泰和集團企業(yè)文化整合存在的問題,團隊管理論文

泰和集團企業(yè)文化整合存在的問題,團隊管理論文【題目】【第一章】【2.12.2】【2.3-2.5】【第三章】【第四章】泰和集團企業(yè)文化整合存在的問題【第五章】【結(jié)論/以下為參考文獻】第四章泰和教育企業(yè)文化整合存在的問題根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)泰和教育企業(yè)文化整合經(jīng)過中存在眾多問題，接下來筆者將對其詳細問題進行研究，并分析問題的原因。第一節(jié)泰和企業(yè)文化整合經(jīng)過存在的一些主要問題泰和集團在對立鵬公司進行兼并的時候，因兩者規(guī)模大小、行業(yè)、企業(yè)所在區(qū)域均存在差異，這就使得兩個企業(yè)間在企業(yè)文化方面具有特別顯著的差異，價值觀念、經(jīng)濟思想、管理方式方式方法、工作態(tài)度產(chǎn)生了特別強烈的文化沖突。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，通過分析企業(yè)文化行為層、物質(zhì)層、精神層以及制度層發(fā)現(xiàn)，在行為層與物質(zhì)層方面，員工之間還存在較高的認同，尤其是在物質(zhì)層方面，因立鵬公司是一個在江西省發(fā)展5年多的教育服務(wù)型企業(yè)，在辦學環(huán)境和學校建設(shè)上構(gòu)成了一定的規(guī)模，辦學質(zhì)量在當?shù)氐目诒脖葦M突出。高質(zhì)量的教學產(chǎn)品和先進的教學設(shè)備與泰和集團的物質(zhì)層面是一致的，所以在物質(zhì)層面上的認同是不難理解的。在行為層面上，員工需經(jīng)過很多培訓之后才能夠進一步將員工的團隊意識以及歸屬感加強，一起應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境條件的改變，深切進入的理解與貫徹新企業(yè)文化。這樣就會使一些主管，領(lǐng)導就與員工之間的距離拉近，處于一種融洽氣氛中，然而，就我個人而言，這屬于一種比擬短暫的結(jié)果，這種結(jié)果會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在行為層方面出現(xiàn)一些不滿與抱怨。在制度層上，我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廣大員工具有相對較低的認同度，這與企業(yè)的發(fā)展狀況關(guān)系較大。華而不實50%的員工不同意立鵬公司現(xiàn)有的管理制度，5.9%的員工對其完全不同意，加之不確定的員工，總計為76.1%,這充分顯示出立鵬公司當下的管理制度存在一定的問題，這與上面敘述的令人滿意的物質(zhì)層認同度呈現(xiàn)出一種不對稱性。對于我相信只要做好服務(wù)，就會得到公司應(yīng)有的重視以及獎勵這一問題方面的認同度相對較低，存在56.2%的企業(yè)職工明確表示對此不認同，還有選擇不確定的員工總共為6U%,這充分講明在廣大員工看來付出和收獲之間不存在IF比，或具體表現(xiàn)出出企業(yè)的績效管理體系仍然不是特別明確。對于我清楚自個的工作職責這一問題，具有特別好的認同度，這就具體表現(xiàn)出了廣大員工感覺自個非常努力的，相反地也具體表現(xiàn)出出企業(yè)制度本身存在一定的問題。對于精神層來講，通過調(diào)查發(fā)行員工在這方面具有最低的認同度是，這盡管與公司的發(fā)展詳細狀況存在著特別嚴密的關(guān)系，然而這從一定程度上具體表現(xiàn)出出企業(yè)管理者的素質(zhì)并非特別好。在公司領(lǐng)導和管理者能夠信守諾言以及領(lǐng)導者具有長遠發(fā)展的目光兩個問題方面，廣大企業(yè)員工具有非常低的認同度，在企業(yè)員工看來，領(lǐng)導階層缺乏一定的長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目光，當下市場行情略微出現(xiàn)轉(zhuǎn)好，領(lǐng)導階層就打算把企業(yè)進行出售，這充分具體表現(xiàn)出出領(lǐng)導階層的目光短淺，恰恰是山于這方面，企業(yè)從前承諾的眾多條件都無法兌現(xiàn)。對于明確、一致的價值觀指導著我們的經(jīng)營管理工作以及我認同組織的發(fā)展目的兩方面問題方面，企業(yè)員工對其也并非非常認同，具體表現(xiàn)出出立鵬公司在企業(yè)文化的發(fā)展還是那樣在初步的發(fā)展期停滯。總而言之，沖突主要在以下幾個方面有所具體表現(xiàn)出：1、經(jīng)營方式和經(jīng)營思想上存在的問題對于優(yōu)秀企業(yè)，其在經(jīng)營思想上存在著共同之處，即具有效率、互利、應(yīng)變、市場的思想。尤其是互利思想上，主要以雙贏為重要的指導思想，在市場里面要更多地對對方企業(yè)的獲利問題進行考慮。一些企業(yè)之所以在市場競爭中落敗，正是由于沒有將這個思想作為指導。很多企業(yè)始終期望自個能夠得到最大的利潤。經(jīng)營水平差異的企業(yè)在完成兼并之后，這一個方面的理念沖突是非常明顯的。對于決策方面來講，立鵬公司大體丨：：通過個人負責與獨立決斷進行，然而一般對廣大員工的利益沒有進行重點考慮。這在不同管理體制、不同所有制的公司,兼并完成后在決策方式方面出現(xiàn)了一定的沖突。在很長的一段時間內(nèi)，從外表上,看，立鵬公司對長遠利益特別注重、但是其本質(zhì)上較為盛行短期行為。這是由于其體制造成的。另一方面，泰和教育集團經(jīng)營好壞直接與管理者的利益息息相關(guān)、資產(chǎn)所有權(quán)非常明晰。所以，管理者對當下市場的變化情況非常注意，在變化經(jīng)過中謀求企業(yè)的生存與發(fā)展以及企業(yè)的不斷增值。這屬于一種真正的長期發(fā)展的行為，是一些兼并企業(yè)所不存在的思想理念。在立鵬公司的管理者看來，進行五年規(guī)劃的意義不是非常大，由于經(jīng)濟形勢的變化特別迅速，能夠?qū)⒁荒甑陌l(fā)展狀況弄明白，做出相應(yīng)的計劃已經(jīng)很好了。一般情況下，立鵬公司僅僅對一年的規(guī)劃進行制定，其在制定經(jīng)過中并非經(jīng)過非常嚴謹?shù)恼{(diào)查，對調(diào)查結(jié)果進行仔細的計算，并經(jīng)太多次反復的驗證之后得到的。對于泰和教育集團來講，其要求相關(guān)部門每年從10月著手進行五年計劃，在計劃里面的前3年的數(shù)據(jù)資料均根據(jù)相關(guān)資料進行計算后得出的，存在著相對較高的準確性，第二年，企業(yè)要求根據(jù)上半年的詳細運營情況對該五年計劃進行審查以及修訂，使計劃的前瞻性與準確性得到提高。這樣就使其能夠制定出一個特別精到準確的長遠規(guī)劃。2、價值觀方面的相關(guān)問題前，蔽并完成之后的企業(yè)在價值觀方面已具體表現(xiàn)出出眾多沖突，詳細來講，在下面兩個層次上有多具體表現(xiàn)出：對于經(jīng)營管理人員而言，大體上具體表現(xiàn)出在風險觀念的沖突以及差異。長時間的行為以及傳統(tǒng)文化的作用，使大部分公司經(jīng)營管理人員在經(jīng)營經(jīng)過中謹小慎微，很那將瞬息萬變中經(jīng)過中構(gòu)成的時機把握住。另一方面，因責任不清，產(chǎn)權(quán)不明，一些經(jīng)營人員沒有一點自我約束與風險意識，盲目的作出決策進行投資。上述兩種錯誤的風險觀以及兼并經(jīng)過中的優(yōu)秀公司所具有的風險觀念是很難融合的。上述方面，因立鵬公司在從前一段時間內(nèi)經(jīng)營并非特別理想，企業(yè)員工一定程度上還沒有構(gòu)成非常嚴格的價值觀，所以，這方面會成為今后整合經(jīng)過中的重點。第二節(jié)企業(yè)文化整合存在問題的原因一、不同企業(yè)個性特點引起的差異泰和集團是開放型的國際化大公司，立鵬公司是國內(nèi)中小型教育服務(wù)型民營企業(yè)，不同的社會文化，能夠育出有差界性的文化特色，這大體上取決于企業(yè)個性特點。企業(yè)個性特點就是指企業(yè)獨特的經(jīng)營理念、價值觀、行為準則以及道德規(guī)范等方面。泰和集團將以人為本的企業(yè)價值觀樹立起來。在企業(yè)組織管理經(jīng)過中應(yīng)重點強調(diào)對人的信任、尊重以及關(guān)心，通過這種方式方法使廣大員工的責任感與責任感得到激發(fā)。泰和教育集團還將信任、尊重以及關(guān)心員工的觀念提出出來，首先，試圖將企業(yè)和員工之間的對立局面擺脫，將一種和諧的企業(yè)環(huán)境創(chuàng)造出來，使企業(yè)的文化性內(nèi)耗的手段得到消除。尤其重要的是對人的內(nèi)在潛力進行激發(fā)，服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目的。其次，將開放性的管理體制建立起來。企業(yè)處于一種開放性的管理體制之中，能夠增加員工之間的配合以及團隊意識。泰和集團還特別注重企業(yè)內(nèi)部競爭，通過內(nèi)部競爭對內(nèi)部行政協(xié)調(diào)進行補充，努力將企業(yè)效率提高，并促進企業(yè)不斷創(chuàng)新。再次，堅持以顧客為中心，樹立企業(yè)形象。對于立鵬公司而言，其個性特點主要表現(xiàn)為企業(yè)文化的不同層次存在差異。如對于其價值觀來講，立鵬公司將致富作為企業(yè)的價值觀；在對企業(yè)領(lǐng)導的態(tài)度方面，立鵬公司對領(lǐng)導可能存在貌視、尊重兩種相反的態(tài)度；在管理風格方面，其屬于一種專制式的管理，該規(guī)定對員工的風險承受能力與主動性產(chǎn)生較大的阻礙；在物質(zhì)環(huán)境以及氣氛方面，立鵬公司里面的高層管理人員長時間處于自個緊閉辦公室之中進行工作，這樣就拉幵了管理者與員工之間的距離，員工對管理者有所懼怕，在公司中構(gòu)成了一種特別慎重以及保守的微環(huán)境；在信任程度方面，領(lǐng)導人員時常質(zhì)疑或否認其員工的決定，或時常對他們進行批評，使得員工的勞動效率不能提高。這樣處于一個不信任的環(huán)境里面就會使得員工生產(chǎn)率的降低，處于懼怕的環(huán)境中從事工作的員工不愿意對自個的觀點進行發(fā)表。企業(yè)的個性主要是從企業(yè)歷史傳統(tǒng)與成長的軌跡中起源的，各企業(yè)在詳細的發(fā)展的歷程中，都存在著各自的成長經(jīng)歷。各種成長經(jīng)過，使企業(yè)具有了特色的企業(yè)文化。二、不同經(jīng)營狀況造成的差異在市場經(jīng)濟環(huán)境中，在優(yōu)勝劣汰規(guī)律的影響之下，各個公司的經(jīng)營狀況一定是有差異的。泰和教育集團擁有自個企業(yè)的核心競爭力，在F1趨殘酷的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，而對于立鵬公司，其在發(fā)展經(jīng)過中碰到眾多不好的問題，市場競爭Fl益劇烈，壯大發(fā)展需要資金等各方面資源的補充，但這JH是立鵬公司所資源缺乏，造成本身發(fā)展位于市場劣勢地位。經(jīng)營狀況的差異，詳細可具體表現(xiàn)出在效益高低、規(guī)模大小、同一個行業(yè)不同地位等眾多形式。根據(jù)存在決定意識的基本原理分析這個問題，企業(yè)經(jīng)營狀況的不同，也自然而然的造成企業(yè)文化的不同。對泰和集團來講，主要具體表現(xiàn)出在以探尋求索做大做強、規(guī)模擴張為導向的企業(yè)文化；而對立鵬公司來講，主要是探尋求索將服務(wù)提供應(yīng)大企業(yè)、在窘境中謀求生存的企業(yè)文化。在不同行業(yè)之中具有不同的競爭程度，進而也造成了具有差異的企業(yè)經(jīng)營運作方式。對于高競爭性行業(yè)來講，其主要要求企業(yè)為使本身市場占有率得以保持或者提高，需要持續(xù)的對新的產(chǎn)品進行開發(fā)與設(shè)計，并不斷將新的市場戰(zhàn)略制定出來。而對于低競爭性的環(huán)境來講，并不需要對自個的產(chǎn)品進行快速度的開發(fā)和升級。該競爭形勢自然會對企業(yè)的經(jīng)營運作方式產(chǎn)生一定的影響，并對管理階層為在市場的劇烈競爭中獲得成功所需的員工種類具有決定作用。企業(yè)處于一種動態(tài)的變化經(jīng)過中，變化以后的企業(yè)的狀況也就對各個階段企業(yè)效益與企業(yè)文化的特征詳細決定作用，最終就將企業(yè)文化的差異表現(xiàn)出來。三、不同企業(yè)家個性不同造成的差異企業(yè)領(lǐng)導者的個人價值觀念與性格也會嚴重影響著企業(yè)文化。企業(yè)獨具特色的文化的產(chǎn)生，和企業(yè)領(lǐng)導的經(jīng)營思想、創(chuàng)業(yè)意識、管理風格、工作作風、與膽量、意志、品格以及魅力等因素息息相關(guān)。企業(yè)家作為企業(yè)發(fā)展方向的引領(lǐng)者，大量實踐表示清楚，一些企業(yè)的成功與企業(yè)家的正確決策具有很大的關(guān)系，同樣，許.多企業(yè)的失利在很大程度上也是企業(yè)家決策的失誤的后果。海爾總裁張瑞敏的氣魄及其正確的戰(zhàn)略決策成就了世界的海爾；相反地，王安〔美國王安電腦公司總裁〕由于傳子不傳賢、血緣親政思想的影響，決策不當，使企業(yè)遭受失利。實際而言，企業(yè)家的各種管理措施與決策，都對企業(yè)文化具有重要的構(gòu)建以及引導作用。就算是很多企業(yè)家從來沒有在自個的企業(yè)中提及企業(yè)文化的定義，然而他們的行為始終對企業(yè)的行為規(guī)范以及風氣具有引導作用。四、專業(yè)的整合人員缺乏在一個規(guī)范合理的并購當中，相關(guān)人員主要有：目的公司的中下層員工與高層管理人員、并購工作組的成員以及并購完成之后目的企業(yè)的新任經(jīng)理等相關(guān)人員。在這里并購工作組一般包括從財務(wù)、營銷、研發(fā)、審計、法律以及人力資源等部門抽調(diào)出來的中高層管理人員，并購完成之后，該工作組就會很快解散，各個成員將會回到自個的工作部門或進入新的并購工作組之中。所以，實際上，被并購企業(yè)的整合工作一般由新任領(lǐng)導者施行。通過研究，很容易就會看出，該方式具有特別大的缺陷：首先，企業(yè)新經(jīng)理不會集中精神于整合工作，由于他們還具有更為重要的職責。相比文化整合工作，新企業(yè)的市場占有率、利潤率以及客戶滿意率等相關(guān)問題是他們所真正關(guān)心的。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)里面的絕對權(quán)威在很大程度上會對整合的順利開展產(chǎn)生影響。由于在整合經(jīng)過中，企業(yè)中下層職工特別需要弄淸并購企業(yè)的運行機制以及基本業(yè)務(wù)狀況，迫切需要有一個能夠和并購企業(yè)進行溝通的紐帶，由于新任經(jīng)理的精神與時間特別有限，要求他投入到細致的工作之中是非常不現(xiàn)實的事情。所以，在實踐經(jīng)過中，對于那些上規(guī)模的并購企業(yè)來講，需要將專門的整合工作者崗位引進來，并將一定的權(quán)限提供出來為整合工作的順利開展提供保證。然而，當下的整合詳細實踐經(jīng)過中，一些并購企業(yè)都未針對整合專門設(shè)置相應(yīng)的崗位。五、溝通溝通缺乏在文化整合推進中，立鵬公司的員工非常想了解并購工作的最新動態(tài)，了解新企業(yè)將來的發(fā)展規(guī)劃，了解個人在新企業(yè)里面的詳細位置，然而，在整合實踐經(jīng)過中，該方面并未得到充足的重視，員工不能獲得這個方面的具