進區(qū)質量控制區(qū)質量過剩區(qū)內外部故障成本＞70%預防成本＜10%內外部故障成本≈50%預防成本≈10%內外部故障成本＜40%預防成本＞50%第七十二頁，共112頁。工廠中常見的錯誤品質觀念大多數的品質問題是作業(yè)人員的錯誤品質是品管部門的責任只注重品質檢驗（QualityCheck）而忽略品質控制（QualityControl）SPC只是在現場掛控制圖高品質=高檔高品質=“無瑕疵”的產品或服務第七十三頁，共112頁。品質的正確觀點85%的品質問題屬于管理不善,管理者態(tài)度的偏差更甚于作業(yè)人員的懶散第一次就把事情做好,並且將后工程視為客戶,才能真正做到零缺點品質（品質源于自己的日常工作、作業(yè)決定品質）品質與公司的每一個皆相關品質檢驗只能發(fā)現問題，但無法解決問題、更無法避免/預防問題（品質源于源頭)品質=滿足客戶的需求（過剩品質不可取?。┑谄呤捻摚?12頁。TQM的口號

綜合品質=工作品質=物的品質+事的品質+人的品質+環(huán)境的品質客戶滿意度=綜合品質的唯一判定標準客戶=后工程品質流于源頭“不接受不良品”“不制造不良品”“不流出不良品”第七十五頁，共112頁。TQM的基本觀點方法體制目的

（Morale):士氣高漲

（Safety):保證安全(Delivery):確保交貨期(Cost):降低成

本(Quality):

提高質量活用統(tǒng)計手法PDCA持續(xù)改善所有階段所有部門全體人員MSDCQ綜合質量提高1.產品和服務質量提高2.管理的質量提高3.人的行為的質量提高4.業(yè)績的質量提高5.工作環(huán)境質量的提高6.與地區(qū)社會間關系質量的提高7.企業(yè)形象質量的提高TQM的框架第七十六頁，共112頁。“三全”全員的品質管理全過程的品質管理全范圍的品質管理“四一切”一切為用戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切工作按PDCA循環(huán)全面品質管理TQM的核心思想第七十七頁，共112頁。TQM與ISO9000、SPC的比較TQMSPCISO9001強調產品、人、事物、環(huán)境的4種品質著眼于產品的品質著眼于產品品質體系以人為中心的品質管理以過程控制的品質管理以標準為基礎的品質管理追求完美、感動客戶要求符合規(guī)格及作業(yè)基準要求符合標準注重4S結果注重統(tǒng)計結果注重證據強調經營哲學強調統(tǒng)計手段及工具強調嚴謹的體系注重激勵、創(chuàng)造強調預防與控制要求遵守程序文件第七十八頁，共112頁。

同步化生產

第七十九頁，共112頁。

假效率與真效率10個人1天生產100件產品10個人1天生產120件產品8個人1天生產100件產品例：市場需求100件/天假效率真效率第八十頁，共112頁。假效率真效率固定的人員生產出僅需的產品生產出更多的產品最少的人員

能力提升是效率的基礎。但效率建立在有效需求的基礎上，以【是否創(chuàng)造利潤】為標準；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫，則此種效率是假效率。第八十一頁，共112頁。假效率真效率【效率建立在有效需求的基礎上】

能力提升是效率提升的基礎。但有時能力提升會造成效率提升的假象。管理者的責任就是在能力提升的基礎上，將假效率轉化成真效率。所以，“省人化”是效率的關鍵。

省人化的兩種形式：

☆正式工+季節(jié)工/臨時工（變動用工）

☆固定人員+公用人員（彈性作業(yè)人員）能力提升第八十二頁，共112頁。個別效率與整體效率（水桶效應）項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎金標準產量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低能力需求：100件/H例第八十三頁，共112頁。個別效率≠整體效率

專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè)因此實行計件工資。但是，效率追求的重點應該是關注【整體效率】，這對企業(yè)才有創(chuàng)造利潤的實際意義。第八十四頁，共112頁。節(jié)奏與平衡第八十五頁，共112頁?；靖拍?.節(jié)奏時間

(T/T)每天的標準作業(yè)時間

(8hours)每天的排期產量2.周期時間

(C/T)加工完成一件產品全部的手工操作時間16“18“42“27“30“33“2“5“5“4“4“1234568“3.機器運轉(周期)時間

(M/T)M/T4.前置時間

(L/T)物料完成品定單交貨第八十六頁，共112頁。202020820ABCD(A)1717171720ABCD(B)221819920ABCD(C)哪一個是我們需要的BARCHART?節(jié)奏時間=20第八十七頁，共112頁。例一1518101720ΣC/TT/TABCD20ABC△1(D)ΣC/TT/T1815231825ABCDD21ΣC/TT/T1815301825ABCD21D2525252525ABCD△1(E)例二第八十八頁，共112頁。生產計劃同步化第八十九頁，共112頁。銷售與生產運作流程圖（PSI計劃）訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產品/工藝圖材料表生產程序單機器負荷表人力記錄人工、機器設備計劃材料需求計劃工作進度計劃前期準備工作第九十頁，共112頁。產品出貨日期產品生產日期零件生產時期零件采購日期計劃執(zhí)行以出貨日為“基準”??！生產計劃應滿足的條件1）日程第九十一頁，共112頁。生產計劃應滿足的條件2）能力生產能力設備與場地人力水平管理水平生產組織形式產品特征原材料性質第九十二頁，共112頁。不同車間要與主生產計劃同步，不留庫存除主生產計劃以外，其他車間不要調度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產計劃消除中間層，縮短前置時間（LeadTime），管理扁平化同步化生產與物料的JIT采購息息相關同步化生產計劃第九十三頁，共112頁。一，生產計劃：既制定最終產品計劃，也制定產品各配套車間的零件生產計劃。D車間計劃A車間計劃D車間生產A車間生產D零件入庫A零件入庫最終產品使用出庫傳統(tǒng)生產方式推進式（Push）生產計劃第九十四頁，共112頁。123N-1N信息流物流工作中心主生產計劃生產看板？物流同信息流不分離,反向倒推計劃部門成品計劃制定正式指示參考參考JIT生產計劃拉動式（PULL）

第九十五頁，共112頁。JIT的當日生產計劃：公司生產計劃部門僅僅制定最終產品生產計劃。公司內各車間零配件、單元生產不制定生產計劃，而是依據最終產品生產需要的時間，由“看板”來指示每日生產品種、數量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數量。D車間計劃A車間計劃成品計劃+看板看板看板看板JIT當日生產計劃的制定與執(zhí)行第九十六頁，共112頁。

采購同步化

第九十七頁，共112頁。庫存/WIP（在線庫存）隱藏了問題---萬惡之源設計不良機械故障產品不良材料不良產能不均人員過多第九十八頁，共112頁。回轉率=上周周末庫存金額/本周實際使用金額例：2周周末物料庫存金額：2千萬元

3周當周使用物料金額：1千萬元物料回轉率=2千萬元/1千萬元=2周采購的關鍵評估指標：回轉率思考探討：影響物料回轉率的關鍵因素有哪些？請以影響的程度排列第九十九頁，共112頁。

物料采購的原則：5RRightTime（適