建筑企業(yè)項目績效考核與管理實務(wù)培訓講義編制詳細

項目績效考核與管理實務(wù)

項目績效管理，做還是不做？為什么要項目績效管理呢？表面上好像不受歡迎，可實際上上至公司經(jīng)理，下到項目成員，又都不愿意放棄項目績效管理。

問題一：請討論為什么？問題二：項目績效管理的阻力有哪些？問題三：企業(yè)哪些是項目，獎金池從何而來？問題四：項目績效考核的KPI有哪些？問題五：項目績效考核與職能績效考核關(guān)系？項目績效考核與管理實務(wù)第一部分（戰(zhàn)略）績效管理體系及方法第二部分績效管理應(yīng)用的重難點及技巧第三部分項目績效考核實務(wù)第一部分（戰(zhàn)略）績效管理體系及方法1.1績效管理的發(fā)展階段及目標1.2企業(yè)績效管理的常見問題1.3企業(yè)績效評估的層次、方式及誤區(qū)1.4(戰(zhàn)略)績效管理的結(jié)構(gòu)與體系1.5企業(yè)績效管理的主要工具方法“績效管理是一個世界級的管理難題！”

——GE前總裁杰克·韋爾奇

所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績效管理。可以這樣講，企業(yè)管理就等于績效管理?！芾泶髱煹卖斂吮说谩さ卖斂耍≒eterF．Drucker，（1909.11.19~2005.11.11），現(xiàn)代管理學之父。彼得·德魯克于1909年生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國。德魯克家族的先人在17世紀時從事書籍出版工作。德魯克的父親為奧國負責文化事務(wù)的官員。母親是率先學習醫(yī)學的婦女之一。德魯克從小生長在富裕文化的環(huán)境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。1.1績效管理的四個發(fā)展階段這種考核重點是以人為中心，而不是業(yè)績基于德能勤指標為基礎(chǔ)考核，定性和模糊評價公平性精準性差，現(xiàn)已較少單獨應(yīng)用考核部門主要是人事部門人第一代績效管理第二代績效管理第三代績效管理第四代績效管理工作任務(wù)考核重點從對人的考核轉(zhuǎn)變到對事情考核績效考核的核心是工作任務(wù)、工作事項開始于薪酬緊密結(jié)合考核職責普遍由人事部門轉(zhuǎn)移到上級主管人事考核績效考核考核重點是已由人轉(zhuǎn)向工作任務(wù)轉(zhuǎn)向工作目標考核目標是基于職責的提煉的關(guān)鍵績效目標強調(diào)目標導向、績效輔導、績效溝通與改進，把績效看成管理循環(huán)系統(tǒng)績效管理已成為管理者的核心工作績效管理工作目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略績效管理績效管理已由面向日常事務(wù)轉(zhuǎn)為面向戰(zhàn)略考核目標來自于基于戰(zhàn)略分解的目標與計劃強調(diào)自上而下的目標與計劃的分解與管理績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效工具全面績效管理為什么要進行績效考評績效考評的目標：正確地評價員工的工作1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓和教育的需要誰需要什么樣的培訓？等等2、從員工角度：-了解了公司對他工作的評價-知道了自己改進工作的方向

美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)2、組織對員工的績效考評的反饋3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要7、對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估8、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息為什么要進行績效考評1.1.1績效管理就是使員工的努力，與組織的戰(zhàn)略保持一致。1.1.2績效管理就是為了激活組織的活力，提高組織的效率和效益。1.1.3績效管理就是為了提升員工的工作意愿，讓員工士氣高漲。1.1.4績效管理就是為了發(fā)展員工的勝任能力，提高員工的工作成效。1.1.5績效管理就是為了實現(xiàn)組織目標。經(jīng)理人和員工的共贏。1.1績效管理的五大目標1.2企業(yè)績效管理的常見問題公司績效是最重要層面的績效，實現(xiàn)部門績效評估和個人績效評估最主要為了取得公司績效。公司層面績效一般由公司董事會進行評估。1.3.1公司、部門與個人三層面績效評估部門績效是實現(xiàn)公司績效的支撐，同時也需要員工績效來承接。部門績效評估一般由高管或公司骨干組成的績效管理委員會進行評估。員工績效評估一般在部門內(nèi)部進行，由部門負責人組織進行。部門負責根據(jù)績效信息，與員工進行績效溝通，并在績效溝通基礎(chǔ)上，根據(jù)考核量表進行打分，得出員工績效評估分數(shù)。1.3企業(yè)績效評估的層次、方式及誤區(qū)1.3.2企業(yè)績效評估的主要方式自我評估上級評估下級評估客戶評估平級評估1.3.3績效評估的誤區(qū)6.首因效應(yīng)2.趨中傾向嚴重1.寬嚴不穩(wěn)定3.形式主義傾向4.暗箱操作5.暈輪效益7.定勢效應(yīng)8.重評估輕改進1.3.4避免績效評估誤區(qū)的方法1、主觀評判應(yīng)量化的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，最大限度地避免干擾；2、對工作中的每一方面進行評估，而不只是籠統(tǒng)評估；3、評估人的觀察重點應(yīng)該放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面；4、在評估表上不要使用概念界定不清的措辭，以防不同的評估者對這些用詞的不同理解；5、一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先松后緊或前緊后松，有失公允；6、對評估人和被評估人都進行必要的培訓；7、充分認識并做好評估與其他管理環(huán)節(jié)的銜接。評估者應(yīng)該依據(jù)評估結(jié)果反饋，有針對性地對下屬進行評估指導談話，制定今后工作改進方案。1.4戰(zhàn)略落地與績效管理使命愿景目標核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個什么樣的企業(yè)？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達到怎樣的具體經(jīng)營目標在限定的時間段），包括經(jīng)濟價值、利益相關(guān)者和非財務(wù)目標回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的要素，是企業(yè)經(jīng)營過程中培育和強化的重點戰(zhàn)略定位文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計劃行業(yè)選擇與定位、目標客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價值鏈整合經(jīng)營策略企業(yè)經(jīng)營模式：競爭策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競爭優(yōu)勢：品牌、運作、創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略階段近/中/長期階段目標各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財務(wù)內(nèi)控回答：公司運營效率與效益提高的側(cè)重點在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動計劃戰(zhàn)略目標分解與KPI指標1.4.1戰(zhàn)略績效管理五步法·企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃·年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略·財務(wù)·顧客·內(nèi)部流程·學習與成長戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建·績效計劃跟蹤·績效溝通與輔導·績效過程改進績效實施與輔導

·績效信息收集·績效評估·績效溝通與反饋績效評估·公司績效目標·部門績效目標·員工績效目標績效目標與計劃制定

·薪酬激勵

·人事調(diào)整

·績效分析與改進績效結(jié)果運用1.4.2戰(zhàn)略績效管理體系清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃健康的績效文化明確的組織職責良好的激勵機制績效指標體系績效架構(gòu)體系績效方法論績效管理手冊理念、流程、制度、表格關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標（KPI）關(guān)鍵計劃與任務(wù)關(guān)鍵行為指標（KCI）……1.4.3戰(zhàn)略績效體系設(shè)計八步法明確公司戰(zhàn)略1繪制戰(zhàn)略地圖2識別戰(zhàn)略主題3明確部門使命4用價值樹模型尋找因果關(guān)系5建立因果關(guān)系分析表6落實公司及部門指標7指標要素設(shè)計81.4.4戰(zhàn)略績效體系運作實踐將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)化為績效指標績效考核強制分布法層差法正態(tài)分布法績效實施人員專業(yè)能力/管理能力企業(yè)流程/組織架構(gòu)績效回報績效加薪/獎金發(fā)放培訓與開發(fā)/晉升職位調(diào)整/合同管理績效計劃年度指標/半年度指標季度指標/月度指標各層級目標責任書什么是我們的障礙運用績效管理影響員工行為明確公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標/行動計劃確定經(jīng)營目標企業(yè)愿景企業(yè)使命根據(jù)績效標準進行階段性考核第一步：灌輸正確的績效管理理念第二步：構(gòu)建科學的績效機制和制度設(shè)計第三步：制定科學的績效計劃第四步：隨時隨地的績效輔導第五步：周期性的績效考核第六步：隨時隨地的績效溝通第七步：將績效考核的結(jié)果進行應(yīng)用實施績效管理七步走案例1：華潤6S管控模型與績效管理以BSC戰(zhàn)略圖細化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標評價檢討戰(zhàn)略以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃預算業(yè)績評價經(jīng)理人考核團隊經(jīng)理人內(nèi)部審計管理報告1.4.5戰(zhàn)略績效管理的責任承擔成功的咨詢經(jīng)驗表明：無論是設(shè)計戰(zhàn)略績效體系，還是實施戰(zhàn)略績效體系，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔相應(yīng)的責任?！叭駞⑴c、各司其職”公司高層管理者傳達并解釋公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點和衡量績效標準組織制定公司年度經(jīng)營目標、提供各種資源和政策支持經(jīng)營績效計劃循環(huán)啟動之前組織各級主管進行正式溝通積極通過戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)充分展示承諾定期組織主管進行回顧研討，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因與部門簽訂績效合約組織開展中高層管理人員的績效述職報告責任承擔1.4.5戰(zhàn)略績效管理的責任承擔公司中層管理者同員工進行一對一的面談，討論制定績效計劃和個人發(fā)展計劃為下屬員工提供持續(xù)的績效指導和反饋定期對下屬員工進行公平的績效評估，并進行及時激勵，向員工反饋績效評估結(jié)果參加公司組織的中高層管理人員的績效述職報告會議組織部門內(nèi)部員工績效合約的簽訂工作與下屬員工溝通確定績效目標改進與個人發(fā)展的計劃員工公司人力資源部在上級主管的幫助下制定自己的年度目標責任計劃，在實施過程中分解到月度（或者季度、半年度）根據(jù)個人績效計劃檢查自己的工作進度，并主動向上級尋求反饋按照事先確定的個人績效計劃，對自己月度（季度、半年度、年度）工作目標完成情況進行評估對自己的個人績效和個人職業(yè)發(fā)展負責，尋求更高的職業(yè)發(fā)展目標負責戰(zhàn)略績效管理的組織、實施、調(diào)整、監(jiān)控和培訓工作負責為戰(zhàn)略績效管理提供專業(yè)技術(shù)支持能力素質(zhì)模型與任職資格體系設(shè)計領(lǐng)導力與戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與戰(zhàn)略績效管理1.4.6戰(zhàn)略績效體系的支撐系統(tǒng)設(shè)計實踐成功等于績效加領(lǐng)導力行為，二者缺一不可建立充分授權(quán)和責任的文化科學績效方法應(yīng)是領(lǐng)導力和團隊的助手而不是殺手工資待遇要保證足夠外部激勵，獎金要用在刀刃上績效管理的5個組成部分：1、績效計劃2、持續(xù)不斷的績效溝通3、事實的收集、觀察和記錄4、績效評估會議5、績效診斷和提高能力素質(zhì)模型的主要特點就是能夠鑒別績效優(yōu)秀員工和績效一般員工的差異，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能夠獲得優(yōu)秀的績效。戰(zhàn)略績效體系的支撐系統(tǒng)設(shè)計實踐任職資格體系開發(fā)四步1、步驟一：對組織的職位序列進行劃分2、步驟二：對各職位序列和職位種類進行定義和劃分3、步驟三：確定任職資格標準開發(fā)標準4、步驟四：對各職位種類實施任職資格開發(fā)任職資格體系設(shè)計任職資格體系可以分為教育水平、知識、經(jīng)驗、技能、職業(yè)素養(yǎng)：教育水平——學歷、學位知識背景——公司知識和專業(yè)知識經(jīng)驗要求——行業(yè)經(jīng)驗、崗位經(jīng)驗、項目經(jīng)驗技能要求——計劃、決策、溝通、理解、領(lǐng)導、創(chuàng)新職業(yè)素養(yǎng)——團隊精神、責任感、服務(wù)意識、進取心、敬業(yè)、人際交往績效考核落地實施方案——績效管理三字經(jīng)一、對高層管理者的四項要求：（公司領(lǐng)導：公司副總裁、各子公司、事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理）核心職責執(zhí)行力標準考核指標勝任力要求1、定戰(zhàn)略在股份公司戰(zhàn)略的指導下，根據(jù)行業(yè)及市場的經(jīng)營環(huán)境，制定本公司、事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標。戰(zhàn)略方向的準確性戰(zhàn)略步驟的合理性戰(zhàn)略與規(guī)劃能力2、搭架構(gòu)根據(jù)既定戰(zhàn)略與經(jīng)營預算，確定本公司、事業(yè)部的組織架構(gòu)設(shè)置與員工編制。組織架構(gòu)、人員編制及業(yè)務(wù)預算的完成情況組織與協(xié)調(diào)能力3、建班子根據(jù)組織架構(gòu)，建立本公司、事業(yè)部的經(jīng)營領(lǐng)導班子，并對經(jīng)營班子的團結(jié)協(xié)作負責。經(jīng)營班子的穩(wěn)定性和協(xié)作性團隊與合作能力4、財務(wù)指標一把手直接對本公司、事業(yè)部經(jīng)營的財務(wù)指標負責銷售額、利潤率、應(yīng)收帳款事業(yè)心/職業(yè)道德二、對中層管理者的四項要求：（部門長：部門總監(jiān)、副總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理）核心職責執(zhí)行力標準考核指標勝任力要求1、定計劃根據(jù)本公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營指標，制定實施計劃，并對所制定計劃的實施進度和結(jié)果負責。對戰(zhàn)略理解的準確性計劃制定的可行性戰(zhàn)略與規(guī)劃能力2、出政策根據(jù)本公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營指標，制定與之相適應(yīng)的政策或制度，并對所制定政策制度的實施過程進行監(jiān)督和檢查政策制度的有效性政策制度的穩(wěn)定性理解與執(zhí)行能力3、建團隊根據(jù)組織架構(gòu)，建立本部門的核心管理團隊，并對管理團隊的團結(jié)協(xié)作負責。管理團隊的穩(wěn)定性和協(xié)作性團隊與合作能力4、業(yè)績指標根據(jù)系統(tǒng)要求，對所分管業(yè)務(wù)的總體財務(wù)、效率、質(zhì)量等指標負責。目標完成的時效性目標達成率事業(yè)心/職業(yè)道德三、對中基層管理者及一線管理者的四項要求：（功能長、組長：功能塊高級經(jīng)理/經(jīng)理、高級主管/主管）核心職責執(zhí)行力標準考核指標勝任力要求1、定目標根據(jù)公司的工作計劃，制定本部門的階段性工作目標及實施計劃。目標制定的合理性實施進度安排的可行性理解與執(zhí)行能力2、抓落實通過監(jiān)督、檢查、指導、反饋，強化上傳下達的執(zhí)行力。目標計劃的執(zhí)行結(jié)果組織與協(xié)調(diào)能力3、帶隊伍對本部門的員工進行有效指導和管理，不斷提高員工的工作技能，調(diào)動員工的工作積極性。部門內(nèi)員工的穩(wěn)定性與積極性培養(yǎng)下屬的能力4、工作指標根據(jù)系統(tǒng)要求，對所負責業(yè)務(wù)的財務(wù)、效率、質(zhì)量等指標負責。目標完成的時效性目標達成率責任感/效益（質(zhì)量、服務(wù)）意識四、對各類員工的四項要求：（職員：主辦、專員）核心職責執(zhí)行力標準考核指標勝任力要求1、定任務(wù)根據(jù)上級的工作指示，明確自己的任務(wù)目標與時限要求。執(zhí)行任務(wù)的計劃性理解與執(zhí)行能力2、聽指揮根據(jù)上級的工作安排，保質(zhì)保量完成任務(wù)。任務(wù)完成時限與質(zhì)量效果靈活與應(yīng)變能力3、抓學習勤學苦練，多思考、多總結(jié)，主動提高工作效率個人成長性學習與創(chuàng)新能力4、工作指標工作量和工作質(zhì)工作（量）負荷工作效率、結(jié)果產(chǎn)出責任感效益（質(zhì)量、服務(wù)）意識績效考核落地實施方案——績效管理三字經(jīng)基礎(chǔ)和保障之一：企業(yè)領(lǐng)導人和各級管理者責任到位企業(yè)領(lǐng)導人是企業(yè)績效管理的第一責任人，也是企業(yè)績效管理的推動者。企業(yè)領(lǐng)導人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業(yè)領(lǐng)導人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。1.5企業(yè)績效管理的三個重要基礎(chǔ)和保障基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原則績效管理的組織與領(lǐng)導績效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等1.5企業(yè)績效管理的三個重要基礎(chǔ)和保障貫徹績效管理制度主要重視三大環(huán)節(jié)1.績效管理制度必須獲得高層領(lǐng)導的全面支持2.要贏得廣大員工的理解和認同3.得到廣大經(jīng)理的認可績效管理中最本質(zhì)的環(huán)節(jié)，實際上是績效輔導。因為績效輔導才是最能夠提升企業(yè)績效，提升員工績效的環(huán)節(jié)?；A(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控績效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：1.5企業(yè)績效管理的三個重要基礎(chǔ)和保障360°360度績效評估是指從與員工有工作關(guān)系的多方主體那里獲得員工的信息，以此對員工進行多維度全方位的績效評估的過程。EVAEVA(經(jīng)濟增加值)追求EVA凈現(xiàn)值的最大化即股東價值最大化是企業(yè)經(jīng)營者的最終目標。EVA強調(diào)當凈利潤>資本成本時，才算真正為股東創(chuàng)造價值。BSCBSC是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學習/成長四個維度來衡量企業(yè)或組織的績效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實到具體的、可操作的目標、衡量指標和目標值上的一種戰(zhàn)略實施工具。KPIKPI是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關(guān)鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略的監(jiān)測指針。它不僅僅是員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。MBO是美國著名管理大師彼得.德魯克于1954年提出來的，最初的提法叫做“目標與自我控制管理”，管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理。1.6企業(yè)績效管理的主要工具方法MOB

KPI體系從戰(zhàn)略角度出發(fā)，在邏輯上和科學上找到并列舉了影響企業(yè)績效的關(guān)鍵指標，但它往往會忽略一些非關(guān)鍵指標或不創(chuàng)造價值但保護價值的指標；BSC

雖然本身就是一個創(chuàng)造價值的績效發(fā)展循環(huán)，在BSC所分解出來的眾多指標體系中，創(chuàng)造價值流程的指標(KPI)至少有十幾個，若每次以月為管理周期對這些指標體系進行全面精細的測評，管理成本就會較高。這就出現(xiàn)了指標太多會提高管理成本，而這些“太多”的指標仍不全面的難題。通過KPI與BSC的統(tǒng)一，建立主要績效與基礎(chǔ)績效之間的平衡，互為補充。

KPI與BSC的統(tǒng)一

MBO包括上級目標分解、本級目標設(shè)立、制定行動措施、過程管理、目標評價等工作管理過程，以及這個過程中的溝通、輔導、支持、激勵、總結(jié)、建議等一系列促使工作者成長的管理行為。在BSC中融入MBO技術(shù)，就能夠幫助應(yīng)用BSC的組織和個人達到目標，從MBO技術(shù)來看，它要求的是對實現(xiàn)目標的過程進行管理，以及管理中的溝通、輔導、支持、激勵、總結(jié)、建議等一系列工作者互動的內(nèi)容，這正好彌補了BSC在這方面的不足；MBO主要針對具體目標和工作者，在它的體系中并不關(guān)注目標是否為一個體系。對一個組織來說，MBO的目標系統(tǒng)性不強，沒有一個體系來支撐；而BSC的指標是一個完整的體系，但其對目標的發(fā)展關(guān)注不夠，將BSC與MBO結(jié)合在一起，就正好形成優(yōu)勢互補。

MBO與BSC的融合BSC、MBO與KPI的整合通過1954年德魯克《管理的實踐》一書的總結(jié)，將MBO、KPI和BSC整合實行不但是可能的，而且是行之有效的組織績效管理設(shè)想。首先，要明確企業(yè)使命、愿景，進行戰(zhàn)略分析，確立企業(yè)戰(zhàn)略目標。其次，以BSC框架為基礎(chǔ)，確定企業(yè)關(guān)鍵成功因素(KSF)、并具體化為企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(KPI)。最后，在確定企業(yè)級KPI的基礎(chǔ)上，依據(jù)目標管理的雙向溝通原則以及KPI的指標分解思路，依次確定部門級KPI和個人KPI及其目標值。在確定部門級KPI和個人KPI的過程中，可以依據(jù)經(jīng)驗選取，在適當?shù)臈l件下可繼續(xù)在相應(yīng)的層面上借助于BSC的分析框架確定部門或個人的KFS，在此基礎(chǔ)上確定KPI。這一設(shè)計模式融合了MBO、BSC、KPI三種績效管理工具的基本理念。第二部分績效管理應(yīng)用的重難點及技巧2.1績效的四個緯度2.2績效指標的三大類別2.3績效指標開發(fā)的要素2.4團隊績效與個人績效的關(guān)系2.5研討績效管理應(yīng)用的幾大重難點01層次維度02導向維度03主體維度2.1績效的四大維度

04衡量維度績效維度績效維度1：層次維度層次維度管理主體部門績效—經(jīng)營計劃部/戰(zhàn)略發(fā)展部員工績效—人力資源部層級劃分企業(yè)整體績效部門/團隊績效個人績效績效維度2：導向維度導向維度忠誠感成就欲望自信自我認知與自我控制主動性領(lǐng)導力服從指令按時出勤熱情待客服務(wù)周到按標準和程序辦事銷售額利潤浪費事故服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意度能力導向行為導向結(jié)果導向“成敗論英雄”“努力就好”“有能力、可信賴”主客體維度績效維度3：主客體維度做好本職、獨善其身額外付出、共同進步外部客戶、內(nèi)部客戶任務(wù)績效周邊績效績效維度4：衡量維度衡量維度數(shù)量Quantity成本Cost質(zhì)量Quality時間Time三大類績效指標01任務(wù)績效指標02周邊績效指標03能力績效指標2.2績效指標的三大類別周邊績效指部門或個人在與工作相關(guān)部門或個人進行工作對接、合作共事時所體現(xiàn)出來的積極作為和效果。所被支持的部門或個人，即相當于內(nèi)部客戶。職位說明書一般都會就崗位的“工作關(guān)系”做出明確的界定。2.2.1“周邊績效”的指標設(shè)計45

2.2.2“能力行為”類指標的設(shè)計能力行為類指標是任務(wù)類指標的必要補充；在于評估和引導員工在工作中發(fā)揮、展現(xiàn)出所需要的能力、態(tài)度、作風和行為；它們?yōu)榇龠M員工的行為改善和能力發(fā)展提供了直接的導向；它們也為管理者調(diào)控員工的績效結(jié)果，提供了必要的空間；能力行為類指標的基本設(shè)計方法，為行為錨定法，即對某項行為的表現(xiàn)程度進行刻度化的分級。管理人員能力評價量表—示例優(yōu)秀良好一般較差差決策能力（在自己職權(quán)范圍內(nèi)，迅速而準確地對多種備選行動方案進行評價，并做出最終決定的能力，以及決策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分圍繞自己的工作目標，前瞻性地認識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，準確地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度高圍繞自己的工作目標，較為前瞻性地認識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，較為準確地決定采取何種方案；所完成的決策的可接受程度較高圍繞自己的工作目標，一般性地認識和分析各種情景，制定較少行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，一般性地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度一般圍繞自己的工作目標，較少認識和分析各種情景，偶爾制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，難以準確做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度較低面對自己的工作目標，對各種情景認識不清楚，不制定行動方案；所完成的決策的可接受程度低組織能力（組織各種活動以達到預定的目標、進行授權(quán)、完成人員配置，以及利用各種可能資源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能有效組織下屬實現(xiàn)部門的目標，激勵下屬使其工作富有進取心，所主管的部門工作業(yè)績好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能較為有效組織下屬實現(xiàn)部門的目標，激勵下屬使其工作富有進取心，所主管的部門工作業(yè)績較好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，一般能組織下屬實現(xiàn)部門的目標，激勵下屬使其工作富有進取心，所主管的部門工作業(yè)績一般組織的有效較差，下屬的工作積極性不高，工作的任務(wù)的完成不夠理想，缺乏斗志，各自為營，工作成績較差組織的有效差，造成實際工作遠遠滯后于預期的計劃，下屬的士氣低落，工作渙散，工作成績差態(tài)度指標評價量表—示例優(yōu)秀良好一般較差差積極性（考慮其是否能夠自我驅(qū)動，貢獻于工作的主動程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及對于額外工作的態(tài)度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分對于本職工作很積極主動的完成；長期堅持學習業(yè)務(wù)知識；對于額外工作任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議對于本職工作積極主動的完成；較為主動學習業(yè)務(wù)知識；較為主動承擔額外工作任務(wù)；工作中有時能夠主動提出新的思路和建議對于本職工作能夠按部就班的完成；學習業(yè)務(wù)知識主動性一般；主動承擔一般的工作額外任務(wù)；在別人的督促下，能夠提出一些新的思路和建議完成本職工作積極性較差，偶爾拖沓或降低質(zhì)量；偶爾主動學習業(yè)務(wù)知識；很少主動承擔一般額外工作任務(wù)；在別人的督促下，能提出個別的新思路和建議完成本職工作積極性很差，經(jīng)常拖沓或降低質(zhì)量；基本上不主動學習業(yè)務(wù)知識；不主動請求承擔一般的額外任務(wù)；在別人的督促下，也不能提出新思路和建議協(xié)作性（考慮其對工作和同事之間的服務(wù)、合作意識）1.21.00.80.50主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般性協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差對同事的協(xié)助請求不響應(yīng)或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量差責任心（考慮其完成工作的敬業(yè)精神）1.21.00.80.50工作有強烈的責任心工作有較強的責任心工作的責任心一般工作責任心較差工作責任心極差紀律性（考慮其遵守公司制度和聽從上級安排的態(tài)度）1.21.00.80.50能夠長期嚴格遵守規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性和紀律性能夠遵守規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性基本能夠遵守規(guī)章制度和相關(guān)本職的工作規(guī)定和標準，基本能夠遵守紀律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴的情況遵守工規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標準的態(tài)度較差，時有發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性較差不能遵守工規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標準，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差2.3績效指標開發(fā)的要素指標開發(fā)的其他要素01權(quán)重02目標03計分方法指標權(quán)重“大權(quán)重”：指標一級維度的權(quán)重“小權(quán)重”：一級維度內(nèi)各項具體指標的權(quán)重“視角權(quán)重”：如果某些績效指標是由兩個或以上主體評估的,那么評估主體之間也可分配權(quán)重某員工績效任務(wù)績效行為績效任務(wù)績效指標A任務(wù)績效指標B任務(wù)績效指標C30%30%20%20%80%51雙層次團隊績效評價指標體系面向團隊整體的績效指標面向團隊成員的績效指標團隊的任務(wù)績效指標團隊的周邊績效指標團隊的成果績效指標團隊的過程績效指標員工的行為績效指標員工的成果績效指標效益型指標效率型指標風險型指標成長型指標BSC四維度指標能力指標態(tài)度指標周邊績效指標2.4團隊績效與個人績效指標體系重視團隊績效與個人績效的結(jié)合

權(quán)重式結(jié)合分布式結(jié)合系數(shù)式結(jié)合職位級別越高、職責范圍越大個人最終績效得分個人得分所在團隊/部門得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%重視團隊績效與個人績效的結(jié)合

獎金系數(shù)部門績效水平系數(shù)個人績效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5優(yōu)良（20%）1.22.4中等（30%）1待改進（30%）0.8不合格（10%）0分布式結(jié)合系數(shù)式結(jié)合員工的態(tài)度和能力指標應(yīng)不應(yīng)該納入考核？績效考核到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果，還是過程，過程重要還是結(jié)果重要？績效考核是否要可能量化：考核指標是否越量化越好，定性與定量指標的比率多少更合適？非量化指標的設(shè)計與考核？結(jié)果指標與財務(wù)指標容易量化，但過程指標與非財務(wù)指標難以量化，如價值觀、服務(wù)意識、協(xié)作精神、組織承諾、溝通力、發(fā)展?jié)摿Φ?。如何運用強制分布法進行績效考核？

職能部門及行政服務(wù)類崗位的績效考核標準如何設(shè)計？如何合理的分類分層分周期的設(shè)置績效考核制度？特殊人才和部分核心骨干的績效管理如何與其他員工統(tǒng)一？KPI指標設(shè)置的技巧有哪些？指標數(shù)量，指標權(quán)重，如何標準定義？。。。。。2.5績效管理應(yīng)用的重難點專題研討考評的形式比內(nèi)容更重要考評申訴的程序比結(jié)果重要考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義考評應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決考評并非越復雜越好，是否適用最為重要在制定績效考評時，在目標上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施?？冃Ч芾韺嵺`工作中的一些體會

考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就考什么。

績效管理是把雙刃劍，用好了可以幫助企業(yè)不斷提升績效，用不好會傷了自身。關(guān)鍵是否適當和到位?？冃Ч芾韺嵺`工作中的一些體會第三部分項目績效考核實務(wù)3.1傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項目績效考核的區(qū)別3.2HR考核與項目考核3.3項目管理目標的鉆石5角3.4項目管理工作重點與KPI3.1傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項目績效考核的區(qū)別3.2HR考核與項目考核人力資源考核項目考核對象組織、部門、個人項目結(jié)果、項目過程時間年、季、月項目周期、項目階段里程碑節(jié)點KPI績、能、勤、德T、Q、C、客戶滿意度以及其他發(fā)展指標組織部門HRPMO3.3項目管理目標的鉆石5角成本質(zhì)量發(fā)展功能進度3.3.1什么是“發(fā)展”？技術(shù)改進、技術(shù)重用人才培養(yǎng)、人員能力提升過程改進與知識文檔管理凡有利于公司以后做項目做得更好的東西！產(chǎn)品積累技術(shù)積累過程積累人才培養(yǎng)例：項目的發(fā)展考核目標總體要求制定規(guī)范的缺陷管理過程，能為日后項目所用提高全體人員的技術(shù)水平，以后能帶領(lǐng)新人。具體要求項目初期制定缺陷管理過程。每發(fā)布一個版本，改進一次缺陷管理過程。項目總結(jié)時，總結(jié)出適合其他項目使用的缺陷管理過程。項目初期每人訂下技術(shù)水平提高目標及學習計劃對照學習計劃和目標不斷跟進每個人的技能情況3.3.2如何制定“進度”方面的考核目標？關(guān)鍵節(jié)點的“準時”情況需求文檔設(shè)計文檔版本發(fā)布檢查辦法進度報告關(guān)鍵節(jié)點的評審情況SPI進度需要延時咋辦？3.3.3如何制定“成本”方面的考核目標？成本的組成人工成本費用成本差旅費用采購費用人工成本如何考核？工時CPI費用成本如何考核？例：人工成本考核目標總體要求制定項目的人工預算，最終成本不超過能超過總預算的20%。具體要求人工預算必須少于合同額的百分之60%。必須通過WBS來做預算。加班時間時間比例不超過10%。原則上不再增加項目人員。3.3.4如何制定“功能”方面的考核目標？項目滿足合同要求？滿足需求規(guī)格說明書要求？產(chǎn)品滿足產(chǎn)品規(guī)格說明書？滿足產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格說明書？例：項目的功能考核目標總體要求一次通過驗收，并且沒有遺留功能跟進處理。具體要求開始階段要和客戶簽訂需求規(guī)格說明書，列出對軟件的功能及性能要求。分版本交付軟件，保證每個版本滿足功能及性能要求。最終交付軟件必須滿足需求規(guī)格說明書的要求3.3.5如何制定“質(zhì)量”方面的考核目標？什么是質(zhì)量？可以用來表示質(zhì)量的幾個方面問題數(shù)量缺陷數(shù)量客戶滿意度例：項目的質(zhì)量考核目標總體要求減少返工的時間和次數(shù)，保證一次通過驗收，沒有遺留的缺陷需要解決。具體要求制定嚴格的缺陷管理辦法，記錄所有的缺陷，并跟蹤關(guān)閉。軟件分版本發(fā)布，每個版本的遺留缺陷數(shù)量不超過5個，重復缺陷不超過3個，新引發(fā)缺陷不超過3個。軟件發(fā)布后不會遺留重大缺陷給客戶。從項目管理鉆石5角來考慮考核目標仔細地分析5個方面，找出哪些是考核重點。先粗后細，先重點再全面。所有考核都必須先定義成功的標準，項目的以下幾個基本事情是必須做到的：制定項目計劃制定項目預算編寫需求范圍及規(guī)格說明允許變更，但必須是受控的。不必強求量化，也不必強求絕對公正。......3.4項目管理工作重點與KPI項目范圍的實現(xiàn)與目標的達成項目時間進度項目質(zhì)量滿足合同要求項目客戶滿意度項目成本控制項目過程規(guī)范（計劃、文檔和總結(jié)）項目創(chuàng)新與后項利潤

企業(yè)的績效考核體系包括基于職能工作的固定崗位績效管理及基于臨時任務(wù)的項目績效管理兩種模式。項目KPI及項目組成員KPI關(guān)鍵考核指標KPI項目績效考核劃分為兩個階段：

項目前期營銷階段、項目（合同）執(zhí)行階段。項目績效考核包括了三個層次：①對項目前期營銷階段參與人員的績效考核；②項目的績效考核；③對項目（合同）執(zhí)行階段項目組成員的績效考核。3.4.1項目績效考核模式說明3.4.2項目前期營銷階段績效考核項目類型提成比例合計各參與人員與團隊的提成比例項目信息提供者項目爭取團隊市場營銷部專職人員公司下達項目

獎金

自營項目主營業(yè)務(wù)2.0%1.0%1.0%+（獎金）—拓展業(yè)務(wù)3.0%1.0%2.0%+（獎金）—鼓勵全員營銷，大家積極參與市場信息的獲取，并配合市場營銷部獲取項目，給予獎金與市場營銷獎金雙重獎勵。項目前期營銷階段獎金=獎金基數(shù)（J1）×各參與人員分配占比（B1）獎金基數(shù)（J1）=(項目合同價－分包合同價)×提成比例提成比例項目前期營銷階段各參入人員分配占比備注項目信息提供者總經(jīng)理、營銷副總0%不參與分配專職市場營銷人員0%不參與分配公司內(nèi)其他人員100%保持不變項目爭取團隊項目前期負責人原則上30%市場營銷部主持分配商務(wù)負責人+市場營銷人員原則上30%技術(shù)負責人+專業(yè)技術(shù)人員原則上40%各參與人員與團隊的崗位獎金分配參考表分配比例3.4.2項目前期營銷階段績效考核3.4.3項目（合同）執(zhí)行階段考核----直接應(yīng)用為項目經(jīng)理的個人考核結(jié)果評審項目

項目編碼

考核緯度考核要素一級指標一級指標權(quán)重二級參考指標二級指標評分范圍考核主體自評各部評分備注項目績效考核指標

（100分）1項目技術(shù)與質(zhì)量管理15項目技術(shù)方案的有效性和先進性：多方案比選與評審5～10總工技術(shù)管理部質(zhì)量管理部（項目類總工）

20項目交付成果的（內(nèi)外部一次性）評審通過5～10項目WBS及作業(yè)質(zhì)量抽查的考核結(jié)果0～10質(zhì)量管理部2項目進度及風險管理25項目合同及業(yè)主/公司領(lǐng)導變更確認的最終交付工期0～10營銷副總項目管理部生產(chǎn)副總

項目周與月對標控制的階段節(jié)點工期（項目管理二級計劃-進度，原則上每節(jié)點突破扣2次）0～10項目變更及風險管理0～53項目資源與成本管理15項目人力資源的合理配置及工時效能0～5項目管理部（專業(yè)生產(chǎn)部）

項目團隊的有效溝通、士氣氛圍與團隊建設(shè)0～5項目差旅、招待等變動費用控制0～5生產(chǎn)副總4項目信息文檔管理10項目三體系信息文檔的完整性和規(guī)范性（公司歸檔）0～5質(zhì)量管理部

項目管理信息文檔的完整性和規(guī)范性（公司歸檔）0～5項目管理部5客戶（業(yè)主）及其他

利益相關(guān)方滿意度15業(yè)主過程的滿意度及有效溝通（投訴等）5～10生產(chǎn)副總營銷副總

項目商務(wù)管理（含項目回款與分包/合作方）0～5項目績效考核加分項（10分）10項目技術(shù)創(chuàng)新加分：技術(shù)標準化，或在生產(chǎn)中實施科研項目且成效顯著5～10科技研發(fā)部技術(shù)管理部

項目績效考核扣分項（20分）10項目管理手冊的執(zhí)行應(yīng)用及書面改進建議情況0～10總工項目管理部

10業(yè)主及外委/合作方書面和領(lǐng)導兩次以上口頭投訴。-2分/次0～10營銷副總生產(chǎn)副總

考核等級

評審人

評審時間

考核分數(shù)Z=∑（指標權(quán)重×指標得分）+加分值，說明：表內(nèi)指標、評價標準及權(quán)重可根據(jù)公司自身特點以及每年度項目管理重點的差異進行調(diào)整。（1）項目績效考核根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)定二級考核指標及權(quán)重

高登項目管理網(wǎng)（2）專業(yè)主管績效考核=項目績效考核*項目專業(yè)內(nèi)績效考核被考核人

考核項目名稱

所屬部部

崗位

序號考核

緯度考核

權(quán)重考核實施細則說明指標權(quán)重數(shù)據(jù)來源專業(yè)主管自評項目經(jīng)理考評備注自評得分自評說明考評得分考評意見1工作態(tài)度10職業(yè)精神與主動性2.5項目工作過程印象與記錄及

項目文件包

團隊融合與協(xié)作性2.5

責任感和持續(xù)改進2.5

遵章守紀與嚴謹性2.5

2工作能力10業(yè)務(wù)知識能力2.5

分析識別能力2.5

學習創(chuàng)新能力2.5

協(xié)同應(yīng)用能力2.5

3工作業(yè)績80專業(yè)大綱的編制和優(yōu)化20

專業(yè)組內(nèi)的進度管理

（工時與工效）20

專業(yè)組內(nèi)的質(zhì)量管理20

專業(yè)組內(nèi)的組織協(xié)調(diào)

與團隊建設(shè)10

專業(yè)組內(nèi)的項目總結(jié)10

考核得分自評合計

考評合計

個人項目考核分數(shù)=項