建筑企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)講義編制詳細(xì)

項(xiàng)目績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)

項(xiàng)目績(jī)效管理，做還是不做？為什么要項(xiàng)目績(jī)效管理呢？表面上好像不受歡迎，可實(shí)際上上至公司經(jīng)理，下到項(xiàng)目成員，又都不愿意放棄項(xiàng)目績(jī)效管理。

問(wèn)題一：請(qǐng)討論為什么？問(wèn)題二：項(xiàng)目績(jī)效管理的阻力有哪些？問(wèn)題三：企業(yè)哪些是項(xiàng)目，獎(jiǎng)金池從何而來(lái)？問(wèn)題四：項(xiàng)目績(jī)效考核的KPI有哪些？問(wèn)題五：項(xiàng)目績(jī)效考核與職能績(jī)效考核關(guān)系？項(xiàng)目績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)第一部分（戰(zhàn)略）績(jī)效管理體系及方法第二部分績(jī)效管理應(yīng)用的重難點(diǎn)及技巧第三部分項(xiàng)目績(jī)效考核實(shí)務(wù)第一部分（戰(zhàn)略）績(jī)效管理體系及方法1.1績(jī)效管理的發(fā)展階段及目標(biāo)1.2企業(yè)績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題1.3企業(yè)績(jī)效評(píng)估的層次、方式及誤區(qū)1.4(戰(zhàn)略)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)與體系1.5企業(yè)績(jī)效管理的主要工具方法“績(jī)效管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題！”

——GE前總裁杰克·韋爾奇

所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績(jī)效管理?？梢赃@樣講，企業(yè)管理就等于績(jī)效管理?！芾泶髱煹卖斂吮说谩さ卖斂耍≒eterF．Drucker，（1909.11.19~2005.11.11），現(xiàn)代管理學(xué)之父。彼得·德魯克于1909年生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國(guó)。德魯克家族的先人在17世紀(jì)時(shí)從事書(shū)籍出版工作。德魯克的父親為奧國(guó)負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員。母親是率先學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)的婦女之一。德魯克從小生長(zhǎng)在富裕文化的環(huán)境之中，其1979年所著的自傳體小說(shuō)《旁觀者》對(duì)其成長(zhǎng)歷程作了詳細(xì)而生動(dòng)的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。1.1績(jī)效管理的四個(gè)發(fā)展階段這種考核重點(diǎn)是以人為中心，而不是業(yè)績(jī)基于德能勤指標(biāo)為基礎(chǔ)考核，定性和模糊評(píng)價(jià)公平性精準(zhǔn)性差，現(xiàn)已較少單獨(dú)應(yīng)用考核部門(mén)主要是人事部門(mén)人第一代績(jī)效管理第二代績(jī)效管理第三代績(jī)效管理第四代績(jī)效管理工作任務(wù)考核重點(diǎn)從對(duì)人的考核轉(zhuǎn)變到對(duì)事情考核績(jī)效考核的核心是工作任務(wù)、工作事項(xiàng)開(kāi)始于薪酬緊密結(jié)合考核職責(zé)普遍由人事部門(mén)轉(zhuǎn)移到上級(jí)主管人事考核績(jī)效考核考核重點(diǎn)是已由人轉(zhuǎn)向工作任務(wù)轉(zhuǎn)向工作目標(biāo)考核目標(biāo)是基于職責(zé)的提煉的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通與改進(jìn)，把績(jī)效看成管理循環(huán)系統(tǒng)績(jī)效管理已成為管理者的核心工作績(jī)效管理工作目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略績(jī)效管理績(jī)效管理已由面向日常事務(wù)轉(zhuǎn)為面向戰(zhàn)略考核目標(biāo)來(lái)自于基于戰(zhàn)略分解的目標(biāo)與計(jì)劃強(qiáng)調(diào)自上而下的目標(biāo)與計(jì)劃的分解與管理績(jī)效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效工具全面績(jī)效管理為什么要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)：正確地評(píng)價(jià)員工的工作1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題：誰(shuí)該漲？誰(shuí)不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問(wèn)題誰(shuí)該晉升？誰(shuí)該調(diào)崗？誰(shuí)該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰(shuí)需要什么樣的培訓(xùn)？等等2、從員工角度：-了解了公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)-知道了自己改進(jìn)工作的方向

美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的：1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)2、組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋3、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要7、對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估8、對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息為什么要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)1.1.1績(jī)效管理就是使員工的努力，與組織的戰(zhàn)略保持一致。1.1.2績(jī)效管理就是為了激活組織的活力，提高組織的效率和效益。1.1.3績(jī)效管理就是為了提升員工的工作意愿，讓員工士氣高漲。1.1.4績(jī)效管理就是為了發(fā)展員工的勝任能力，提高員工的工作成效。1.1.5績(jī)效管理就是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。經(jīng)理人和員工的共贏。1.1績(jī)效管理的五大目標(biāo)1.2企業(yè)績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題公司績(jī)效是最重要層面的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效評(píng)估和個(gè)人績(jī)效評(píng)估最主要為了取得公司績(jī)效。公司層面績(jī)效一般由公司董事會(huì)進(jìn)行評(píng)估。1.3.1公司、部門(mén)與個(gè)人三層面績(jī)效評(píng)估部門(mén)績(jī)效是實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效的支撐，同時(shí)也需要員工績(jī)效來(lái)承接。部門(mén)績(jī)效評(píng)估一般由高管或公司骨干組成的績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估。員工績(jī)效評(píng)估一般在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行，由部門(mén)負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行。部門(mén)負(fù)責(zé)根據(jù)績(jī)效信息，與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，并在績(jī)效溝通基礎(chǔ)上，根據(jù)考核量表進(jìn)行打分，得出員工績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)。1.3企業(yè)績(jī)效評(píng)估的層次、方式及誤區(qū)1.3.2企業(yè)績(jī)效評(píng)估的主要方式自我評(píng)估上級(jí)評(píng)估下級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估平級(jí)評(píng)估1.3.3績(jī)效評(píng)估的誤區(qū)6.首因效應(yīng)2.趨中傾向嚴(yán)重1.寬嚴(yán)不穩(wěn)定3.形式主義傾向4.暗箱操作5.暈輪效益7.定勢(shì)效應(yīng)8.重評(píng)估輕改進(jìn)1.3.4避免績(jī)效評(píng)估誤區(qū)的方法1、主觀評(píng)判應(yīng)量化的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，最大限度地避免干擾；2、對(duì)工作中的每一方面進(jìn)行評(píng)估，而不只是籠統(tǒng)評(píng)估；3、評(píng)估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)該放在被評(píng)估人的工作上，而不要太過(guò)注重其他方面；4、在評(píng)估表上不要使用概念界定不清的措辭，以防不同的評(píng)估者對(duì)這些用詞的不同理解；5、一個(gè)評(píng)估人不要一次評(píng)估太多員工，以免評(píng)估先松后緊或前緊后松，有失公允；6、對(duì)評(píng)估人和被評(píng)估人都進(jìn)行必要的培訓(xùn)；7、充分認(rèn)識(shí)并做好評(píng)估與其他管理環(huán)節(jié)的銜接。評(píng)估者應(yīng)該依據(jù)評(píng)估結(jié)果反饋，有針對(duì)性地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)估指導(dǎo)談話，制定今后工作改進(jìn)方案。1.4戰(zhàn)略落地與績(jī)效管理使命愿景目標(biāo)核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達(dá)到怎樣的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在限定的時(shí)間段），包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、利益相關(guān)者和非財(cái)務(wù)目標(biāo)回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的要素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中培育和強(qiáng)化的重點(diǎn)戰(zhàn)略定位文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計(jì)劃行業(yè)選擇與定位、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價(jià)值鏈整合經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式：競(jìng)爭(zhēng)策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：品牌、運(yùn)作、創(chuàng)新、營(yíng)銷戰(zhàn)略階段近/中/長(zhǎng)期階段目標(biāo)各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計(jì)劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財(cái)務(wù)內(nèi)控回答：公司運(yùn)營(yíng)效率與效益提高的側(cè)重點(diǎn)在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解與KPI指標(biāo)1.4.1戰(zhàn)略績(jī)效管理五步法·企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃·年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略·財(cái)務(wù)·顧客·內(nèi)部流程·學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建·績(jī)效計(jì)劃跟蹤·績(jī)效溝通與輔導(dǎo)·績(jī)效過(guò)程改進(jìn)績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)

·績(jī)效信息收集·績(jī)效評(píng)估·績(jī)效溝通與反饋績(jī)效評(píng)估·公司績(jī)效目標(biāo)·部門(mén)績(jī)效目標(biāo)·員工績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃制定

·薪酬激勵(lì)

·人事調(diào)整

·績(jī)效分析與改進(jìn)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用1.4.2戰(zhàn)略績(jī)效管理體系清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃健康的績(jī)效文化明確的組織職責(zé)良好的激勵(lì)機(jī)制績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效架構(gòu)體系績(jī)效方法論績(jī)效管理手冊(cè)理念、流程、制度、表格關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵計(jì)劃與任務(wù)關(guān)鍵行為指標(biāo)（KCI）……1.4.3戰(zhàn)略績(jī)效體系設(shè)計(jì)八步法明確公司戰(zhàn)略1繪制戰(zhàn)略地圖2識(shí)別戰(zhàn)略主題3明確部門(mén)使命4用價(jià)值樹(shù)模型尋找因果關(guān)系5建立因果關(guān)系分析表6落實(shí)公司及部門(mén)指標(biāo)7指標(biāo)要素設(shè)計(jì)81.4.4戰(zhàn)略績(jī)效體系運(yùn)作實(shí)踐將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核強(qiáng)制分布法層差法正態(tài)分布法績(jī)效實(shí)施人員專業(yè)能力/管理能力企業(yè)流程/組織架構(gòu)績(jī)效回報(bào)績(jī)效加薪/獎(jiǎng)金發(fā)放培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)/晉升職位調(diào)整/合同管理績(jī)效計(jì)劃年度指標(biāo)/半年度指標(biāo)季度指標(biāo)/月度指標(biāo)各層級(jí)目標(biāo)責(zé)任書(shū)什么是我們的障礙運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為明確公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)/行動(dòng)計(jì)劃確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)愿景企業(yè)使命根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行階段性考核第一步：灌輸正確的績(jī)效管理理念第二步：構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效機(jī)制和制度設(shè)計(jì)第三步：制定科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃第四步：隨時(shí)隨地的績(jī)效輔導(dǎo)第五步：周期性的績(jī)效考核第六步：隨時(shí)隨地的績(jī)效溝通第七步：將績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用實(shí)施績(jī)效管理七步走案例1：華潤(rùn)6S管控模型與績(jī)效管理以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)檢討戰(zhàn)略以評(píng)價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)理人考核團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人內(nèi)部審計(jì)管理報(bào)告1.4.5戰(zhàn)略績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)成功的咨詢經(jīng)驗(yàn)表明：無(wú)論是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效體系，還是實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效體系，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?！叭駞⑴c、各司其職”公司高層管理者傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和衡量績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織制定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、提供各種資源和政策支持經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃循環(huán)啟動(dòng)之前組織各級(jí)主管進(jìn)行正式溝通積極通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)充分展示承諾定期組織主管進(jìn)行回顧研討，討論存在的問(wèn)題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問(wèn)題的根本原因與部門(mén)簽訂績(jī)效合約組織開(kāi)展中高層管理人員的績(jī)效述職報(bào)告責(zé)任承擔(dān)1.4.5戰(zhàn)略績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)公司中層管理者同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，討論制定績(jī)效計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃為下屬員工提供持續(xù)的績(jī)效指導(dǎo)和反饋定期對(duì)下屬員工進(jìn)行公平的績(jī)效評(píng)估，并進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，向員工反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果參加公司組織的中高層管理人員的績(jī)效述職報(bào)告會(huì)議組織部門(mén)內(nèi)部員工績(jī)效合約的簽訂工作與下屬員工溝通確定績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)與個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃員工公司人力資源部在上級(jí)主管的幫助下制定自己的年度目標(biāo)責(zé)任計(jì)劃，在實(shí)施過(guò)程中分解到月度（或者季度、半年度）根據(jù)個(gè)人績(jī)效計(jì)劃?rùn)z查自己的工作進(jìn)度，并主動(dòng)向上級(jí)尋求反饋按照事先確定的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，對(duì)自己月度（季度、半年度、年度）工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估對(duì)自己的個(gè)人績(jī)效和個(gè)人職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，尋求更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略績(jī)效管理的組織、實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)控和培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)為戰(zhàn)略績(jī)效管理提供專業(yè)技術(shù)支持能力素質(zhì)模型與任職資格體系設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略績(jī)效管理企業(yè)文化與戰(zhàn)略績(jī)效管理1.4.6戰(zhàn)略績(jī)效體系的支撐系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)踐成功等于績(jī)效加領(lǐng)導(dǎo)力行為，二者缺一不可建立充分授權(quán)和責(zé)任的文化科學(xué)績(jī)效方法應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)的助手而不是殺手工資待遇要保證足夠外部激勵(lì)，獎(jiǎng)金要用在刀刃上績(jī)效管理的5個(gè)組成部分：1、績(jī)效計(jì)劃2、持續(xù)不斷的績(jī)效溝通3、事實(shí)的收集、觀察和記錄4、績(jī)效評(píng)估會(huì)議5、績(jī)效診斷和提高能力素質(zhì)模型的主要特點(diǎn)就是能夠鑒別績(jī)效優(yōu)秀員工和績(jī)效一般員工的差異，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能夠獲得優(yōu)秀的績(jī)效。戰(zhàn)略績(jī)效體系的支撐系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)踐任職資格體系開(kāi)發(fā)四步1、步驟一：對(duì)組織的職位序列進(jìn)行劃分2、步驟二：對(duì)各職位序列和職位種類進(jìn)行定義和劃分3、步驟三：確定任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)4、步驟四：對(duì)各職位種類實(shí)施任職資格開(kāi)發(fā)任職資格體系設(shè)計(jì)任職資格體系可以分為教育水平、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、職業(yè)素養(yǎng)：教育水平——學(xué)歷、學(xué)位知識(shí)背景——公司知識(shí)和專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求——行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、崗位經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)技能要求——計(jì)劃、決策、溝通、理解、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新職業(yè)素養(yǎng)——團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感、服務(wù)意識(shí)、進(jìn)取心、敬業(yè)、人際交往績(jī)效考核落地實(shí)施方案——績(jī)效管理三字經(jīng)一、對(duì)高層管理者的四項(xiàng)要求：（公司領(lǐng)導(dǎo)：公司副總裁、各子公司、事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定戰(zhàn)略在股份公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)行業(yè)及市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定本公司、事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性戰(zhàn)略步驟的合理性戰(zhàn)略與規(guī)劃能力2、搭架構(gòu)根據(jù)既定戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)預(yù)算，確定本公司、事業(yè)部的組織架構(gòu)設(shè)置與員工編制。組織架構(gòu)、人員編制及業(yè)務(wù)預(yù)算的完成情況組織與協(xié)調(diào)能力3、建班子根據(jù)組織架構(gòu)，建立本公司、事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子，并對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的團(tuán)結(jié)協(xié)作負(fù)責(zé)。經(jīng)營(yíng)班子的穩(wěn)定性和協(xié)作性團(tuán)隊(duì)與合作能力4、財(cái)務(wù)指標(biāo)一把手直接對(duì)本公司、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)銷售額、利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款事業(yè)心/職業(yè)道德二、對(duì)中層管理者的四項(xiàng)要求：（部門(mén)長(zhǎng)：部門(mén)總監(jiān)、副總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定計(jì)劃根據(jù)本公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，并對(duì)所制定計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度和結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)戰(zhàn)略理解的準(zhǔn)確性計(jì)劃制定的可行性戰(zhàn)略與規(guī)劃能力2、出政策根據(jù)本公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，制定與之相適應(yīng)的政策或制度，并對(duì)所制定政策制度的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和檢查政策制度的有效性政策制度的穩(wěn)定性理解與執(zhí)行能力3、建團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織架構(gòu)，建立本部門(mén)的核心管理團(tuán)隊(duì)，并對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作負(fù)責(zé)。管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和協(xié)作性團(tuán)隊(duì)與合作能力4、業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)系統(tǒng)要求，對(duì)所分管業(yè)務(wù)的總體財(cái)務(wù)、效率、質(zhì)量等指標(biāo)負(fù)責(zé)。目標(biāo)完成的時(shí)效性目標(biāo)達(dá)成率事業(yè)心/職業(yè)道德三、對(duì)中基層管理者及一線管理者的四項(xiàng)要求：（功能長(zhǎng)、組長(zhǎng)：功能塊高級(jí)經(jīng)理/經(jīng)理、高級(jí)主管/主管）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定目標(biāo)根據(jù)公司的工作計(jì)劃，制定本部門(mén)的階段性工作目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃。目標(biāo)制定的合理性實(shí)施進(jìn)度安排的可行性理解與執(zhí)行能力2、抓落實(shí)通過(guò)監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、反饋，強(qiáng)化上傳下達(dá)的執(zhí)行力。目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果組織與協(xié)調(diào)能力3、帶隊(duì)伍對(duì)本部門(mén)的員工進(jìn)行有效指導(dǎo)和管理，不斷提高員工的工作技能，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。部門(mén)內(nèi)員工的穩(wěn)定性與積極性培養(yǎng)下屬的能力4、工作指標(biāo)根據(jù)系統(tǒng)要求，對(duì)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)、效率、質(zhì)量等指標(biāo)負(fù)責(zé)。目標(biāo)完成的時(shí)效性目標(biāo)達(dá)成率責(zé)任感/效益（質(zhì)量、服務(wù)）意識(shí)四、對(duì)各類員工的四項(xiàng)要求：（職員：主辦、專員）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定任務(wù)根據(jù)上級(jí)的工作指示，明確自己的任務(wù)目標(biāo)與時(shí)限要求。執(zhí)行任務(wù)的計(jì)劃性理解與執(zhí)行能力2、聽(tīng)指揮根據(jù)上級(jí)的工作安排，保質(zhì)保量完成任務(wù)。任務(wù)完成時(shí)限與質(zhì)量效果靈活與應(yīng)變能力3、抓學(xué)習(xí)勤學(xué)苦練，多思考、多總結(jié)，主動(dòng)提高工作效率個(gè)人成長(zhǎng)性學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力4、工作指標(biāo)工作量和工作質(zhì)工作（量）負(fù)荷工作效率、結(jié)果產(chǎn)出責(zé)任感效益（質(zhì)量、服務(wù)）意識(shí)績(jī)效考核落地實(shí)施方案——績(jī)效管理三字經(jīng)基礎(chǔ)和保障之一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級(jí)管理者責(zé)任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)績(jī)效管理的第一責(zé)任人，也是企業(yè)績(jī)效管理的推動(dòng)者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績(jī)效管理的清晰、正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于績(jī)效管理體系堅(jiān)定不移的推行，對(duì)于績(jī)效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績(jī)效管理會(huì)深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會(huì)涉及利益分配問(wèn)題，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績(jī)效管理的態(tài)度以及對(duì)績(jī)效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級(jí)管理者是績(jī)效管理，乃至整個(gè)人力資源管理真正的責(zé)任主體?？?jī)效管理是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過(guò)程，各級(jí)管理者責(zé)任是否明確，對(duì)于責(zé)任承擔(dān)的是否到位，決定著績(jī)效管理的最終效果。而且，員工對(duì)于績(jī)效管理的評(píng)價(jià)和支持，很大程度上取決于對(duì)各級(jí)管理者的評(píng)價(jià)。1.5企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)重要基礎(chǔ)和保障基礎(chǔ)和保障之二：績(jī)效管理的制度保障績(jī)效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績(jī)效管理的宗旨和目的績(jī)效管理的原則績(jī)效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評(píng)估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等1.5企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)重要基礎(chǔ)和保障貫徹績(jī)效管理制度主要重視三大環(huán)節(jié)1.績(jī)效管理制度必須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持2.要贏得廣大員工的理解和認(rèn)同3.得到廣大經(jīng)理的認(rèn)可績(jī)效管理中最本質(zhì)的環(huán)節(jié)，實(shí)際上是績(jī)效輔導(dǎo)。因?yàn)榭?jī)效輔導(dǎo)才是最能夠提升企業(yè)績(jī)效，提升員工績(jī)效的環(huán)節(jié)。基礎(chǔ)和保障之三：績(jī)效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控績(jī)效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：1.5企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)重要基礎(chǔ)和保障360°360度績(jī)效評(píng)估是指從與員工有工作關(guān)系的多方主體那里獲得員工的信息，以此對(duì)員工進(jìn)行多維度全方位的績(jī)效評(píng)估的過(guò)程。EVAEVA(經(jīng)濟(jì)增加值)追求EVA凈現(xiàn)值的最大化即股東價(jià)值最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的最終目標(biāo)。EVA強(qiáng)調(diào)當(dāng)凈利潤(rùn)>資本成本時(shí)，才算真正為股東創(chuàng)造價(jià)值。BSCBSC是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量企業(yè)或組織的績(jī)效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實(shí)到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一種戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPIKPI是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略的監(jiān)測(cè)指針。它不僅僅是員工約束與激勵(lì)的手段，更成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。MBO是美國(guó)著名管理大師彼得.德魯克于1954年提出來(lái)的，最初的提法叫做“目標(biāo)與自我控制管理”，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。1.6企業(yè)績(jī)效管理的主要工具方法MOB

KPI體系從戰(zhàn)略角度出發(fā)，在邏輯上和科學(xué)上找到并列舉了影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)，但它往往會(huì)忽略一些非關(guān)鍵指標(biāo)或不創(chuàng)造價(jià)值但保護(hù)價(jià)值的指標(biāo)；BSC

雖然本身就是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的績(jī)效發(fā)展循環(huán)，在BSC所分解出來(lái)的眾多指標(biāo)體系中，創(chuàng)造價(jià)值流程的指標(biāo)(KPI)至少有十幾個(gè)，若每次以月為管理周期對(duì)這些指標(biāo)體系進(jìn)行全面精細(xì)的測(cè)評(píng)，管理成本就會(huì)較高。這就出現(xiàn)了指標(biāo)太多會(huì)提高管理成本，而這些“太多”的指標(biāo)仍不全面的難題。通過(guò)KPI與BSC的統(tǒng)一，建立主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的平衡，互為補(bǔ)充。

KPI與BSC的統(tǒng)一

MBO包括上級(jí)目標(biāo)分解、本級(jí)目標(biāo)設(shè)立、制定行動(dòng)措施、過(guò)程管理、目標(biāo)評(píng)價(jià)等工作管理過(guò)程，以及這個(gè)過(guò)程中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵(lì)、總結(jié)、建議等一系列促使工作者成長(zhǎng)的管理行為。在BSC中融入MBO技術(shù)，就能夠幫助應(yīng)用BSC的組織和個(gè)人達(dá)到目標(biāo)，從MBO技術(shù)來(lái)看，它要求的是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行管理，以及管理中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵(lì)、總結(jié)、建議等一系列工作者互動(dòng)的內(nèi)容，這正好彌補(bǔ)了BSC在這方面的不足；MBO主要針對(duì)具體目標(biāo)和工作者，在它的體系中并不關(guān)注目標(biāo)是否為一個(gè)體系。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，MBO的目標(biāo)系統(tǒng)性不強(qiáng)，沒(méi)有一個(gè)體系來(lái)支撐；而B(niǎo)SC的指標(biāo)是一個(gè)完整的體系，但其對(duì)目標(biāo)的發(fā)展關(guān)注不夠，將BSC與MBO結(jié)合在一起，就正好形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

MBO與BSC的融合BSC、MBO與KPI的整合通過(guò)1954年德魯克《管理的實(shí)踐》一書(shū)的總結(jié)，將MBO、KPI和BSC整合實(shí)行不但是可能的，而且是行之有效的組織績(jī)效管理設(shè)想。首先，要明確企業(yè)使命、愿景，進(jìn)行戰(zhàn)略分析，確立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，以BSC框架為基礎(chǔ)，確定企業(yè)關(guān)鍵成功因素(KSF)、并具體化為企業(yè)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。最后，在確定企業(yè)級(jí)KPI的基礎(chǔ)上，依據(jù)目標(biāo)管理的雙向溝通原則以及KPI的指標(biāo)分解思路，依次確定部門(mén)級(jí)KPI和個(gè)人KPI及其目標(biāo)值。在確定部門(mén)級(jí)KPI和個(gè)人KPI的過(guò)程中，可以依據(jù)經(jīng)驗(yàn)選取，在適當(dāng)?shù)臈l件下可繼續(xù)在相應(yīng)的層面上借助于BSC的分析框架確定部門(mén)或個(gè)人的KFS，在此基礎(chǔ)上確定KPI。這一設(shè)計(jì)模式融合了MBO、BSC、KPI三種績(jī)效管理工具的基本理念。第二部分績(jī)效管理應(yīng)用的重難點(diǎn)及技巧2.1績(jī)效的四個(gè)緯度2.2績(jī)效指標(biāo)的三大類別2.3績(jī)效指標(biāo)開(kāi)發(fā)的要素2.4團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系2.5研討績(jī)效管理應(yīng)用的幾大重難點(diǎn)01層次維度02導(dǎo)向維度03主體維度2.1績(jī)效的四大維度

04衡量維度績(jī)效維度績(jī)效維度1：層次維度層次維度管理主體部門(mén)績(jī)效—經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部/戰(zhàn)略發(fā)展部員工績(jī)效—人力資源部層級(jí)劃分企業(yè)整體績(jī)效部門(mén)/團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)人績(jī)效績(jī)效維度2：導(dǎo)向維度導(dǎo)向維度忠誠(chéng)感成就欲望自信自我認(rèn)知與自我控制主動(dòng)性領(lǐng)導(dǎo)力服從指令按時(shí)出勤熱情待客服務(wù)周到按標(biāo)準(zhǔn)和程序辦事銷售額利潤(rùn)浪費(fèi)事故服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意度能力導(dǎo)向行為導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向“成敗論英雄”“努力就好”“有能力、可信賴”主客體維度績(jī)效維度3：主客體維度做好本職、獨(dú)善其身額外付出、共同進(jìn)步外部客戶、內(nèi)部客戶任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效績(jī)效維度4：衡量維度衡量維度數(shù)量Quantity成本Cost質(zhì)量Quality時(shí)間Time三大類績(jī)效指標(biāo)01任務(wù)績(jī)效指標(biāo)02周邊績(jī)效指標(biāo)03能力績(jī)效指標(biāo)2.2績(jī)效指標(biāo)的三大類別周邊績(jī)效指部門(mén)或個(gè)人在與工作相關(guān)部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行工作對(duì)接、合作共事時(shí)所體現(xiàn)出來(lái)的積極作為和效果。所被支持的部門(mén)或個(gè)人，即相當(dāng)于內(nèi)部客戶。職位說(shuō)明書(shū)一般都會(huì)就崗位的“工作關(guān)系”做出明確的界定。2.2.1“周邊績(jī)效”的指標(biāo)設(shè)計(jì)45

2.2.2“能力行為”類指標(biāo)的設(shè)計(jì)能力行為類指標(biāo)是任務(wù)類指標(biāo)的必要補(bǔ)充；在于評(píng)估和引導(dǎo)員工在工作中發(fā)揮、展現(xiàn)出所需要的能力、態(tài)度、作風(fēng)和行為；它們?yōu)榇龠M(jìn)員工的行為改善和能力發(fā)展提供了直接的導(dǎo)向；它們也為管理者調(diào)控員工的績(jī)效結(jié)果，提供了必要的空間；能力行為類指標(biāo)的基本設(shè)計(jì)方法，為行為錨定法，即對(duì)某項(xiàng)行為的表現(xiàn)程度進(jìn)行刻度化的分級(jí)。管理人員能力評(píng)價(jià)量表—示例優(yōu)秀良好一般較差差決策能力（在自己職權(quán)范圍內(nèi)，迅速而準(zhǔn)確地對(duì)多種備選行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，并做出最終決定的能力，以及決策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分圍繞自己的工作目標(biāo)，前瞻性地認(rèn)識(shí)和分析各種情景，制定多種行動(dòng)方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，準(zhǔn)確地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度高圍繞自己的工作目標(biāo)，較為前瞻性地認(rèn)識(shí)和分析各種情景，制定多種行動(dòng)方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，較為準(zhǔn)確地決定采取何種方案；所完成的決策的可接受程度較高圍繞自己的工作目標(biāo)，一般性地認(rèn)識(shí)和分析各種情景，制定較少行動(dòng)方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，一般性地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度一般圍繞自己的工作目標(biāo)，較少認(rèn)識(shí)和分析各種情景，偶爾制定多種行動(dòng)方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，難以準(zhǔn)確做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度較低面對(duì)自己的工作目標(biāo)，對(duì)各種情景認(rèn)識(shí)不清楚，不制定行動(dòng)方案；所完成的決策的可接受程度低組織能力（組織各種活動(dòng)以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)、進(jìn)行授權(quán)、完成人員配置，以及利用各種可能資源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能有效組織下屬實(shí)現(xiàn)部門(mén)的目標(biāo)，激勵(lì)下屬使其工作富有進(jìn)取心，所主管的部門(mén)工作業(yè)績(jī)好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能較為有效組織下屬實(shí)現(xiàn)部門(mén)的目標(biāo)，激勵(lì)下屬使其工作富有進(jìn)取心，所主管的部門(mén)工作業(yè)績(jī)較好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，一般能組織下屬實(shí)現(xiàn)部門(mén)的目標(biāo)，激勵(lì)下屬使其工作富有進(jìn)取心，所主管的部門(mén)工作業(yè)績(jī)一般組織的有效較差，下屬的工作積極性不高，工作的任務(wù)的完成不夠理想，缺乏斗志，各自為營(yíng)，工作成績(jī)較差組織的有效差，造成實(shí)際工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)期的計(jì)劃，下屬的士氣低落，工作渙散，工作成績(jī)差態(tài)度指標(biāo)評(píng)價(jià)量表—示例優(yōu)秀良好一般較差差積極性（考慮其是否能夠自我驅(qū)動(dòng)，貢獻(xiàn)于工作的主動(dòng)程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及對(duì)于額外工作的態(tài)度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分對(duì)于本職工作很積極主動(dòng)的完成；長(zhǎng)期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；對(duì)于額外工作任務(wù)能主動(dòng)請(qǐng)求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并經(jīng)常提出新思路和建議對(duì)于本職工作積極主動(dòng)的完成；較為主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；較為主動(dòng)承擔(dān)額外工作任務(wù)；工作中有時(shí)能夠主動(dòng)提出新的思路和建議對(duì)于本職工作能夠按部就班的完成；學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)主動(dòng)性一般；主動(dòng)承擔(dān)一般的工作額外任務(wù)；在別人的督促下，能夠提出一些新的思路和建議完成本職工作積極性較差，偶爾拖沓或降低質(zhì)量；偶爾主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；很少主動(dòng)承擔(dān)一般額外工作任務(wù)；在別人的督促下，能提出個(gè)別的新思路和建議完成本職工作積極性很差，經(jīng)常拖沓或降低質(zhì)量；基本上不主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；不主動(dòng)請(qǐng)求承擔(dān)一般的額外任務(wù)；在別人的督促下，也不能提出新思路和建議協(xié)作性（考慮其對(duì)工作和同事之間的服務(wù)、合作意識(shí)）1.21.00.80.50主動(dòng)協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請(qǐng)求能夠提供一般性協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請(qǐng)求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差對(duì)同事的協(xié)助請(qǐng)求不響應(yīng)或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量差責(zé)任心（考慮其完成工作的敬業(yè)精神）1.21.00.80.50工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作的責(zé)任心一般工作責(zé)任心較差工作責(zé)任心極差紀(jì)律性（考慮其遵守公司制度和聽(tīng)從上級(jí)安排的態(tài)度）1.21.00.80.50能夠長(zhǎng)期嚴(yán)格遵守規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺(jué)性和紀(jì)律性能夠遵守規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺(jué)性和紀(jì)律性基本能夠遵守規(guī)章制度和相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時(shí)出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況遵守工規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)的態(tài)度較差，時(shí)有發(fā)生違規(guī)情況，自覺(jué)性和紀(jì)律性較差不能遵守工規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺(jué)性和紀(jì)律性差2.3績(jī)效指標(biāo)開(kāi)發(fā)的要素指標(biāo)開(kāi)發(fā)的其他要素01權(quán)重02目標(biāo)03計(jì)分方法指標(biāo)權(quán)重“大權(quán)重”：指標(biāo)一級(jí)維度的權(quán)重“小權(quán)重”：一級(jí)維度內(nèi)各項(xiàng)具體指標(biāo)的權(quán)重“視角權(quán)重”：如果某些績(jī)效指標(biāo)是由兩個(gè)或以上主體評(píng)估的,那么評(píng)估主體之間也可分配權(quán)重某員工績(jī)效任務(wù)績(jī)效行為績(jī)效任務(wù)績(jī)效指標(biāo)A任務(wù)績(jī)效指標(biāo)B任務(wù)績(jī)效指標(biāo)C30%30%20%20%80%51雙層次團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系面向團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效指標(biāo)面向團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)的周邊績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)的成果績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程績(jī)效指標(biāo)員工的行為績(jī)效指標(biāo)員工的成果績(jī)效指標(biāo)效益型指標(biāo)效率型指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)成長(zhǎng)型指標(biāo)BSC四維度指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)周邊績(jī)效指標(biāo)2.4團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)體系重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的結(jié)合

權(quán)重式結(jié)合分布式結(jié)合系數(shù)式結(jié)合職位級(jí)別越高、職責(zé)范圍越大個(gè)人最終績(jī)效得分個(gè)人得分所在團(tuán)隊(duì)/部門(mén)得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的結(jié)合

獎(jiǎng)金系數(shù)部門(mén)績(jī)效水平系數(shù)個(gè)人績(jī)效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5優(yōu)良（20%）1.22.4中等（30%）1待改進(jìn)（30%）0.8不合格（10%）0分布式結(jié)合系數(shù)式結(jié)合員工的態(tài)度和能力指標(biāo)應(yīng)不應(yīng)該納入考核？績(jī)效考核到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果，還是過(guò)程，過(guò)程重要還是結(jié)果重要？績(jī)效考核是否要可能量化：考核指標(biāo)是否越量化越好，定性與定量指標(biāo)的比率多少更合適？非量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)與考核？結(jié)果指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)容易量化，但過(guò)程指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化，如價(jià)值觀、服務(wù)意識(shí)、協(xié)作精神、組織承諾、溝通力、發(fā)展?jié)摿Φ取Ｈ绾芜\(yùn)用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效考核？

職能部門(mén)及行政服務(wù)類崗位的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計(jì)？如何合理的分類分層分周期的設(shè)置績(jī)效考核制度？特殊人才和部分核心骨干的績(jī)效管理如何與其他員工統(tǒng)一？KPI指標(biāo)設(shè)置的技巧有哪些？指標(biāo)數(shù)量，指標(biāo)權(quán)重，如何標(biāo)準(zhǔn)定義？。。。。。2.5績(jī)效管理應(yīng)用的重難點(diǎn)專題研討考評(píng)的形式比內(nèi)容更重要考評(píng)申訴的程序比結(jié)果重要考評(píng)系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義考評(píng)應(yīng)該具有相對(duì)穩(wěn)定性考評(píng)為解決公司的其他人力資源管理問(wèn)題提供了依據(jù)，但并不代表這些問(wèn)題就能解決考評(píng)并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要在制定績(jī)效考評(píng)時(shí)，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評(píng)很難實(shí)施?？?jī)效管理實(shí)踐工作中的一些體會(huì)

考核與評(píng)價(jià)體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動(dòng)一下，就會(huì)釋放出巨大的能量。同時(shí)，考核與評(píng)價(jià)體系還是一個(gè)載體，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過(guò)這個(gè)載體傳遞下去。我們考什么，就能實(shí)現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實(shí)現(xiàn)什么，就考什么。

績(jī)效管理是把雙刃劍，用好了可以幫助企業(yè)不斷提升績(jī)效，用不好會(huì)傷了自身。關(guān)鍵是否適當(dāng)和到位?？?jī)效管理實(shí)踐工作中的一些體會(huì)第三部分項(xiàng)目績(jī)效考核實(shí)務(wù)3.1傳統(tǒng)績(jī)效、現(xiàn)代績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效考核的區(qū)別3.2HR考核與項(xiàng)目考核3.3項(xiàng)目管理目標(biāo)的鉆石5角3.4項(xiàng)目管理工作重點(diǎn)與KPI3.1傳統(tǒng)績(jī)效、現(xiàn)代績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效考核的區(qū)別3.2HR考核與項(xiàng)目考核人力資源考核項(xiàng)目考核對(duì)象組織、部門(mén)、個(gè)人項(xiàng)目結(jié)果、項(xiàng)目過(guò)程時(shí)間年、季、月項(xiàng)目周期、項(xiàng)目階段里程碑節(jié)點(diǎn)KPI績(jī)、能、勤、德T、Q、C、客戶滿意度以及其他發(fā)展指標(biāo)組織部門(mén)HRPMO3.3項(xiàng)目管理目標(biāo)的鉆石5角成本質(zhì)量發(fā)展功能進(jìn)度3.3.1什么是“發(fā)展”？技術(shù)改進(jìn)、技術(shù)重用人才培養(yǎng)、人員能力提升過(guò)程改進(jìn)與知識(shí)文檔管理凡有利于公司以后做項(xiàng)目做得更好的東西！產(chǎn)品積累技術(shù)積累過(guò)程積累人才培養(yǎng)例：項(xiàng)目的發(fā)展考核目標(biāo)總體要求制定規(guī)范的缺陷管理過(guò)程，能為日后項(xiàng)目所用提高全體人員的技術(shù)水平，以后能帶領(lǐng)新人。具體要求項(xiàng)目初期制定缺陷管理過(guò)程。每發(fā)布一個(gè)版本，改進(jìn)一次缺陷管理過(guò)程。項(xiàng)目總結(jié)時(shí)，總結(jié)出適合其他項(xiàng)目使用的缺陷管理過(guò)程。項(xiàng)目初期每人訂下技術(shù)水平提高目標(biāo)及學(xué)習(xí)計(jì)劃對(duì)照學(xué)習(xí)計(jì)劃和目標(biāo)不斷跟進(jìn)每個(gè)人的技能情況3.3.2如何制定“進(jìn)度”方面的考核目標(biāo)？關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的“準(zhǔn)時(shí)”情況需求文檔設(shè)計(jì)文檔版本發(fā)布檢查辦法進(jìn)度報(bào)告關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評(píng)審情況SPI進(jìn)度需要延時(shí)咋辦？3.3.3如何制定“成本”方面的考核目標(biāo)？成本的組成人工成本費(fèi)用成本差旅費(fèi)用采購(gòu)費(fèi)用人工成本如何考核？工時(shí)CPI費(fèi)用成本如何考核？例：人工成本考核目標(biāo)總體要求制定項(xiàng)目的人工預(yù)算，最終成本不超過(guò)能超過(guò)總預(yù)算的20%。具體要求人工預(yù)算必須少于合同額的百分之60%。必須通過(guò)WBS來(lái)做預(yù)算。加班時(shí)間時(shí)間比例不超過(guò)10%。原則上不再增加項(xiàng)目人員。3.3.4如何制定“功能”方面的考核目標(biāo)？項(xiàng)目滿足合同要求？滿足需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)要求？產(chǎn)品滿足產(chǎn)品規(guī)格說(shuō)明書(shū)？滿足產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格說(shuō)明書(shū)？例：項(xiàng)目的功能考核目標(biāo)總體要求一次通過(guò)驗(yàn)收，并且沒(méi)有遺留功能跟進(jìn)處理。具體要求開(kāi)始階段要和客戶簽訂需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)，列出對(duì)軟件的功能及性能要求。分版本交付軟件，保證每個(gè)版本滿足功能及性能要求。最終交付軟件必須滿足需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)的要求3.3.5如何制定“質(zhì)量”方面的考核目標(biāo)？什么是質(zhì)量？可以用來(lái)表示質(zhì)量的幾個(gè)方面問(wèn)題數(shù)量缺陷數(shù)量客戶滿意度例：項(xiàng)目的質(zhì)量考核目標(biāo)總體要求減少返工的時(shí)間和次數(shù)，保證一次通過(guò)驗(yàn)收，沒(méi)有遺留的缺陷需要解決。具體要求制定嚴(yán)格的缺陷管理辦法，記錄所有的缺陷，并跟蹤關(guān)閉。軟件分版本發(fā)布，每個(gè)版本的遺留缺陷數(shù)量不超過(guò)5個(gè)，重復(fù)缺陷不超過(guò)3個(gè)，新引發(fā)缺陷不超過(guò)3個(gè)。軟件發(fā)布后不會(huì)遺留重大缺陷給客戶。從項(xiàng)目管理鉆石5角來(lái)考慮考核目標(biāo)仔細(xì)地分析5個(gè)方面，找出哪些是考核重點(diǎn)。先粗后細(xì)，先重點(diǎn)再全面。所有考核都必須先定義成功的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目的以下幾個(gè)基本事情是必須做到的：制定項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目預(yù)算編寫(xiě)需求范圍及規(guī)格說(shuō)明允許變更，但必須是受控的。不必強(qiáng)求量化，也不必強(qiáng)求絕對(duì)公正。......3.4項(xiàng)目管理工作重點(diǎn)與KPI項(xiàng)目范圍的實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)的達(dá)成項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度項(xiàng)目質(zhì)量滿足合同要求項(xiàng)目客戶滿意度項(xiàng)目成本控制項(xiàng)目過(guò)程規(guī)范（計(jì)劃、文檔和總結(jié)）項(xiàng)目創(chuàng)新與后項(xiàng)利潤(rùn)

企業(yè)的績(jī)效考核體系包括基于職能工作的固定崗位績(jī)效管理及基于臨時(shí)任務(wù)的項(xiàng)目績(jī)效管理兩種模式。項(xiàng)目KPI及項(xiàng)目組成員KPI關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI項(xiàng)目績(jī)效考核劃分為兩個(gè)階段：

項(xiàng)目前期營(yíng)銷階段、項(xiàng)目（合同）執(zhí)行階段。項(xiàng)目績(jī)效考核包括了三個(gè)層次：①對(duì)項(xiàng)目前期營(yíng)銷階段參與人員的績(jī)效考核；②項(xiàng)目的績(jī)效考核；③對(duì)項(xiàng)目（合同）執(zhí)行階段項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核。3.4.1項(xiàng)目績(jī)效考核模式說(shuō)明3.4.2項(xiàng)目前期營(yíng)銷階段績(jī)效考核項(xiàng)目類型提成比例合計(jì)各參與人員與團(tuán)隊(duì)的提成比例項(xiàng)目信息提供者項(xiàng)目爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部專職人員公司下達(dá)項(xiàng)目

獎(jiǎng)金

自營(yíng)項(xiàng)目主營(yíng)業(yè)務(wù)2.0%1.0%1.0%+（獎(jiǎng)金）—拓展業(yè)務(wù)3.0%1.0%2.0%+（獎(jiǎng)金）—鼓勵(lì)全員營(yíng)銷，大家積極參與市場(chǎng)信息的獲取，并配合市場(chǎng)營(yíng)銷部獲取項(xiàng)目，給予獎(jiǎng)金與市場(chǎng)營(yíng)銷獎(jiǎng)金雙重獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目前期營(yíng)銷階段獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)（J1）×各參與人員分配占比（B1）獎(jiǎng)金基數(shù)（J1）=(項(xiàng)目合同價(jià)－分包合同價(jià))×提成比例提成比例項(xiàng)目前期營(yíng)銷階段各參入人員分配占比備注項(xiàng)目信息提供者總經(jīng)理、營(yíng)銷副總0%不參與分配專職市場(chǎng)營(yíng)銷人員0%不參與分配公司內(nèi)其他人員100%保持不變項(xiàng)目爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目前期負(fù)責(zé)人原則上30%市場(chǎng)營(yíng)銷部主持分配商務(wù)負(fù)責(zé)人+市場(chǎng)營(yíng)銷人員原則上30%技術(shù)負(fù)責(zé)人+專業(yè)技術(shù)人員原則上40%各參與人員與團(tuán)隊(duì)的崗位獎(jiǎng)金分配參考表分配比例3.4.2項(xiàng)目前期營(yíng)銷階段績(jī)效考核3.4.3項(xiàng)目（合同）執(zhí)行階段考核----直接應(yīng)用為項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人考核結(jié)果評(píng)審項(xiàng)目

項(xiàng)目編碼

考核緯度考核要素一級(jí)指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)權(quán)重二級(jí)參考指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)評(píng)分范圍考核主體自評(píng)各部評(píng)分備注項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)

（100分）1項(xiàng)目技術(shù)與質(zhì)量管理15項(xiàng)目技術(shù)方案的有效性和先進(jìn)性：多方案比選與評(píng)審5～10總工技術(shù)管理部質(zhì)量管理部（項(xiàng)目類總工）

20項(xiàng)目交付成果的（內(nèi)外部一次性）評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)5～10項(xiàng)目WBS及作業(yè)質(zhì)量抽查的考核結(jié)果0～10質(zhì)量管理部2項(xiàng)目進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn)管理25項(xiàng)目合同及業(yè)主/公司領(lǐng)導(dǎo)變更確認(rèn)的最終交付工期0～10營(yíng)銷副總項(xiàng)目管理部生產(chǎn)副總

項(xiàng)目周與月對(duì)標(biāo)控制的階段節(jié)點(diǎn)工期（項(xiàng)目管理二級(jí)計(jì)劃-進(jìn)度，原則上每節(jié)點(diǎn)突破扣2次）0～10項(xiàng)目變更及風(fēng)險(xiǎn)管理0～53項(xiàng)目資源與成本管理15項(xiàng)目人力資源的合理配置及工時(shí)效能0～5項(xiàng)目管理部（專業(yè)生產(chǎn)部）

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有效溝通、士氣氛圍與團(tuán)隊(duì)建設(shè)0～5項(xiàng)目差旅、招待等變動(dòng)費(fèi)用控制0～5生產(chǎn)副總4項(xiàng)目信息文檔管理10項(xiàng)目三體系信息文檔的完整性和規(guī)范性（公司歸檔）0～5質(zhì)量管理部

項(xiàng)目管理信息文檔的完整性和規(guī)范性（公司歸檔）0～5項(xiàng)目管理部5客戶（業(yè)主）及其他

利益相關(guān)方滿意度15業(yè)主過(guò)程的滿意度及有效溝通（投訴等）5～10生產(chǎn)副總營(yíng)銷副總

項(xiàng)目商務(wù)管理（含項(xiàng)目回款與分包/合作方）0～5項(xiàng)目績(jī)效考核加分項(xiàng)（10分）10項(xiàng)目技術(shù)創(chuàng)新加分：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，或在生產(chǎn)中實(shí)施科研項(xiàng)目且成效顯著5～10科技研發(fā)部技術(shù)管理部

項(xiàng)目績(jī)效考核扣分項(xiàng)（20分）10項(xiàng)目管理手冊(cè)的執(zhí)行應(yīng)用及書(shū)面改進(jìn)建議情況0～10總工項(xiàng)目管理部

10業(yè)主及外委/合作方書(shū)面和領(lǐng)導(dǎo)兩次以上口頭投訴。-2分/次0～10營(yíng)銷副總生產(chǎn)副總

考核等級(jí)

評(píng)審人

評(píng)審時(shí)間

考核分?jǐn)?shù)Z=∑（指標(biāo)權(quán)重×指標(biāo)得分）+加分值，說(shuō)明：表內(nèi)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重可根據(jù)公司自身特點(diǎn)以及每年度項(xiàng)目管理重點(diǎn)的差異進(jìn)行調(diào)整。（1）項(xiàng)目績(jī)效考核根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)定二級(jí)考核指標(biāo)及權(quán)重

高登項(xiàng)目管理網(wǎng)（2）專業(yè)主管績(jī)效考核=項(xiàng)目績(jī)效考核*項(xiàng)目專業(yè)內(nèi)績(jī)效考核被考核人

考核項(xiàng)目名稱

所屬部部

崗位

序號(hào)考核

緯度考核

權(quán)重考核實(shí)施細(xì)則說(shuō)明指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源專業(yè)主管自評(píng)項(xiàng)目經(jīng)理考評(píng)備注自評(píng)得分自評(píng)說(shuō)明考評(píng)得分考評(píng)意見(jiàn)1工作態(tài)度10職業(yè)精神與主動(dòng)性2.5項(xiàng)目工作過(guò)程印象與記錄及

項(xiàng)目文件包

團(tuán)隊(duì)融合與協(xié)作性2.5

責(zé)任感和持續(xù)改進(jìn)2.5

遵章守紀(jì)與嚴(yán)謹(jǐn)性2.5

2工作能力10業(yè)務(wù)知識(shí)能力2.5

分析識(shí)別能力2.5

學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力2.5

協(xié)同應(yīng)用能力2.5

3工作業(yè)績(jī)80專業(yè)大綱的編制和優(yōu)化20

專業(yè)組內(nèi)的進(jìn)度管理

（工時(shí)與工效）20

專業(yè)組內(nèi)的質(zhì)量管理20

專業(yè)組內(nèi)的組織協(xié)調(diào)

與團(tuán)隊(duì)建設(shè)10

專業(yè)組內(nèi)的項(xiàng)目總結(jié)10

考核得分自評(píng)合計(jì)

考評(píng)合計(jì)

個(gè)人項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=項(xiàng)