采購管理與戰(zhàn)略采購筆記

采購管理與戰(zhàn)略采購筆記——競爭優(yōu)勢，成本控制，采購技術(shù)主講人：謝勤龍本片獻給：企業(yè)家及一切從事采購管理和采購活動的職業(yè)經(jīng)理第一盤1戰(zhàn)略采購、采購管理理念企業(yè)向?qū)I(yè)化和集成化兩個方向向著外包、外購方向發(fā)展，因此對采購人員要求越來越高。采購職能層次：1、出訂單，關(guān)注交易，流程，控制2、集中采購3、總擁有成本，協(xié)調(diào)綜合采購，總成本最低。供應商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略4、支持公司核心業(yè)務，戰(zhàn)略采購，集成采購戰(zhàn)略、供應商管理、解決方案、項目管理增值，不僅僅是行政工作。采購組織的中心化，全球化采購成本：40-60%銷售額集中采購行為。把散落在公司各個部門的采購權(quán)力集中到一個部門。利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)全球性的采購組織BUY/MAKEDECISION戰(zhàn)略外包和分包例子：車隊，不經(jīng)濟，人員管理問題后勤，保安，清潔，班車，維修以租代買，辦公設備，IT設備SUPPLIEREARLYINVOLVEMENT電子商務與電子采購第二盤2采購內(nèi)容的定位和策略采購區(qū)域：內(nèi)貿(mào)與進口（國際貿(mào)易實務）有優(yōu)惠）采購物品規(guī)律：貨量，周期，金額，質(zhì)量要求等。1、合理定義所用的材料/零件的屬性，適用標準，國標、企標、國際標準2、供應渠道：自產(chǎn)/集團內(nèi)或外協(xié)/購3、定義成本內(nèi)涵和階段目標（短/中/長）4、定義完成任務的人員安排和投資計劃5、分析主要障礙和必要的支持單價*數(shù)量：兩個維度量大價低物資：匯總（各分公司的需求）/整合競標采購探尋最低價行業(yè)標準對戰(zhàn)略性物資（量大、價高）：“結(jié)盟/伙伴”穩(wěn)定和長期共存互利互惠的合作關(guān)系bottle-neck）：重新定位風險分析供應保障盡可能標準化尋找替代品量小、價低：減少行政/后勤成本上升（訂單價值超過訂單本身成本）采購重點覆蓋采購金額的70－80％3采購部門地位與作用很多人都可能找供應商詢價。但采購部門應該是唯一接口。對外：1、選擇、管理供應商。2、控制、保證價格有優(yōu)勢。供應商報價是否合理？各種證明、資質(zhì)是否是假的？需要市場價格專家。采購物資分析4供應市場的分析從客戶角度為整個供應定位1、定義客戶/市場要求對公司業(yè)務的影響因素2、評估這些因素對公司的影響并分析和打分3、分析供應市場復雜性，并評估打分4、為公司供應定位幾個關(guān)鍵問題：1、誰是市場的領(lǐng)導者？2、我們的供應商是否合適？（發(fā)展前景）3、如果供應商連年中標，喪失競爭性。他們的競爭性如何？4、公司會有什么風險？5供應商的分析專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗豐富，成熟。競爭廣大市場小型低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，適合本地市場脆弱：多地，銷售額少。財務狀況不好。并購對象。行業(yè)領(lǐng)袖：競爭國際市場6供應商的選擇與評價技術(shù)質(zhì)量要求必須要滿足供應商越少越好。IBM全球廣告業(yè)務供應商只有一家。實力，15％服務，10％質(zhì)量，15％時間，10％50％，設計費、制造費、維護費第三盤7采購流程的合理化設計內(nèi)部申請流程內(nèi)部審批流程采購流程訂單和合同的形成訂單和合同審批流程付款與驗收流程文件控制流程內(nèi)部審計：需要采購競標文件，證明此價格最低。詢價單，報價單，最終報價單……外部調(diào)查7.1授權(quán)管理花公司錢至少要兩級批復。*財務授權(quán)*采購授權(quán)法律授權(quán)，領(lǐng)導身在新加坡，沒有法律授權(quán)，不能批復你的訂單其它授權(quán)，運輸，公司的不動產(chǎn)7.2采購流程的設計7.3采購申請的審批包（會計）等等。各級經(jīng)理權(quán)限。不同的申請由對應人申請：計劃部門申請材料，生產(chǎn)部門申請設備、輔料，HR部門申請招聘費用。7.4采購流程PR的接收與審核高于每個界限（7cliplevel與，客戶指定，產(chǎn)品授權(quán)（license2萬塊錢也要運用這些技術(shù)，鍛煉能力——采購成本降低是永遠的目標。供應商信息調(diào)查表（例子：已經(jīng)被子公司列為黑名單）出口限制性國家名單，標書簽發(fā)，勝/敗標通知書的簽發(fā)（要有財務簽字）緊急或特殊情況下，購買高價物品——向上報批。涉及外匯金額超過一定數(shù)量，報財產(chǎn)/金融/財務部門審批。責人簽收。7.5付款條款第一次作生意，兩邊都擔心。這是常態(tài)。國際上已經(jīng)有慣例。信用證。付款一般為貨到驗收付款，預付小于50國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。對生產(chǎn)部門，質(zhì)量檢驗部放行、庫房驗收報告是付款的前提。申請付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。7.6職責劃分申請人，采購人，付款人，收貨人分開。任何部門或個人不能兼營上述兩項職能。無授權(quán)采購（By-pass）：定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負責人的授權(quán)批準的對供應商的許諾。防范：1、NoPO,NoWork,NoPayment.2、對供應商管理，無PO，無付款。3、對犯規(guī)者及其經(jīng)理進行批評教育。7.7采購流程總結(jié)：采購部是采購流程的OWNER。采購流程要體現(xiàn)采購活動的增值性。TurnAroundTime采購流程對供應商要透明。第四盤8供應商的認證管理的承諾。8.1合格供應商的評審程序：供應商的調(diào)查：1、供應商信息a)“保密”不給營業(yè)執(zhí)照？算了？不行。b)行業(yè)資歷和資格證書（例如消防產(chǎn)品，需要專門資質(zhì)或行業(yè)證明）c)產(chǎn)品，技術(shù)，設備，人員，質(zhì)量d)資源：工廠分布，運輸，技術(shù)支持，服務等級e)客戶名單f)強項與戰(zhàn)略計劃供應商分級級別級別名稱考察程度評價重點0批準級務單位的要求1合格級受率，服務質(zhì)量2優(yōu)選級》30％TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進3認證級》50％TQSR技術(shù)合作，技術(shù)訣竅（KnowHow）轉(zhuǎn)讓，人力資源供應商的質(zhì)量認證程序TotalQualitySystemReviewA、實施必備條件：高層領(lǐng)導的支持，配備資源，計劃安排B、物資的戰(zhàn)略分析安達供應商、供應市場的評估分析。C、供應商的認證過程：供應商的自評，差距確認，確定提高目標和采取的行動計劃D、形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷進行提高客戶滿意度，質(zhì)量審核，供應商及市場調(diào)研。評分子系統(tǒng)（根據(jù)具體情況取舍）領(lǐng)導班子和風格100信息系統(tǒng)及分析80戰(zhàn)略質(zhì)量計劃60，1020％，實行情況10％，實行結(jié)果0％，三項平均10％顧客意見有無在質(zhì)量計劃中考慮？5分供應商的需求和能力有無在質(zhì)量計劃中考慮？5分……人力資源120質(zhì)量保證80過程控制200商務運作60客戶滿意300供應管理200時間管理300環(huán)境管理總分：1500幾點解釋1、認證過程是和供應商一起做，不是閉門造車2、供應商自我評價3、不同部門共同參與（現(xiàn)場調(diào)查）4、要有計劃和定量的指標5、要有反饋/跟蹤6、認證不僅僅是審計和評估的過程AUDIT=EXAMINATION+VERIFICATIONASSEMENT=EVALUATIONofprocesstoidentify認證是一評估過程去確認/培養(yǎng)供應商8.2供應商認證過程1、發(fā)信給供應商做自我評價。填寫供應商信息表，熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標準；了解審核的主要內(nèi)容。2、跨部門的評價小組：確定評審范圍，訂立提高目標，由供應經(jīng)理負責帶隊并負責所有供應商合5－6生產(chǎn)等赴現(xiàn)場調(diào)查：了解供應商管理部門，子系統(tǒng)評價。3、評價（應用定量分析工具來分析調(diào)查結(jié)果）a)收集數(shù)據(jù)的技術(shù)：觀察、記錄、調(diào)查、討論b)整個團隊應收集明確的目標及達到目標的措施。如何去評價？供應商系統(tǒng)、流程的有效性、集成性。評價/評分原則每個子系統(tǒng)從三方面來評價：計劃/實施/結(jié)果三項內(nèi)容綜合。綜合各個子系統(tǒng)和各個部門的結(jié)果。8.3評分結(jié)果反饋給供應商：與供應商雙向溝通整個認證過程的結(jié)果：5個強項和5個尚需改進提高的方面，總分和分項得分。請供應商在2周內(nèi)對需提高的方面給出行動計劃。認證小組應及時審閱并講意見反饋給供應商。適當時間（3月后）再次拜訪供應商。9供應商管理采購的實務和要點9.1供應商績效管理（SupplierPerformanceReview）合同履約率交貨準確率質(zhì)量合格接受率讓步接受率拒收率交貨期縮短成本降低質(zhì)量保證能力提高：設備、人員安排、工藝改進、進貨檢驗。供應商的年度審核（AnnualAuditandcertification）供應商大會，供應商資格年度再確認供應商日績效評審反饋，每年一次或兩次，匯總反饋。9.2供應商合同管理需要法律顧問審核。采購不能單獨做主。9.3供應商數(shù)據(jù)庫管理防止人員更替導致信息丟失，導致錯誤重復發(fā)生。信息調(diào)查表，資信調(diào)查，認證記錄，質(zhì)量水平（ISO認證，QS9000及檢驗測試記錄，技術(shù)水平記錄來往傳真，報價及更改，圖紙復印轉(zhuǎn)移，保密協(xié)議等。供應商的績效、合同價格、合同執(zhí)行、訂單執(zhí)行與跟蹤等。9.4供應商關(guān)系管理關(guān)系管理：OMBUDSMAN（調(diào)查官員舞弊情況的政府官員）使供應商投訴有門。供應商關(guān)系管理部。致供應商的公開信。名單管理10采購成本的控制成本——企業(yè)的永恒的話題10.110.2成本與利潤的簡要內(nèi)部成本：外部成本：供應商端的內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降某公司1960年外部采購40％；1995年為70％。1995年某公司外部采購120億美元，利潤13億美元（GP=10.8%5％，利潤會上升？采購成本12－0.6＝11。4，利潤＝1.3+0.6＝1.9毛利潤GP＝1.9/11.4＝16.6％利潤增長率：（1.9-1.3）/1.3=46%。所以降低成本可起到舉足輕重的作用。舉例：銷售額1000萬，利潤率10％＝100萬，采購金額占銷售額50％?，F(xiàn)企業(yè)預提高利潤至200萬元，如何？提高單價一倍加大銷售力量，實現(xiàn)銷售量加倍怎么可能？500×20％＝100降低采購成本20％，可以實現(xiàn)銷售利潤提高1倍。10.3成本的影響因素如何降低成本成本構(gòu)成：直接人工7％R&D&E10%Overhead25%，管理費采購材料40％固定資產(chǎn)折舊5％在制品（WIP）5％其它8％，各方面的損失如何降低成本？降低成本因素實施標準化在研發(fā)階段進行財務分析及管理：考慮未來的利潤率降低行政管理和OH費用*通過控制供應過程降低成本：重中之重將少供應周期（cycletime）降低運輸、關(guān)稅、保險等成本。跨部門合作：與設計、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、服務、行政、財務計劃等部門緊密合作。與供應商合作與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應商階段生產(chǎn)成本％影響力％設計R&DEng570材料materials4020直接人工directlabor255業(yè)務開支overhead305傳統(tǒng)采購供應管理低價供應商世界級供應商國內(nèi)市場國際選擇年度簽約長期共存機會戰(zhàn)略性伙伴多家競爭核心側(cè)重考慮價格總成本10.4總成本的概念：TotalCost總成本控制總成本＝落地價landedcost＋額外負擔additionalin－h(huán)ousecost＋產(chǎn)品周期成本productlifecycalcost落地價landedcost=CIFprice+其他費用acuisitioncost(transportation運輸cost＋tarriff關(guān)稅額＋tax稅＋distribution分發(fā))額外負擔＝行政開支＋檢測費用＋處理費用＋存儲費用＋額外開支＋缺貨成本＋質(zhì)量缺陷成本。明細：行政（出PO/簽合同等）￥2.0檢驗￥4搬運分揀標識等￥8裝箱上架打包￥4記帳￥3質(zhì)量損失/數(shù)量短少￥30產(chǎn)品周期成本＝更新?lián)Q代所帶來庫存和過時所帶來的損失總成本＝供應商選擇supplierselection＋過程提高processimprovement供應商選擇supplierselection=comparison（比價）＋evaluation(評估)＋negotitation(談判)材料成本：供應商是否使用了最經(jīng)濟的材料？如何消除報廢？人工：人員工資增長是否隨生產(chǎn)率的提高而增長？是否考慮了學習曲線？管理費：是否在精確財務成本基礎上合理分配到不同產(chǎn)品中？總體與行政：隨客戶的成熟，成本是否降低？過程提高processimprovement＝processcost（了解過程費用的來源）＋non-valuedaddedactivities(消除無價值的額外勞動)10.5ABC的概念：ActivityBasedCosting是一種基于對過程成本理解的方法論定ABC是一種衡量企業(yè)活動、資源、成本對象的成本及表現(xiàn)的方法論。資源被分配到每一ABC認知到成本驅(qū)動與企業(yè)活動之間的不尋常的聯(lián)系。第五盤11采購技術(shù)與招競標實務——招標、競標基本原則和技巧貨比三家是不夠的。不了解真實的成本不行。談價格的能力不等于具備采購技術(shù)。綁標：幾個供應商私下聯(lián)合投標，達成價格聯(lián)盟。輪流坐莊。11.1采購戰(zhàn)術(shù)總述競標競爭性評估：從各個方面評估方案，例如國家歌劇院價格比較：比較供應商現(xiàn)在報價和之前對此供應商一次成功的采購（朋友幫助買50塊錢運動供應商的早期參與客戶指定產(chǎn)品授權(quán)（license）：軟件，專利，知識產(chǎn)權(quán)唯一來源成本（費用）明細11.2采購戰(zhàn)術(shù)競標（RFI，RFPrequestforinformation（詢價性質(zhì)，不承擔法律義務）,requestforprice(正式報)，后者更低。帶價格的競標競爭性評估比三家以上多因素比較價格比較同一家或同行業(yè)與以往價格比較第六盤11.3招競標實務不建議公開供應商報價的方式。企業(yè)邀請某些供應商投標，替供應商保密。11.3.1供應商的名單確認：名單要保證公正，如果要求指向某一供應商的特長，這個名單就不公平。5家作為基本數(shù)量，100萬作為基準，每增加100萬，增加一個供應商?！剃P(guān)系。供應商的資質(zhì)和商業(yè)信譽考查供應商的表現(xiàn)和踐約的能力工作說明書的撰寫：避免不合理的要求和傾向性，例如過急的時間要求。有明確的標書截止時間要求有各方面首肯的明確的評定標準。不能打開標書再制定評標標準。工作說明書要由申請人撰寫競標實務工作量/交貨時間和工作水平/工作內(nèi)容能量化全面而準確的描述工作的質(zhì)量要求（國標？企標？）和驗收標準報價結(jié)構(gòu)能保證一致標書的準備和寄出：供應商名單/地址電話及傳真截止日期一致且合理的準備時間采購經(jīng)理簽字發(fā)出。供應商的現(xiàn)場答辯主要申請人必須參加應保持始終一致。明確向每位供應商指出：答辯時間應控制在相應范圍內(nèi)提問與回答也應控制在適當范圍內(nèi)。開標與評標申請人所在部門的經(jīng)理/負責人在——否無效——避免漏掉重要標書）確定評比的標準與評審中標的程序同時打開所交的建議書記錄各個建議的報價、交貨/完成任務時間、質(zhì)量標準等主要要素評議優(yōu)點及不足參與評標的采購人員及申請人獨立給出自己的評估分數(shù)。11.4采購戰(zhàn)術(shù)競標（RFI，RFPrequestforinformation（詢價性質(zhì)，不承擔法律義務）,requestforprice(正式報)，后者更低。帶價格的競標競爭性評估比三家以上多因素比較價格比較同一家或同行業(yè)與以往價格比較第七盤12采購談判原則技巧——采購員的基本功12.1采購談判目的：通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾的途徑達到雙贏的結(jié)果。注意事項：1、談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達到一致意見的過程。2、談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一。威脅只能換來對抗。3、談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益。4、談判成功不以一方的預定目標為唯一標準而是有一系列綜合價值評判標準的。5、注意科學性與藝術(shù)性的結(jié)合。商務談判的特點1、以獲得經(jīng)濟利益為目的2、以價值談判為核心——銷售出門之前說三句話：我賣的東西很值×3，采購要說：您買的東西太貴×3——通過各種方式藝術(shù)性的表達出來3、注重合同條款嚴密、準確和完整4、涉外商務政策性和國情性強（罷工……）5、documentagaistpayment，付款買單。——銀行把付款通知單給采購方，付款之后再給提貨單。6、注意并尊重國家之間文化、價值觀、思維方式及行為方式的差異。12.2談判方法的比較軟式談判硬式談判原則式談判目標達成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問題出發(fā)點為增進關(guān)系而作出讓要求對方讓步而不顧步及關(guān)系問題增進關(guān)系。做法找出對方能接受的方找出自己愿意接受的規(guī)劃多個方案供雙方案方案選擇表現(xiàn)盡量避免意氣用事雙方意志力的較量根據(jù)客觀標準達成協(xié)議結(jié)果屈從于對方壓力之下施加壓力使對方屈服屈從于原則而不屈從于壓力12.3談判進程的把握準備階段自身分析：SWOT對手分析：實力、需求及誠意、談判人員（decisionmaker）談判人員及地點安排接觸階段營造談判氣氛了解對方修正方案實質(zhì)階段的價格與現(xiàn)報價的差異。原則：賣方出價。反復磋商：指出或詢問價格中報價的依據(jù)，討論合理中的不合理因素。分項報價。善于溝通和說服技巧：建立融洽的氣氛加強自身的修養(yǎng)，善于從各種角度包括從對方角度考慮和理解問題。注意傾聽對方的意見注意正確和明確表達自己的意見，言之有物。隨時檢查雙方溝通的有效性，以保證彼此確切了解對方的意見及問題。談判的協(xié)議階段1、促成交易，切忌盲目樂觀2、合同的起草與簽署a)誰起草很重要。誰起草誰受益——先寫上有益自己的條款。b)適用法律也很關(guān)鍵c)條款嚴密，控制風險要點1、抓住雙方關(guān)注點2、抓住主要矛盾3、實事求是：抓住事實4、抓中國國情和法律特點5、市場競爭（MI）12.4價格談判1、價格談判是所有商務談判的核心2、原則：a)商人沒有作虧本生意的b)不要剝奪賣方的合理利潤c)雙贏原則：否則損失的一方會從其他方面彌補他的損失。3、價格的關(guān)鍵是合理影響價格的因素1、技術(shù)要求的確定：精度、標準、設計方案、專利/專用技術(shù)等2、交貨期長短，——緊急采購付出更高成本3、付款方式與幣種4、采購渠道5、保險途徑6、運輸方式7、主要商品與輔助商品的價格關(guān)系，——幾種價格1、積極價格與消極價格（不想買的東西的價格）2、實際價格與相對價格3、硬件價格與軟件價格4、固定價格與浮動價格5、綜合價格與單項價格6、合理價格與合算價格，我們應該追求合理價格。貨真價實1、價格談判中雙方不存在誰勝誰敗，有的只能是雙方都能接受的價格。2、合理的價格是能體現(xiàn)雙方的共同利益的價格。3、合理的價格才能滿足雙方長期合作的要求。今后批量上來……4、合理的價格是局部利益服從全局利益。5、合理的價格是技術(shù)要求與經(jīng)濟要求的統(tǒng)一12.5談判要領(lǐng)和技巧感；愛與歸屬感；獲得尊重；自我實現(xiàn)，求知，美感預測談判的結(jié)果：了解對手，事前準備，運用策略，滿足彼此的需要。談判技巧時間策略1、忍耐（有耐心）－沉思，冷靜2、出奇制勝：突變方法、觀點或新提案3、既成事實4、溫和撤兵5、表面撤兵6、以退為進7、牽制8、故布疑陣（顧左右而言他）合伙：盡可能找出對方陣營中的自己的朋友結(jié)合：聯(lián)合交易、聯(lián)合談判使合伙進一步擴大排斥：利用矛盾和潛在的短處以攻為守：故意提出次要問題以掩飾主要問題。對方提出所有的要求，意在使對方取消某些要求。隨機化：利用概率原則打敗對方的虛張聲勢。隨機抽樣：得寸進尺：慢慢的接近目標而掩藏起目標代理人：緩沖、授權(quán)轉(zhuǎn)移陣地價格策略1、兩面夾攻：將價格鎖定在一范圍內(nèi)2、特別優(yōu)惠價3、偽裝知曉4、故意說錯：以套出對方的價格5、借故詢問對方的意見第八盤13采購合同管理——采購實務的重點采購合同和訂單是等同的。合同適用于更復雜的、訂單不能承載的采購情況。13.1合同授權(quán)管理采購授權(quán)銷售授權(quán)財務授權(quán)法律授權(quán)其它授權(quán)13.2合同內(nèi)容管理合同主要條款標的數(shù)量/質(zhì)量價款/費用履約期限、地點、方式違約責任出了上面的，還要有：1、當事人名稱、主營業(yè)所在地2、訂立日期及地點3、合同類別/合同標準4、合同標準的技術(shù)條件，質(zhì)量，標準，規(guī)格和數(shù)量5、履約地點，期限和方式6、價格條件，付款金額，付款方式，附帶費用7、8、違反合同的賠償責任和其它責任9、合同爭議解決辦法（法院還是仲裁？）10、13.3公司的采購合同管理1、公司合同模板化：服務，產(chǎn)品，技術(shù)轉(zhuǎn)讓，知識產(chǎn)權(quán)，財務，資信調(diào)查等2、CIF/FOB條款3、適用法律/仲裁條款4、合同的組成結(jié)構(gòu)（Agreement（雙方權(quán)利和義務）,Statementofwork（工作說明書）,OrWorkAuthorization13.4合同的行政管理1、合同的審批：律師/法律顧問/財務/金融2、合同的簽署：法人代表，部門主管/對方資質(zhì)及代表人3、合同備案：檢索/唯一/保存年限/電子化（通過授權(quán)共享）4、合同的存檔：印花稅（合同不能丟失！）5、集團合同：global/region/country6、采購人員授權(quán)a)供應商名單/資信b)采購系統(tǒng)c)合同系統(tǒng)d)標的與commodity13.5條款管理1、付款條款（分期付款，預付條款）2、交貨條款（bymilestone）3、驗收條款4、違約條款5、保修（warantee，MA）6、賠償條款7、合同中止8、保險/擔保條款9、10、違約中止條款11、轉(zhuǎn)包禁止條款12、擔保條款13、特殊條款（B2B－backtoback）背對背條款13.6采購合同行政管理1、合同編號：年代－采購員代碼－序列號2、合同保存：6＋1年，最少不低于4年，海關(guān)文本可能10年以上3、合同模式：（模板）a)標準條款（法律等內(nèi)容）b)工作內(nèi)容及要求c)付款條款d)交貨及驗收條款4、合同審核：法律顧問/商業(yè)行為控制5、合同的集中管理：專人負責存檔案（自查和審計的需要）6、采購合同行政管理a)序號的管理b)印花稅的交納c)合同的軟件集中：記錄的準永久保存與查詢d)合同數(shù)據(jù)庫管理和共享13.7合同變更與續(xù)約管理合同的更改管理，更改要有申請。合同的續(xù)約管理合同到期提示14采購組織——如何構(gòu)造高效的采購組織國營企業(yè)中叫計劃部，供應處，商務處……什么是理想的采購組織結(jié)構(gòu)供應管理部：采購、生產(chǎn)計劃、庫存管理、運輸、報關(guān)等。首席采購官——資深副總裁第九盤15采購人員的管理與培訓——商業(yè)道德與公司利益15.1公司內(nèi)部監(jiān)控與外部調(diào)查內(nèi)部審計的必要性（businessconduct/Internalaudit）外部環(huán)境的需求（petitor）采購員教育/培訓（Skilldevelop）最了解采購部（績效、誠信）的人是供應商。全美最佳評選詞：道德素養(yǎng)為供應商保密技術(shù)背景談判技巧博得最低價格采購部不能是其它部門淘汰人員的垃圾筒。要樹立部門形象。采購員商業(yè)道德的考量（businessethics）采購員績效的評定（performancereview）15.2公司內(nèi)部監(jiān)控獨立的員工商業(yè)行為調(diào)查監(jiān)控部門獨立的商務行為控制部門審計/稽查部門職責的劃分，別人做了自己的工作，要去糾正。采購內(nèi)部的審批程序采購授權(quán)系統(tǒng)控制15.3供應商管理供應商關(guān)系管理Ombudsman（調(diào)查官員舞弊的政府官員）使供應商投訴有門致供應商的公開信供應商管理商務行為是否有欺詐、賄賂等行為有否違法、違規(guī)及超越其能力的承諾定期的供應商的交流大會授權(quán)/評定證書的周期性的評估15.4采購人員的管理流程采購人員考察：定期（每月/季度）商業(yè)道德的教育，防微杜漸。公司內(nèi)部舉報可直達總部指標的考核及壓力采購過程的考察：文件支持/成員之間的向后核查（peeraudit競標名單及價格的合理性價格競爭性/公司及申請人的預算15.5采購人員的管理流程采購人員的結(jié)構(gòu)梯度管理（知識結(jié)構(gòu)/能力）分項目管理輪流/交換管理，3－4年以上培訓公司規(guī)章制度（采購流程）談判技巧/合同管理/競標實務采購系統(tǒng)（MRP2，PO）IT/英語/國際貿(mào)易/法律第十盤16采購控制與審計法律部門控制財務控制部商業(yè)行為控制部內(nèi)部審計16.1外部審計機構(gòu)注冊會計師事務所（KPMG，PW，etc）國家財政、稅務部門第三方咨詢、調(diào)查機構(gòu)16.2控制和審計的工作劃分控制目的在于設置/監(jiān)控各職能部門的日常工作符合管理層的要求，關(guān)注于“防”。審計目的在于檢查各職能部門的工作是否與計劃/要求/匯報的結(jié)果相符。關(guān)注于“查”。二者相輔相成，需密切配合。16.3控制/審計的目標有效地控制和防范風險，以保護公司的利益（資產(chǎn)/所有人權(quán)益/公司形象）控制與審計內(nèi)容：組織/流程/人員/文件/安全重點內(nèi)容：高風險的領(lǐng)域——對公司stockholder/image/revenue（收入）/profit影響大A/R,A/P,應收帳款，應付帳款，procurement,Distribution（運輸）,realestate（不動產(chǎn)）17采購風險的規(guī)避與防范——防患于未然不了解風險才是真正的危險17.1風險種類價格失去優(yōu)勢人員受賄人員錯誤合同詐騙合同違法貨物滅失貨物質(zhì)量（貨單不符/質(zhì)量問題/商檢）貨物包裝貨物短少產(chǎn)地證書關(guān)稅多交交貨遲緩外匯變化利率變動價格變動國家風險戰(zhàn)爭不可抗力技術(shù)過時合同違約系統(tǒng)控制信息流失，價格信息，傳真機注意保密，17.2如何規(guī)避這些風險風險的分類法律合同執(zhí)行道德素質(zhì)/能力流程第十一盤18采購審計——防微杜漸的管理之道用親戚，6個月?lián)Q血，都不合適。權(quán)力過于集中，一定有問題。18.1采購審計的目的實際執(zhí)行的差異得到糾正。審計組的組成：獨立的審計/財務/法律等高階管理人員。審計種類（內(nèi)部）：教育/培訓，評測，正式審計18.2審計流程18.2.1審計準備：1、審計手冊2、被審計對象的現(xiàn)在流程?，F(xiàn)在電話報價后就直接發(fā)訂單不行。要有傳真。幾年之前可以用電話3、授權(quán)表。收獲組核對來料和訂單是否一致。4、審計對象人員SODmetrics5、審計工作量的計算。根據(jù)采購金額大小。6、審計組的組成18.2.2審計通知內(nèi)容、問題清單（RFI補簽字、補日期——偽造文件！審計流程介紹審計流程和時間安排（一般為三周到四周）聽取被審計部門的流程/系統(tǒng)/范圍/白從寬）Q/A，互相提問、回答到場安排有些公司設置物價管理員，審核每一張訂單單價是否超過以前的訂單?！缓侠?，價格很難定。審計重點不是關(guān)心價格。如果沒有使用任何采購技術(shù)，很難說明價格是合理的。采購員不能兼任收貨人。非常危險。例子：裝修。跑建材市場。門吸。3元。攤主：某人5000對，開15塊錢發(fā)票。6萬私吞?。☉岩?8.3審計流程審閱RFI及SOD審計任何localprocedure審計主要采購數(shù)據(jù)：總訂單數(shù)量，金額，高于cliplevel訂單數(shù)量審計合同管理流程。合同到期沒有及時續(xù)約。審計系統(tǒng)進入報告抽樣：訂單、合同、保密協(xié)議主要涉及大金額合同涉及主要采購員涉及新采購員涉及大金額/交易頻繁的供應商10部門和采購經(jīng)理批準才能新增。涉及有投訴的供應商文件完整性：PR、PO，報價單，供應商選擇依據(jù)，價格選定依據(jù)，支持文件，授權(quán)簽字，合同，合同法律審查。文件的準確性：日期的順次是否符合邏輯簽字是否有效，臨時授權(quán)信。好的文件不用人解說，自己會說話。供應商文件：收信人：承諾內(nèi)容與價格是否與合同，與申請內(nèi)容金額吻合。供應商選擇與考核是否有經(jīng)理認可，價格是如何確認，有否使用采購技術(shù)。知供應商競標結(jié)果……新供應商如何確定，經(jīng)理是否同意，資信調(diào)查結(jié)果訴的供應商要重點看18.4采購審計的核心內(nèi)容采購流程采購系統(tǒng)管理（MRP2，ASCA。FOX）SOD，人員職責分工。未經(jīng)授權(quán)的采購的管理采購訂單流程采購技術(shù)運用是否得當，招競標等供應