以改革為動力促進世界一流企業(yè)建設

以改革為動力促進世界一流企業(yè)建設

改組組建國有資本投資公司是十八屆三中全會確定的一項重要改革舉措，是新一輪深化國有企業(yè)改革的全新探索和重點內(nèi)容，也是推動國有經(jīng)濟結構調(diào)整和供給側結構性改革的一個重要平臺。習近平總書記強調(diào)，“全面深化改革要大膽探索，積極作為，發(fā)揮好試點對全局性改革的示范、突破、帶動作用”。通過部分國有企業(yè)“先行先試”，努力闖出一條可借鑒、可復制、可推廣的路子，既是改革的重要任務，又是改革的重要方法。國有資本投資公司試點等工作能否邁起步子、甩開膀子、闖出路子，直接關系到國有企業(yè)深化改革的成效。招商局集團有限公司（簡稱招商局或集團）是國務院國資委確定的國有資本投資公司試點企業(yè)。近年來，招商局以習近平總書記系列重要講話尤其是對國企國資改革發(fā)展重要指示精神為根本遵循，在建設成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，積極推動國有資本投資公司試點改革，取得了積極進展。2017年上半年，招商局集團實現(xiàn)營業(yè)收入2581億元（人民幣，下同），同比增長6.3%，利潤總額630億元，同比增長8.1%。過去三年，招商局總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤、母公司凈利潤的復合增長率分別為146.73%、53.01%、90.01%、59.62%、56.15%、14.37%；國有資本保值增值率均保持在113%以上，處于行業(yè)優(yōu)秀水平。2004～2016年招商局已連續(xù)13年在國務院國資委央企業(yè)績考核中被評為A級。一以產(chǎn)融結合為特色，提升投資運營水平招商局根據(jù)國有資本投資公司定位和特征，積極推動集團從原先的交通、金融和房地產(chǎn)等“三大主業(yè)”向?qū)崢I(yè)經(jīng)營、金融服務和投資與資本運營等“三大平臺”的重大戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)“三大平臺”的有機結合，探索形成以產(chǎn)融結合為鮮明特色的國有資本投資運營模式。（一）強化跨界融合，打造專業(yè)化投資運營平臺招商局充分發(fā)揮自身產(chǎn)融結合、產(chǎn)城聯(lián)動、產(chǎn)網(wǎng)融合等優(yōu)勢，努力打造國內(nèi)領先的投資與資本運營平臺。2017年上半年完成了對千億級投資平臺“招商資本”與百億級投資平臺“招商投資”兩個境內(nèi)外投資平臺的重組，打通了跨境項目、跨境資金的往來渠道，實現(xiàn)了境內(nèi)外投資聯(lián)動，提升了投資與資本運營效率。招商局還設立了規(guī)模為50多億元的互聯(lián)網(wǎng)投資基金和互聯(lián)網(wǎng)孵化器，協(xié)助集團傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)獲得“互聯(lián)網(wǎng)+”先發(fā)優(yōu)勢，并通過投資高科技、新產(chǎn)業(yè)等，實現(xiàn)新的產(chǎn)業(yè)布局和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈搭建，打造端到端整合運營能力。投資與資本運營平臺的搭建和統(tǒng)一，不僅提高了投資運營效率和投資收益，還進一步推動了更多產(chǎn)融結合項目落地。以招商資本為例，2016年底前該公司就組建了7只產(chǎn)融結合功能基金，規(guī)模達625億元，2017年已組建和正在組建的產(chǎn)融結合功能基金又有10只，規(guī)模達606億元，為招商局實業(yè)的發(fā)展提供了極大的支持。同時，招商資本還通過主導組建服貿(mào)基金、農(nóng)墾基金等國家級基金，積極參與京津冀基金、廣東省基礎設施基金等，為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、建設“一帶一路”做出了積極貢獻。（二）促進創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，搭建開放式的創(chuàng)新平臺創(chuàng)新就是創(chuàng)未來，招商局作為國家首批“雙創(chuàng)”示范基地，利用旗下的產(chǎn)業(yè)園區(qū)搭建了一系列協(xié)同性、開放式的創(chuàng)新平臺，營造有益于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的營商環(huán)境，實現(xiàn)創(chuàng)新資源的集聚。目前，招商局已建成8個國家級科技創(chuàng)新平臺，與多家知名院校和科研單位建立了戰(zhàn)略合作關系。這兩年還先后在北京中關村設立了“招商局科技創(chuàng)新發(fā)展研究院”、在美國硅谷和以色列設立工作站，以期立足國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)科技最前沿，通過加強資本與科技資源的結合，形成協(xié)同創(chuàng)新紅利。招商局還給投資者和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者之間提供一個嫁接資本的平臺，為投資者找到有前景的項目，也為創(chuàng)新企業(yè)提供全生命周期的金融服務，助力創(chuàng)新企業(yè)快速成長。招商局搭建了覆蓋天使投資、VC投資、PE投資以及上市服務等各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)投資金融服務體系，為創(chuàng)新企業(yè)提供從初創(chuàng)、成長、成熟到退出的全方位、一站式的綜合金融解決方案。截至2017年，招商局“雙創(chuàng)”示范基地累計引入創(chuàng)業(yè)企業(yè)1480家，其中有45家企業(yè)在新三板、創(chuàng)業(yè)板上市，帶動就業(yè)超過10萬人。（三）充分利用資本市場，打造產(chǎn)業(yè)資源整合平臺招商局加強對外兼并收購、對內(nèi)重組整合，使資源變資產(chǎn)、資產(chǎn)變資本、資本變資金，有力地促進了資源的優(yōu)化配置和資本效率的有效提升。一是通過兼并收購，做強優(yōu)勢主業(yè)。近三年，招商局累計對外投資725.87億元用于兼并收購，把資源不斷集中到更有能力的經(jīng)營者手中。二是對內(nèi)重組整合，釋放潛在價值。過去三年來，招商局按照“集團適度多元化、下屬公司專業(yè)化”的原則，對集團內(nèi)城市與園區(qū)綜合開發(fā)、公路、港口、物流、航運、海工、貿(mào)易、直投等多項業(yè)務進行了專業(yè)化整合，涉及資產(chǎn)近5000億元。一系列成功的重組整合取得了較好的整合效益，并將進一步為集團發(fā)展釋放強大的存量資源優(yōu)化動能。例如，在城市與園區(qū)綜合開發(fā)板塊重組過程中，招商局充分發(fā)揮資本市場的作用，換股吸收合并、B股轉(zhuǎn)A股、配套融資和實施骨干員工持股“四箭齊發(fā)”，僅僅用了9個月的時間，就圓滿完成了此次“重大無先例重組”，創(chuàng)造了一個資本市場和國企改革的經(jīng)典案例。重組當年就實現(xiàn)了資產(chǎn)和利潤的雙增長，2016年經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)新高，實現(xiàn)營業(yè)收入636億元，同比增長29.15%，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東凈利潤96億元，同比增長97.54%。目前，招商蛇口正致力于打造中國領先的城市及園區(qū)綜合開發(fā)和運營服務商。2015年12月，國務院批準招商局和中外運長航實施戰(zhàn)略重組。雙方的戰(zhàn)略重組圍繞“強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、資源共享、合作共贏”16字方針和“六個更（機制更好、實力更強、規(guī)模更大、發(fā)展更快、效益更高、更有市場競爭力）、三個提升（提升招商局的央企國家隊地位、產(chǎn)業(yè)整合者地位和行業(yè)領先者地位）”展開。為確保實現(xiàn)“1+1＞2”的效果，招商局提出“戰(zhàn)略融合一張圖、管理融合一家人、業(yè)務融合一盤棋、文化融合一條心”的整合思路。在2016年有效實現(xiàn)戰(zhàn)略融合、管理融合和文化融合的基礎上，2017年開始全面實施業(yè)務融合：以上市公司招商輪船為整合平臺，統(tǒng)籌整合優(yōu)質(zhì)航運資產(chǎn)，實現(xiàn)統(tǒng)一專業(yè)化經(jīng)營管理；以上市公司外運股份為資本運作平臺，將招商物流資產(chǎn)包注入，打造跨境旗艦物流上市平臺。通過業(yè)務融合，招商局成為中國最大的綜合物流服務供應商，全國性物流網(wǎng)絡布局進一步完善，貨代、第三方物流等業(yè)務進入世界前六，國際競爭力進一步提升；集團超級油輪（VLCC）和超級礦砂船（VLOC）船隊規(guī)模與競爭力均居世界第一，成為參與世界能源運輸市場競爭、保障中國能源運輸安全的重要力量。二以“一帶一路”為依托，提升國際競爭力作為國有資本投資公司，必須有全球眼光、國際視野，立足兩種資源、兩個市場，提升國際競爭力。招商局始終將企業(yè)發(fā)展融入國家戰(zhàn)略，努力踐行“一帶一路”倡議，積極推動國際化戰(zhàn)略，不斷加快全球化布局。截至2016年底，招商局境外企業(yè)總資產(chǎn)達到5804億元，年銷售收入414億元，實現(xiàn)年利潤43億元，境外實體企業(yè)（含派駐機構）184家，分布于五大洲43個國家和地區(qū)，與“一帶一路”倡議高度契合。（一）聚焦核心能力，推動基礎設施聯(lián)通根據(jù)“一帶一路”建設布局的要求，招商局積極發(fā)揮自身在設施聯(lián)通上的綜合優(yōu)勢，聚焦關鍵通道、關鍵地區(qū)、關鍵項目，在“一帶”和“一路”上進行了海陸并舉、全面布局，努力構建互聯(lián)互通的海上港口網(wǎng)絡和陸上物流大通道，打通“一帶一路”的經(jīng)脈。在“一帶”上，招商局積極推動了中歐物流大通道的建設，2016年開通中歐及中亞班列14條線路（包括粵新歐、湘新歐和歐亞大陸橋等）400個班列（部分線路每周開行兩列），班列數(shù)量占全國開行班列總數(shù)的23.5%。根據(jù)中央的要求，我們還與國機集團一起投資建設了被視為“一帶一路”標志性工程的中白工業(yè)園，并在園內(nèi)投資5億美元建設中白商貿(mào)物流園，一期工程已投入運營。在“一路”上，截至2017年6月底招商局已經(jīng)在全球19個國家和地區(qū)投資了50個港口，許多位于戰(zhàn)略關鍵節(jié)點。（二）創(chuàng)新商業(yè)模式，復制蛇口開發(fā)經(jīng)驗以往中國企業(yè)“走出去”的模式較多的是承攬工程項目或投資收購資源，傳統(tǒng)的港口、航運業(yè)務也只是實現(xiàn)了貨物的簡單位移，與當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展深度融合不夠。自2013年習近平總書記提出“一帶一路”倡議后，招商局在認真總結梳理深圳蛇口綜合開發(fā)經(jīng)驗的基礎上，主動提出了在有條件的“一帶一路”沿線國家復制“前港-中區(qū)-后城”的蛇口商業(yè)模式（簡稱“PPC”模式）。這一模式的核心在于，改變簡單的貨物位移方式，擴大到以港口為龍頭和切入點，以臨港的產(chǎn)業(yè)園區(qū)為核心和主要載體，通過硬環(huán)境與軟環(huán)境的同時打造，發(fā)展適合東道國資源稟賦的相關產(chǎn)業(yè)，然后通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動后方的城市建設，推動項目在東道國的落地生根、開花結果。蛇口模式不僅能很好地融入當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，而且可以為中國的國際產(chǎn)能合作提供一站式服務平臺，通過一攬子的解決方案，幫助眾多的中小企業(yè)“走出去”。吉布提項目是PPC模式在海外落地的第一個項目，已經(jīng)取得了突破性進展。2012年招商局投資吉布提港后，提出把原來的港口進行轉(zhuǎn)型升級，在距離老港口五六公里的地方新建一個現(xiàn)代化港口——多哈雷多功能港，該港一期已于2017年5月開港。在新老港口之間發(fā)展產(chǎn)業(yè)園區(qū)，集聚產(chǎn)業(yè)，發(fā)展當?shù)亟?jīng)濟，然后對老的港區(qū)進行城市化改造。自貿(mào)區(qū)整體規(guī)劃面積48平方公里，首期開發(fā)2.4平方公里，整個項目建成后產(chǎn)生的GDP將超過40億美元，相當于目前吉布提GDP的兩倍多，可創(chuàng)造就業(yè)崗位逾10萬個，超過吉布提可就業(yè)人口的1/6。目前為世界最不發(fā)達國家之一的吉布提有望逐步發(fā)展成為區(qū)域航運中心、物流中心、貿(mào)易中心，建成“東非的蛇口”。吉布提總統(tǒng)蓋萊曾動情地說：“西方人來了100多年，我們的國家還是這么窮，中國招商局才來了3年，就讓我們國家發(fā)生了這么大的變化，讓我們看到了希望?！闭猩叹诌€正在推動多哥、坦桑尼亞、斯里蘭卡等國復制這一商業(yè)模式。（三）堅持市場化運作，實現(xiàn)雙贏多贏共贏企業(yè)踐行國家“一帶一路”倡議，必須堅持市場化原則，注重經(jīng)濟效益，一步一個腳印，扎扎實實、穩(wěn)步推進，最終實現(xiàn)項目可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)取得良好效益和回報，國家戰(zhàn)略能夠落地，同時帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，實現(xiàn)雙贏多贏共贏。以港口項目為例，通過投資建設新的港口，首先促進了當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。如招商局在斯里蘭卡投資的科倫坡集裝箱碼頭，改變了斯里蘭卡不能?？看笮图b箱船舶的歷史，使得遠洋集裝箱班輪干線可直達科倫坡，不再中轉(zhuǎn)到迪拜和新加坡，為印度次大陸地區(qū)海上集裝箱運輸節(jié)省時間4～5天，極大地促進了南亞地區(qū)的對外貿(mào)易發(fā)展。這個碼頭不僅給當?shù)貛砹硕愂蘸途蜆I(yè)，還為當?shù)嘏囵B(yǎng)了合格的技術人才和管理人才。招商局僅派出十余名高級管理人員，其余員工都在當?shù)仄赣茫⑺偷街袊嘤?。習近平主?014年9月訪問斯里蘭卡視察該項目時給予高度肯定，并指出“授人以魚，不如授人以漁”。同時，這一碼頭給招商局帶來了良好的經(jīng)濟效益。碼頭投產(chǎn)第二年即實現(xiàn)盈利（一般碼頭綠地項目都是投產(chǎn)五六年或七八年才能實現(xiàn)盈利）。這幾年箱量每年都實現(xiàn)兩位數(shù)的快速增長，2017年有望達到設計吞吐能力210萬標準箱（TEU），貢獻2.4億元的凈利潤，比去年同期增長25.9%。除綠地項目外，這幾年招商局收購的尼日利亞、土耳其、吉布提等成熟項目，經(jīng)過我們提升規(guī)模能力和輸出運營管理經(jīng)驗等，也都實現(xiàn)了較好的經(jīng)濟效益。如吉布提港2016年貨物吞吐量和經(jīng)常性利潤分別相當于招商局2012入股前的160%和284%。當?shù)毓と说氖杖胍苍诜€(wěn)步提高。2016年招商局港口業(yè)務整體利潤總額達57.99億元，同比增長20.3%，其中來自海外業(yè)務的利潤10.27億元，同比增長72%，“一帶一路”沿線國家業(yè)務正在成為招商局新的利潤增長點。三以市場化為核心，優(yōu)化內(nèi)部體制機制市場化是國企改革的核心。習近平總書記強調(diào)，很多企業(yè)浴火重生的實踐說明，無論是區(qū)域、產(chǎn)業(yè)還是企業(yè)，要想創(chuàng)造優(yōu)勢、化危為機，必須敢打市場牌、敢打改革牌、敢打創(chuàng)新牌。招商局充分用好國有資本投資試點賦予的先行先試和綜合改革等有利條件，按照中央要求和改革部署，加快推進試點步伐，持續(xù)激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，充分獲取改革紅利。（一）探索市場化選人用人機制國有企業(yè)的生產(chǎn)要素大都已經(jīng)與市場接軌，難點在于選人用人。為此，招商局在落實黨管干部原則下，依照市場化機制，創(chuàng)新高級管理人才的選聘方式。改組成為國有資本投資公司后，招商局繼續(xù)強化“能進能出、能上能下、能增能減”的選人用人機制，圍繞“選、用、育、退、留”各個環(huán)節(jié)，建立健全人才隊伍管理體系，大大增強了各級領導班子和人才隊伍的活力，既集聚了人才，又傳導了壓力，更激發(fā)了動力，為集團提供了開展綜合改革、集成改革的人才保障。一是堅持市場化選，自2015年起，累計完成招商輪船等14家二級公司市場化全球公開招聘核心主官或重要崗位人員；二是堅持市場化管，對重要二級子公司的總經(jīng)理，按職業(yè)經(jīng)理人標準實施契約化、任期制管理，三年一個任期，加大管理層激勵與薪酬、晉升掛鉤力度；三是堅持市場化退，對市場化選聘的經(jīng)營管理者加強績效考核，執(zhí)行相當比例的淘汰，達不到考核目標即辭退或轉(zhuǎn)崗。（二）堅持市場化考核分配原則在考核上，樹立跑贏大市、優(yōu)于同行的強業(yè)績導向，加大年度薪酬與KPI業(yè)績考核結果的掛鉤力度，引入遞延獎金機制，遞延獎金根據(jù)公司三年戰(zhàn)略考核結果在戰(zhàn)略考核周期結束后一次性兌現(xiàn)。在薪酬體系上，強調(diào)“與市場接軌、與行業(yè)相符、與地域相適、與業(yè)績匹配”，在薪酬水平與市場薪酬對標的基礎上，同層級崗位體現(xiàn)行業(yè)差異，同類崗位體現(xiàn)價值差異，不同行業(yè)二級公司高管薪酬相差數(shù)倍。（三）建立市場化的運作模式招商局遵循市場化規(guī)律，探索制度創(chuàng)新，建立容錯機制、跟投機制等。例如，鑒于創(chuàng)新項目失敗率較高的情況，為了鼓勵創(chuàng)新，招商局專門通過制度化安排進行創(chuàng)新容錯，設立一個創(chuàng)新投資的平臺性公司——招商創(chuàng)投，把“互聯(lián)網(wǎng)+”領域的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目都集中到專門設立的平臺公司上進行投資，通過總體投資組合收益，平衡單個項目投資失敗所造成的影響，把PE行業(yè)中成熟的跟投機制復制到創(chuàng)新項目投資上等。同時，還實施反向跟投機制，由企業(yè)跟投投資決策者決定的投資項目，真正做到風險共擔、利益共享。四以“管資本”為目標，打造高效總部總部建設是國有資本投資公司試點的重要環(huán)節(jié)。在國務院國資委的指導和支持下，招商局就國有資本投資運營有關問題進行系統(tǒng)研究，認真制定試點方案，將打造高效的總部作為重要支撐，有力促進了投資公司試點全面展開。（一）加強總部能力建設堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，且只能加強，不能削弱。招商局全面貫徹落實中央要求，加強黨的領導和公司治理結構的融合、加強黨管干部原則和市場化機制的融合、加強黨的建設和做強做優(yōu)做大的融合。近年來，集團總部完成了黨建工作進章程，通過修訂《黨委工作制度》等，明確黨委會、辦公會、董事會審議事項清單和權責邊界，在明確各自職權邊界的基礎上充分發(fā)揮各自應有的作用，明確各治理主體的職責權限，落實黨委會前置審議程序，確保黨的領導在企業(yè)改革發(fā)展中得到充分體現(xiàn)和切實加強。（二）提升總部決策水平集團建立完善了以集體決策為原則，以董事會分級分類授權為核心的決策機制，形成了董事會、經(jīng)營層有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。截至2017年6月，順利召開了14次董事會會議和7次專門委員會會議，歷次會議各個環(huán)節(jié)均嚴格遵守制度要求，尊重程序、不走過場，較好地實現(xiàn)了合規(guī)運作和依法行權，董事會的重大決策權得到充分落實，董事會規(guī)范運作的機制逐步健全，為接受國務院國資委授權并規(guī)范行權、科學行權打下了堅實基礎。（三）優(yōu)化總部職能集團按照國有資本投資公司總部的核心職能定位，不斷強化總部戰(zhàn)略引領（Shaping）、風險管控（Safeguarding）和綜合服務（Servicing）的3S管理職能，逐步構建精簡高效、職責明確、運轉(zhuǎn)快速