跨國(guó)公司人力資源本地化問題與加強(qiáng)措施,人力資源管理論文

跨國(guó)公司人力資源本地化問題與加強(qiáng)措施,人力資源管理論文原標(biāo)題：淺析跨國(guó)公司人力資源的中國(guó)本地化內(nèi)容摘要：跨國(guó)公司的發(fā)展離不開技術(shù)的創(chuàng)新，兩者之間的關(guān)系互相聯(lián)絡(luò)和促進(jìn)的，當(dāng)前跨國(guó)公司逐步向著把母國(guó)作為基地實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新而發(fā)展，在1997年開場(chǎng)跨國(guó)公司開場(chǎng)在中國(guó)投入大量的技術(shù)，此時(shí)便出現(xiàn)了中國(guó)本地化發(fā)展的趨勢(shì)，中國(guó)成為了世界上最有魅力的新興市場(chǎng)，所以在人力資源在中國(guó)的本地化問題日益遭到關(guān)注。然而人力資源管理是跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的重要條件，那么跨國(guó)公司人力資源本地化就要考慮對(duì)員工的選派、培訓(xùn)、評(píng)估，這不僅僅影響員工個(gè)人的前途發(fā)展，也是對(duì)公司海外業(yè)務(wù)能夠順利施行的有利保障。人力資源作為跨國(guó)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司要想經(jīng)營(yíng)本地化，務(wù)必要在人力資源本地化中獲得成功，但是當(dāng)前很多跨國(guó)公司在人力資源本地化中碰到了很多的問題，需要逐步不斷去改良方案?？鐕?guó)公司實(shí)行人力資源的本地化對(duì)跨國(guó)公司和我們國(guó)家都是有利的，達(dá)成一個(gè)雙贏的局面。本文關(guān)鍵詞語(yǔ)：跨國(guó)公司；人力資源；本地化；問題對(duì)策當(dāng)前跨國(guó)公司的在中國(guó)的人力資源本地化的形式已經(jīng)非常的廣泛，這是跨國(guó)公司國(guó)際化在發(fā)展經(jīng)過(guò)中的必要條件，也和我們國(guó)家的政治氣氛與市場(chǎng)環(huán)境有很大的關(guān)系。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的飛速發(fā)展，國(guó)外很多知名的跨國(guó)公司都進(jìn)入到了中國(guó)市場(chǎng)，這不僅僅僅是由于跨國(guó)公司看重中國(guó)市場(chǎng)的資源比擬豐富，也是由于中國(guó)的人才資源比擬雄厚。經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)歐美的跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)到達(dá)了5萬(wàn)多個(gè)，這就要求這些跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候進(jìn)行人力資源本地化，同時(shí)這些調(diào)查顯示在跨國(guó)公司工作的中國(guó)人到達(dá)了總體員工數(shù)的百分之八十，跨國(guó)公司人力資源的本地化解決了跨國(guó)公司的異國(guó)環(huán)境障礙，促進(jìn)了跨國(guó)公司的可持續(xù)性發(fā)展之路，也為我們國(guó)家就業(yè)做出了一定奉獻(xiàn)。一、跨國(guó)人力資源配置理論1.跨國(guó)人力資源配置和形式〔1〕人力資源母國(guó)化的形式。人力資源母國(guó)化的形式是指擁有民族中心的跨國(guó)公司中的一種管理形式，跨國(guó)公司把母國(guó)的管理手段、管理風(fēng)格、考核標(biāo)準(zhǔn)、管理人員作為主要的管理形式，不認(rèn)同東道國(guó)的管理形式。發(fā)達(dá)國(guó)家假如對(duì)發(fā)展中的國(guó)家進(jìn)行投資，會(huì)著重的采用母國(guó)化人力資源的管理形式，就會(huì)把母國(guó)的管理人員派到海外的子公司掌管公司的內(nèi)務(wù)，繼續(xù)著總公司也就是母公司的管理形式與文化形式，這樣能夠有效的控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。人力資源母國(guó)化的形式中子公司沒有自主性，一切活動(dòng)都要依附于母公司，嚴(yán)重的缺乏靈敏性，不管是在經(jīng)營(yíng)管理上，還是人力資源的配置上。〔2〕人力資源地區(qū)化的形式。人力資源地區(qū)化的形式是指擁有地區(qū)中心的跨國(guó)公司在人力資源管理形式中，會(huì)使用大量地區(qū)范圍內(nèi)的工作人員和管理人員，假如是優(yōu)秀的人才能夠到指定范圍內(nèi)擔(dān)任母國(guó)的或者其他國(guó)家的職位。這樣的管理形式中，管理人員擁有足夠的決策自主權(quán)，但是這些管理人員在職位的變動(dòng)上時(shí)機(jī)是非常少的，其將來(lái)職業(yè)的發(fā)展空間有一定的局限性?！?〕人力資源本地化的形式。人力資源本地化的形式是指擁有多個(gè)中心的跨國(guó)公司，跨國(guó)公司比擬注重母國(guó)和東道國(guó)的差異性，華而不實(shí)有政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化等各個(gè)差異，但是同時(shí)也會(huì)意識(shí)到人力資源本地化的形式的管理意義，所以在處理東道國(guó)問題的時(shí)候比擬有充分的自主權(quán)。在人力資源管理中，跨國(guó)公司能夠根據(jù)實(shí)際環(huán)境來(lái)分配中下層管理人員，由于有環(huán)境差異，所以跨國(guó)公司會(huì)大量的聘用母國(guó)的工作人員擔(dān)任中高層的管理職位，所以這種管理形式相應(yīng)的子公司其實(shí)也沒有很大的職業(yè)發(fā)展空間。2.跨國(guó)公司施行人力資源本地化設(shè)置原因〔1〕能夠有效地節(jié)約人力資源成本。人力資源成本對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)講是最主要的支出因素，對(duì)最終的收益有很大的影響。有的跨國(guó)公司屬于高新技術(shù)、服務(wù)產(chǎn)業(yè)，其用于技術(shù)服務(wù)、研發(fā)人力資源的支出比例非常的大，尤其是在母國(guó)人力資源的形式下需要支付出很高的薪酬與福利水平才能引入很多母國(guó)的管理人員與技術(shù)人員介入到海外任職，并且母國(guó)的管理人才對(duì)東道國(guó)的文化、經(jīng)濟(jì)、政治、法律環(huán)境等都不是很熟悉，這樣又有一筆語(yǔ)言能力培訓(xùn)和環(huán)境適應(yīng)培訓(xùn)支出，這也是非常大的支出。所以假如雇傭本地的工作人員就能夠根據(jù)本地的勞動(dòng)薪酬雇傭員工。發(fā)展中國(guó)家的勞動(dòng)力非常豐富，但是價(jià)格比擬低，這是跨國(guó)公司選擇人力資源本地化形式的主要原因，能夠有效的減少人力資源支出成本，對(duì)將來(lái)的發(fā)展也非常的有受益之處?！?〕能夠有效地提高管理效率。由于跨國(guó)公司的母公司與子公司所面對(duì)的環(huán)境是不同的，所以跨國(guó)公司在人力資源管理上的工作效率會(huì)遭到限制和挑戰(zhàn)。首先，母國(guó)的管理人員對(duì)于東道國(guó)的環(huán)境非常不熟悉會(huì)直接影響工作人員的任務(wù)分配、執(zhí)行、協(xié)調(diào)，并且在績(jī)效考核上母國(guó)的考核方式往往不能真實(shí)的反映出本地的員工的成效，所以在信息技術(shù)發(fā)達(dá)的當(dāng)今，跨國(guó)公司能夠聘用大量的本地人才來(lái)掌管子公司的中小層的管理職位，這樣能夠有效的控制公司的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。二、跨國(guó)公司人力資源本地化現(xiàn)在狀況分析1.人力資源本地化的形式逐步成熟跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展越來(lái)越好，人力資源本地化的形式也逐步的呈現(xiàn)一個(gè)成熟狀態(tài)。諾基亞的人才聘用規(guī)則是一但發(fā)生了職位空缺的情況首先向中國(guó)人才庫(kù)施行開放，假如兩個(gè)月內(nèi)找不到適宜的人選，才會(huì)向東南亞地區(qū)與港臺(tái)地區(qū)開放，最后是通過(guò)向全球?qū)崿F(xiàn)人才招聘。摩托羅拉公司還專門為中國(guó)的工作人員設(shè)定了一套完好的培訓(xùn)方案，經(jīng)過(guò)幾年的施行后，摩托羅拉的本地化發(fā)展程度呈現(xiàn)一個(gè)逐步上升的趨勢(shì)，中國(guó)員工的比例由之前的11%上漲到72%.2.中高管理人員本地化的速度逐步加快跨國(guó)公司為了打入中國(guó)市場(chǎng)，把人力資源本地化形式放在非常重要的位置。本地化管理能夠充分的了解中國(guó)市場(chǎng)、消費(fèi)文化、生活習(xí)慣、消費(fèi)需求等，都提供了很大的幫助，為公司拓展中國(guó)更多的業(yè)務(wù)奠定了堅(jiān)固的基礎(chǔ)，積累了很多難得珍貴的財(cái)富。西門子公司的外籍員工只占據(jù)了1%,亞吉亞的管理員工本地化程度到達(dá)了百分之95%以上，由華人經(jīng)理管理人員掌控中國(guó)市場(chǎng)的趨勢(shì)已經(jīng)非常的成熟。3.關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)了本地化當(dāng)今跨國(guó)公司在中國(guó)創(chuàng)立的研發(fā)中心已經(jīng)多達(dá)600多家，構(gòu)成此現(xiàn)象最重要的原因是中國(guó)高技術(shù)人力資源的吸引。微軟公司是在中國(guó)是開設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)最多的公司。中國(guó)有無(wú)數(shù)優(yōu)秀的人才，任何研究項(xiàng)目的成功都是依靠高技術(shù)的人才而實(shí)現(xiàn)的，所以跨國(guó)公司在研發(fā)項(xiàng)目上也實(shí)現(xiàn)了人力資源的本地化，對(duì)跨國(guó)公司的發(fā)展有著很大的優(yōu)勢(shì)和受益之處。三、跨國(guó)公司人力資源本地化存在的相關(guān)問題1.人力資源可獲得性較差跨國(guó)公司在聘用本地化人才時(shí)會(huì)碰到很多問題，這些高級(jí)人才必須具備熟悉中西方的問題，有著較高的全局意識(shí)，能夠熟悉的把握專業(yè)知識(shí)，對(duì)于中國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作問題有著多年的經(jīng)歷體驗(yàn)，有優(yōu)秀的外語(yǔ)水平，能夠和總部正常溝通和溝通。能夠完全具備以上原則的高級(jí)專業(yè)人才是很少的，所以跨國(guó)公司人力資源本地化的主要問題是人才的可獲得性較差。2.人力資源流動(dòng)率較高跨國(guó)公司的人才流動(dòng)率非常高，構(gòu)成這種現(xiàn)象的主要原因是中國(guó)員工不適應(yīng)中西方文化的差異，這種差異性使得中國(guó)員工沒有歸屬感，所以很多的跨國(guó)員工在跨國(guó)公司工作一段時(shí)間之后，就會(huì)投入到民營(yíng)企業(yè)中去。〔1〕薪資的差異。在跨國(guó)公司中，外籍的員工和本地的員工薪酬有著明顯的差異不同，經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)本地員工的薪酬待遇普遍低于海外員工。這些不公平對(duì)待會(huì)使得本地的員工心理不平衡，大大影響了工作的熱情度，這就使得跨國(guó)公司流失一定的人才，影響了跨國(guó)公司人力資源本地化策略的施行。〔2〕本地的員工缺乏歸屬感。由于中西方有很大的差異性，這使得本地的員工缺乏歸屬感，在跨國(guó)公司工作沒有家的感覺，進(jìn)而引發(fā)對(duì)跨國(guó)公司沒有信任感、一體感、認(rèn)同感。這些因素都會(huì)讓跨國(guó)公司的員工在工作上較為消極，非常影響工作效率和質(zhì)量，這樣愈加的讓本地員工和海外員工不能很好的進(jìn)行溝通、溝通，不能做到相互協(xié)調(diào)、合作。四、加強(qiáng)跨國(guó)公司人力資源本地化的策略1.解決人才的外流問題跨國(guó)公司要?jiǎng)?chuàng)造輕松的企業(yè)文化氣氛，讓東道國(guó)的員工對(duì)公司有很強(qiáng)的榮譽(yù)感、信任感、歸屬感，這樣才能讓企業(yè)員工忠心的為公司服務(wù)。其次還要在人才招聘上選擇適宜的人才選拔方案，讓每一個(gè)員工都能發(fā)揮出自個(gè)的優(yōu)勢(shì)。還要建立獎(jiǎng)罰分明的制度，這樣才能預(yù)防人才流失的現(xiàn)象發(fā)生。2.加強(qiáng)全面薪酬戰(zhàn)略跨國(guó)公司能夠把企業(yè)的薪酬計(jì)劃與員工各自的職業(yè)規(guī)劃互相結(jié)合起來(lái)，充分完善東道國(guó)員工的薪酬體系，實(shí)行公平性質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，有公正的工資級(jí)別體系，這樣才能消除員工的不平衡心理，人人公平、平等，本地化員工才愿意留下來(lái)。3.文化的融合跨國(guó)公司要加強(qiáng)文化的融合工作，這樣才能最大限度的加強(qiáng)公司的凝聚力，讓本地員工對(duì)公司有著親切的歸屬感，進(jìn)而有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，這樣才能間接的加強(qiáng)母公司和子公司的凝聚力。總之，在跨國(guó)公司人力資源本地化策略中，跨國(guó)公司要妥善處理一切問題，能夠在本地施行教育投資，對(duì)本地員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)出高級(jí)的管理人才。在選用優(yōu)秀人才之后，還要能夠留住優(yōu)秀的人才，防止人才流失的現(xiàn)象發(fā)生，促進(jìn)跨國(guó)公司人