第五講贏在執(zhí)行目標管理

第五講贏在執(zhí)行目標管理第五講贏在執(zhí)行目標管理3執(zhí)行力企業(yè)管理的最大黑洞——沒有執(zhí)行力執(zhí)行力是一切的“關(guān)鍵”——《執(zhí)行力》4執(zhí)行力“必須塑造一個讓主管可以做‘壞人’的環(huán)境，因為要求人去執(zhí)行是最難的，不做‘壞人’不行。”——李焜耀·明基電通董事長“人的一生，無論做什幺事，都應(yīng)該是‘積極參與，全力以赴’，要有這樣的企圖心，才會成功。什幺叫執(zhí)行力，就是把這八個字放在心里！”——盧正昕·建華金控執(zhí)行長“多跟員工接觸是蠻好的。提供最好的工具資源，員工成功才算我成功。”——徐光宇·統(tǒng)一星巴克總經(jīng)理5執(zhí)行力

“所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。”——張明正·趨勢科技董事長

“領(lǐng)導(dǎo)者要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調(diào)動人員的積極性；要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過持續(xù)的練兵，提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)。”——柳傳志·聯(lián)想集團公司總裁

“經(jīng)營公司重要的就是上行下效，上面重視什幺，下屬就會執(zhí)行什幺?！薄_銘·鴻海集團總裁6針對中國企業(yè)的平均壽命只有3.7歲這一問題，我們對二百多家“正常活著”的企業(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做。10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，“管理變革問題是一道生死坎”。其早期的管理模式已不再起作用。對此，企業(yè)文化就像花拳繡腿，根本無法發(fā)揮作用；管理制度形同虛設(shè)、高額獎金不僅沒有實質(zhì)的激勵作用，反而出現(xiàn)負面作用；管理者與被管理者之間的對抗問題越來越嚴重，中高層管理人員缺少執(zhí)行力、績效推進的阻力大，效率低下、導(dǎo)致管理者管理情緒化、管理者與被管理者之間背信離德。這種情況正在大多數(shù)企業(yè)中惡性循環(huán)。如何突破這一發(fā)展屏障呢？執(zhí)行！跟進！執(zhí)行！跟進?。?！7執(zhí)行為什么是企業(yè)成長的關(guān)鍵執(zhí)行才是促成一個戰(zhàn)略成功的真正關(guān)鍵因素。

——IBM前任董事長/CEO郭士納8一、執(zhí)行是什么說法一：執(zhí)行就是把事情做完。說法二：執(zhí)行是有與公司的經(jīng)營、構(gòu)想或規(guī)劃是相對的。執(zhí)行是去實踐我們的目標。說法三：所謂執(zhí)行力就是務(wù)實運作的細節(jié)（韋爾奇語）。說法四：執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃，并對其結(jié)果進行測量（郭士納語）。9《執(zhí)行》：“執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結(jié)果之間‘缺失的一環(huán)’”。“缺失的一環(huán)”：比喻為目標和結(jié)果之間建立的關(guān)鍵但無法明確描述的聯(lián)系。從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。10關(guān)鍵要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)；執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。11執(zhí)行的核心：執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。人員流程戰(zhàn)略流程運營流程圖1-1：執(zhí)行的核心12圖1-2：執(zhí)行定義圖示決策計劃執(zhí)行目標

能力+手段執(zhí)行力13一、目標流程：執(zhí)行流程的樞紐確立可行的目標目標是企業(yè)前進的指示器，沒有目標的企業(yè)必然會迷失方向，執(zhí)行缺少了目標，就談不上什么執(zhí)行，但目標體系的確定和選擇本身就是最關(guān)鍵的一個流程。前期情況資源條件人員素質(zhì)管理水平政治因素社會因素經(jīng)濟因素技術(shù)因素自然因素提出方針目標建立指標體系制定對策措施確定圖6-1：企業(yè)目標的制訂企業(yè)目標現(xiàn)實挑戰(zhàn)性14目標型與任務(wù)型企業(yè)兩個基于做三定：下屬基于對上級工作目標的理解和基于本身企業(yè)發(fā)展目標的理解，自己定目標、自己定任務(wù)、自己定計劃。任務(wù)與目標15思考交管部門的工作目標是什么？交管部門進行違章的處理和罰款是其工作目標還是任務(wù)？破案率和犯罪率哪個更應(yīng)該作為公安人員的參考指標？16目標管理的基本概念何為目標目標是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標準。目標管理（MBO/ManagementByObjectives）“目標管理”的概念是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。17定義：就是針對某一段“特定時間”所訂之特定目標，作為目標執(zhí)行人“執(zhí)行計劃工作”，以及主管“考核其目標工作達成程度”之標準的一種現(xiàn)代管理方法。目標管理是一種主動的管理方式，也是一種追求成果的管理方式。18馬斯洛的需要層次理論生理需要（食物、水、性和住所的需要）安全的需要（保護自己不受威脅和侵害的需要）社交的需要（友誼、影響力、歸屬及愛的需要）尊重的需要（自立權(quán)、成就感、自由、社會地位、認可和自尊的需要）自我實現(xiàn)的需要（發(fā)揮自身潛力和最大限度實現(xiàn)理想）19目標進進行管理的效果企業(yè)業(yè)績的提高；員工工作態(tài)度的改變；思考方法和行動方法的合理化；促進雙向溝通；士氣的提高和個人滿足感的實現(xiàn)。20目標績效管理的結(jié)構(gòu)強化管理；認同管理；員工管理；過程管理；績效管理。21目標績效管理的誤區(qū)：在目標管理環(huán)節(jié)只是簡單地確定一些指標，隨后再對考核管理的環(huán)節(jié)進行考核；認同管理欠缺，忽略過程管理；未能強化責任，促進自主管理，而是簡單用“管、卡、壓”的方法來處理22目標管理的流程制定企業(yè)戰(zhàn)略分解為組織目標分解到各個崗位企業(yè)各功能模塊和崗位員工認同目標用目標績效考核員工將成果用于設(shè)計薪酬系統(tǒng)23宏觀目標的確定原則：宏觀目標必須方向明確、令人鼓舞年度目標必須量化質(zhì)化、可被分解。目標確定的誤區(qū)宏觀目標指標驚人—吹破牛皮；年度目標模糊不清---無所適從；戰(zhàn)略目標絕對保密---少有知曉；部門目標互不支持---各自為政；個人目標行政指令---缺乏回路。24目標設(shè)定表2007年MBO卡崗位：姓名：業(yè)績目標重要性（權(quán)重%）目標（干什么）衡量標準（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關(guān)部門25禁用語加大力度；努力提升；高度關(guān)注；全面提高；抓大放??；大力整改；積極爭取；全力以赴；完善工作；提高質(zhì)量；杜絕漏洞；確保安全；加強溝通；通力合作；世界一流；國際水平26目標的分解長期目標中期目標短期目標月/周/日/即時目標5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天組織總目標分公司目標部門目標個體目標剝洋蔥法終極目標圖6-2：目標的金字塔SMART原則

目標必須是具體的（Specific）

目標必須是可以衡量的（Measurable）

目標必須是可以達到的（Attainable）

目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）

目標必須具有明確的截止期限（Time-based）27確立關(guān)鍵目標總目標分解成很多個相互關(guān)聯(lián)的分目標以后，接下來做的一件事情就是確定那些重點的目標，以便于按照目標的輕重緩緊分配資源來實現(xiàn)。研究表明：一般來說這些目標中的80%目標都是輔助性目標，這些輔助性目標對總目標的實現(xiàn)只有20%的影響；剩下那20%的目標對總目標的實現(xiàn)卻有80%的影響。1、選擇重點目標為關(guān)鍵目標。2、選取重點對策為關(guān)鍵目標。3、選取重點單位為關(guān)鍵控制點。方法：一是選先進單位；二是選后進單位；選試點單位28思考目標是由員工根據(jù)上級目標自己制定的；上下溝通協(xié)調(diào)是目標管理的生命線；讓員工自己管理自己是目標管理的核心；自我考核和上級考核相結(jié)合；責任權(quán)利相統(tǒng)一；反饋是目標管理流程中重要的一環(huán)；目標管理重視的是工作，而不是結(jié)果；目標管理可能導(dǎo)致短期行為。29選擇事務(wù)的優(yōu)先順序設(shè)定優(yōu)先秩序，可將事情區(qū)分為五類A=必須做的事情B=應(yīng)該做的事情C=量力而為的事情D=可以委托別人去做的事情E=應(yīng)該刪除的工作最好大部分的時間都在做A類及B類的事工作性質(zhì)區(qū)分不外乎下述四類，并依其特性列出優(yōu)先秩序緊急性低/重要性低（D）緊急性低/重要性高（B）緊急性高/重要性低（C）緊急性高/重要性高（A）（3）假如有閑余的時間，你就親自執(zhí)行/追蹤，否則授權(quán)給屬下主要的人員（4）你親自執(zhí)行/追蹤（1）延緩、忽視、避免，或交給另一個人執(zhí)行（2）你親自執(zhí)行/追蹤，或委派經(jīng)主要屬下代辦緊急性高低重要性高低圖6-3：工作性質(zhì)的區(qū)分30進行核心規(guī)劃心理學家研究表明：不論您估算多少時間，計劃的完成都會超出期限，一般人完成工作所需要的時間通常會超出您所預(yù)定時間的30%以上。聰明的管理者總是在計劃的時間之外，預(yù)先保留一定時間備用。最好要有備選方案，若失敗的話是否有其他方案可以替代，也就是給自己留一條退路。31識別主要因素影響執(zhí)行計劃順利進行的因素：積極、反面；確定、不確定；對于那些確定性因素，按照影響程度的大小排序。對于那些非確定性因素，按照影響程度的大小和發(fā)生可能性的大小，可以把影響因素分為四類：影響大/發(fā)生的可能性大；影響大/發(fā)生的可能性小；影響小/發(fā)生的可能性大；影響小/發(fā)生的可能性小。32傳遞簡要信息一旦上述步驟完成，接下來要做的事情就是分配任務(wù)給你的下屬。信息下達要簡易、明了、準確；從下屬的反饋信息來確認。33草擬執(zhí)行路線只是未來制定具體方案的指導(dǎo)方針，并非是一個具體的解決方案。和下屬開會討論是否可行，經(jīng)過修正后才是最后的執(zhí)行路線。34強調(diào)現(xiàn)實措施準備工作做好以后，就要求制定一系列合理而具體的措施來實現(xiàn)目標，作為管理者可以參與措施的制訂，但是大多數(shù)情況都是下屬制訂一個詳細的實施方案提供給管理者。無論哪種情況，下屬花費心血寫的計劃書并非只是拿來做擺設(shè)的，作為管理者必須對下屬的方案做到心中有數(shù)。尤其要注意和強調(diào)的是方案的現(xiàn)實性。35二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石任何企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略。企業(yè)通過這些流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。36二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石戰(zhàn)略流程決定戰(zhàn)略思想的實施總之，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的流程實施的導(dǎo)向性，而有戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程又是最終促成了戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)。公司設(shè)定的戰(zhàn)備目標、使命和價值觀是公司發(fā)展的方向所在，而通向這個目的地的軌道就是和戰(zhàn)略目標相一致的各種流程。自查：你的這些流程是否有效率？是否科學？高效、科學的流程是指企業(yè)運行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運行的效率。37三、人員流程：執(zhí)行流程的核心一家公司需要一個完美的戰(zhàn)略計劃，更需要優(yōu)秀的人才來實現(xiàn)這個目標。為了找到這些人來完成公司的戰(zhàn)略目標，公司必須有一個有效的員工流程。人員流程比戰(zhàn)略流程或運營流程更為重要。38三、人員流程：執(zhí)行流程的核心人力資源與戰(zhàn)略需求的動態(tài)結(jié)合

人員流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個要素之上：1、它與公司在各階段發(fā)展目標（包括為期2年以內(nèi)的短期目標，為期2~5年中期目標，以及時間度跨為5年以上的長期目標）和運營計劃之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保足夠適當?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。（三株）2、一個組織當中總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異但無法滿足組織未來的發(fā)展需要的人，對這種人員的確定是一個比較復(fù)雜的流程——誰愿意告訴那些在當前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標”呢？但必須面對。3、還有一些人無法完成任務(wù)，作為高層管理者必須做出相應(yīng)的處置。4、為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。39三、人員流程：執(zhí)行流程的核心人力資源需要合理流程GE，人員流程已經(jīng)給他們帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。隨時發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個危險。一個是組織惰性，當長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快。40三、人員流程：執(zhí)行流程的核心人力流程的核心要素一是刺激與激勵系統(tǒng)二是等級與流動系統(tǒng)（封閉性和開放性）三是控制評估系統(tǒng)（正式控制手段和非正式手段）四是培訓教育系統(tǒng)41四、運營流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)將運營流程與人員/戰(zhàn)略流程相結(jié)合戰(zhàn)略流程通常定義了企業(yè)的發(fā)展方向，人員流程定義了戰(zhàn)略實施過程中的人員因素，而運營流程則為這些人員提供了明確的指導(dǎo)方向。在運營計劃當中，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)應(yīng)當是監(jiān)督計劃的實施工作。通常情況下，運營計劃應(yīng)該包括企業(yè)準備在一年之內(nèi)完成的項目——它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達到預(yù)期的目標。制訂一份營運計劃需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所有負責執(zhí)行工作的人親自參與，因為參與到計劃制定的人越多——無論是應(yīng)急計劃還是企業(yè)為來年制定的計劃，了解企業(yè)目標的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。42四、運營流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)如何將運營流程與人員/戰(zhàn)略流程相結(jié)合運營計劃的依托以現(xiàn)實為依據(jù)。你對當前的商業(yè)環(huán)境所做出的假設(shè)是怎樣的？如果一切順利的話，你將準備如何來避免可能出現(xiàn)的后果？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這些情況的理解程度如何，他們在利用這些變化的過程中表現(xiàn)出了怎樣的想像力？在針對環(huán)境變化及時采取行動的問題上，他們表現(xiàn)出了多大的靈活度？43四、運營流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)如何將運營流程與人員/戰(zhàn)略流程相結(jié)合運營計劃的制訂第一步：確定目標第二步：制定行動計劃（包括短期任務(wù)和長期目標之間把握平衡）第三步：和所有的與會人員一起就會議討論結(jié)果達成共識，并建立詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務(wù)。44四、運營流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)以客戶為核心讓各部分的運營協(xié)調(diào)起來各個部門要以客戶為核心，指明了企業(yè)執(zhí)行力的方向?！皟H僅管理你自己部門內(nèi)的事務(wù)還不夠。部門經(jīng)理最重要的職責之一，便是改進自己部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)。如果你無法勝任此項工作，那么請去美國公司高就吧！”——豐