第七章-獎金管理

第七章獎金管理

一、獎金的含義二、嘉獎金額的確定三、獎金的種類（重點）一、獎金的含義

獎金主要被用于：對已完成的超額、超標準的績效進行嘉獎；對預定的績效目標進行激勵。這樣，獎金就是為了嘉獎那些已經(jīng)（超標）實現(xiàn)某些標準和任務的完成者，或為了激勵追求者去完成某些預定的績效目標，而在基本工資的基礎上支付的可變的、具有激勵性的酬勞。簡潔地講，獎金就是為了嘉獎完成者和激勵追求者所支付的酬勞，所支付的依據(jù)主要是績效標準。

總體獎勵報酬非貨幣化的獎勵貨幣化的獎金四種基本形式：●地位激勵●商品獎勵●旅行獎勵●表揚獎勵

二、嘉獎金額的確定嘉獎金額的確定須要從確定量和相對量兩個角度來考慮。1.在確定量上的關注（1）馬斯洛的需求層次理論主要理論觀點：■人的行為是受到內(nèi)在需求所激勵的（也是需求理論的基本前提），但要依據(jù)內(nèi)在需求猛烈而定?！鋈说男枨笫怯袑哟蔚模ㄉ硇枨蟆⑵桨残枨?、社會需求、自尊需求和自我實現(xiàn)的需求）；欲望無止境，需求是不行能得到完全滿足的，它們循環(huán)運轉(zhuǎn)；■低層次的需求得到滿足之后，高層次的需求變的具有激勵性；通過努力爭取，需求仍沒有得到滿足，就會產(chǎn)生悲觀。理論結果在獎金發(fā)放中的應用：■獎金應建立在基本薪酬滿足了基本生活需求以后，避開因獎金的可變性帶來的風險影響了員工的基本需求；■應將貨幣激勵和非貨幣激勵協(xié)作運用，獎金與成就、認可與贊許等結合起來會產(chǎn)生更大的激勵作用；■對不同層次的員工接受不同的激勵方式。（2）赫茲伯格的雙因素理論主要理論：■有兩種因素對人的行為會產(chǎn)生影響：保健因素和激勵因素；■保健因素與人的生理需求、平安需求等相關，假如缺乏則會不滿足，會產(chǎn)生阻力；假如足夠也不會產(chǎn)生激勵作用；■激勵因素與人的成就、認可、晉升等相關，假如足夠則會產(chǎn)生激勵作用；假如缺乏也不會產(chǎn)生阻力。理論結果在獎金發(fā)放中的應用：■基本薪酬完成保健因素的作用，使員工沒有不滿足；■保障性的酬勞不能過高，否則會增加成本負擔并且不能起到激勵作用；■獎金應當與認同、消遣、成就等需求結合運用來發(fā)揮激勵作用。（3）弗洛姆的期望理論主要理論：■一種行為傾向的強度取決于本人對這種行為可能帶來的結果的期望程度，期望程度越強，行為越猛烈；否則越消極；■員工的績效是三方面的結果：目標實現(xiàn)的可能性、目標實現(xiàn)后的嘉獎程度和目標實現(xiàn)程度理論結果在獎金中的應用：■組織要為員工實現(xiàn)績效目標而供應相應的培訓和資源；■工作職責要明確、績效目標要清晰，績效和酬勞的掛鉤要有明確的制度保障；■嘉獎要達到員工的期望值。（4）公允理論主要理論：■當員工感覺到投入與產(chǎn)出對等時，就會受到激勵；當員工感覺投入大于產(chǎn)出時，就會產(chǎn)生消極心情；■公允性包括內(nèi)部員工之間的比較也包括與外部員工之間的比較。理論結果在獎金發(fā)放中的應用：■對員工的投入與產(chǎn)出要盡可能地充分界定；（5）強化理論主要理論：■某種行為被嘉獎后，該行為還會接著；否則將會停止；■行為一旦被強化，酬勞和嘉獎要剛好做出；理論結果在獎金發(fā)放中的應用：■行為和嘉獎之間確定要有緊密的因果聯(lián)系，并且要剛好、持續(xù)；■當增加某種行為時，可以通過嘉獎進行強化；當抑制某種行為時，可以通過拒絕嘉獎而進行負強化。（6）目標設置理論主要理論：■目標本身對人具有激勵性；■目標實現(xiàn)后的績效反饋和嘉獎具有激勵性。理論結果在獎金發(fā)放中的應用：■績效目標不僅要明確，還要具有挑戰(zhàn)性和針對性；■嘉獎與目標要有干脆的關系，嘉獎程度要與目標的實現(xiàn)難度相匹配；■目標完成后要剛好賜予反饋和溝通。2.在相對量上的關注（1）獎金的內(nèi)部構成分析獎金占總報酬的比例low

high

高可變性、高風險性、強激勵性

高穩(wěn)定性、高保障性

（2）獎金的外部構成分析通過對外部競爭者的獎金水平進行分析來確定自身的嘉獎水平及在行業(yè)中所處的位置，是選擇領先、跟隨、落后，這由自身的實際狀況而定。三、獎金的種類時間短期嘉獎長期嘉獎績效加薪、一次性獎金、月度/季度嘉獎、特殊嘉獎對象個體激勵群體激勵利潤共享支配、收益共享支配、成功共享支配干脆計件制、標準工時制、差額計件制、可變計件制股票嘉獎支配1.短期嘉獎（1）績效加薪績效加薪是將嘉獎部分干脆增加到基本薪酬中，每一次加薪后基本薪酬都會獲得增長，下一次加薪是在已經(jīng)增加了的基本薪酬的基礎上進行，具有很強的累計性。績效加薪有三大關鍵要素：加薪幅度、加薪周期、加薪方式績效加薪的形式主要有三種：以績效為基礎的績效加薪支配以績效和相對薪酬水平為基礎的績效加薪支配以績效和相對薪酬水平為基礎同時引入時間變量的績效加薪支配以績效為基礎的績效加薪支配

（以基本薪酬為基數(shù)）

以績效為基礎的績效加薪支配

（以薪酬范圍的中值為基數(shù)）以績效和相對薪酬水平為基礎

的績效加薪支配（基于四分位法）

以績效和相對薪酬水平為基礎

的績效加薪支配（基于比較比率法）以績效和相對薪酬水平為基礎

同時引入時間變量的績效加薪支配（2）一次性獎金一次性獎金不具有累加性，在每次加薪時并不增加工資基數(shù)，而只是賜予一次性的獎金，下次加薪時仍在原來基礎工資額基礎上進行。那么這種方法的優(yōu)點是：一是在確定程度上可以克服績效加薪累加性帶來的成本增加問題；二是保證了薪酬結構的穩(wěn)定性。缺點是：一是退休費與績效結果沒有過多關系；二是長時期實行這種方式可能會導致員工實行不利于績效提高的行為。事實上，在建立了完善的薪酬體系之后，很多單位都接受了基于績效考核來增加薪級的方法。例：假如某公司員工A在2004年的基本薪酬為3000元，2005-2007年的薪酬增加幅度分別為4%、3%、6%，那么依據(jù)一次性獎金和績效加薪兩種方法計算2007年的基本薪酬分別為多少？

（3）月度/季度浮動獎金（以月度為例）?部門月度績效工資單價=公司月度績效工資支付總額/∑（部門月度績效工資基數(shù)*部門月度績效考核系數(shù)）?各部門應得月度績效工資=部門月度績效工資基數(shù)*本部門月度績效考核系數(shù)*部門月度績效工資單價?員工月度績效工資單價=本部門應得月度績效工資/∑（員工月度績效工資基數(shù)*員工個人月度績效考核系數(shù)）?員工應得月度績效工資=員工月度績效工資基值*本人月度績效考核系數(shù)*員工月度績效工資單價例：假如某單位下屬n個部門，某月各部門的基本薪酬額、部門考核系數(shù)、個人基本薪酬額、個人考核系數(shù)如下表，則該月員工個人的績效工資應為多少？（設公司績效工資單價J，部門應得績效工資W，部門績效工資單價j，個人應得績效工資w,公司該月預支出S元）公司績效工資單價J=S/∑(i=1…n)（mi*xi）部門應得績效工資W=mi*xi*J（i=1…n）部門績效工資單價j=W/∑(i=1…n)（ni*yi）個人應得績效工資w=ni*yi*j（i=1…n）計算題：假如本公司有員工13人，分布在三個部門，本月準備發(fā)放34760元獎金，部門和個人的考核系數(shù)及員工的基本工資如下表所示，用上面的方法計算應當為每位員工多少獎金？

（4）特殊嘉獎是指在員工遠遠超出工作要求表現(xiàn)出特殊的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻的狀況下，組織賜予他們的一次性嘉獎。貨幣嘉獎商品非貨幣嘉獎旅游表揚地位留意：精確衡量、快速兌現(xiàn)、多種多樣、間或?qū)嵤?.長期激勵長期嘉獎支配是指績效衡量周期在一年以上的、對既定績效目標的實現(xiàn)供應嘉獎的支配。嘉獎的形式主要是股票全部權支配，此外還有分紅等形式。

股票全部權支配包括：現(xiàn)股支配、期股支配和期權支配。現(xiàn)股支配是指公司通過嘉獎的方式干脆贈與或者參照當前的股權價值向員工出售，總之是使員工干脆獲得實實在在的股權，但會約定員工在確定時期內(nèi)必需持有股票，不得出售。期股支配是指公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)必需以確定價格購買確定數(shù)量的公司股權，價格參照當前股權價格，同時也規(guī)定在確定時期內(nèi)不得出售。期權支配和期股支配類似，只是員工到期可以購買也可以不購買，具有選擇權。3.個人績效嘉獎（1）干脆計件工資制是依據(jù)員工的產(chǎn)出水平和工資率來確定薪酬的方法。優(yōu)點：簡潔、簡潔操作和理解。缺點：標準難確定。（2）標準工時制是指首先確定正常技術水平的工人完成某種工作任務所須要的時間，然后再確定完成這種工作任務的標準工資率。（3）差額計件工資制差額計件工資制是用兩種及以上不同的計件工資率，一是適用于那些產(chǎn)量低于或等于預定標準的員工；另一種是適用于產(chǎn)量高于預定標準的員工。主要有兩種形式：泰勒計件工資制和梅里克計件工資制。

泰勒計件工資制的計算公式：E=N*RL，完成的工作量在標準的100%以下E=N*RH，完成的工作量在標準的100%以上其中，E為獲得薪酬，N為產(chǎn)量，RL為低工資率，RH為高工資率，RH通常為RL的1.5倍。梅里克計件工資制的計算公式：E=N*RL，完成的工作量在標準的83%以下E=N*RM，完成的工作量在標準的83-100%之間，RM=1.1*RLE=N*RH，完成的工作量在標準的100%以上，RH=1.2RL其中，E為獲得薪酬，N為產(chǎn)量，RL為低工資率，RM為中工資率，RH為高工資率。假如，某老師月課時量為49課時，RL為10元/課時，規(guī)定的工作量為50課時，則該老師應獲得課時費為？而另一老師月課時量為50課時，則該老師本月的課時費為多少？設計題：老師的工資由基本工資和課時費組成。基本工資依據(jù)出勤狀況發(fā)給，課時費依據(jù)課時數(shù)發(fā)給。請為老師設計一套簡潔的課時費支付方法，學校有這樣幾個目標，一是盡量使老師能夠完成基本工作量，不允許部分老師帶課太少或不帶課的狀況；二是盡量使老師不要帶太多的課（20課時），以保證教學質(zhì)量，但部分科目老師緊缺，短暫沒有合適的老師頂替，只能帶較多課時?，F(xiàn)規(guī)定全部老師的周基本工作量為10課時，基本課時費為150元。（4）可變計件工資制依據(jù)員工完成工作的時間來支付相應的薪酬是發(fā)放獎金的一種常用方式。標準工時制是指當員工在標準時間內(nèi)完成工作任務時，照舊依據(jù)標準工作時間來支付薪酬，但在實踐中，員工因節(jié)約時間而形成的收益是須要在企業(yè)和員工之間進行安排的，不行能全部都給員工本人，這種工資制度稱為可變計件工資制。主要有以下幾種形式：海爾塞（Halsey）的50-50計件工資制。是指通過節(jié)約工作時間而形成的收益在企業(yè)和員工之間對半共享。假如某工種的標準工作時間為8小時/天，基本工作任務須要生產(chǎn)零件120個，每個零件各種成本總和為1元，出廠價2元，假如員工A用了6個小時就完成了工作任務，剩下的時間仍依據(jù)目前的標準進行生產(chǎn)，則依據(jù)這種方法該員工今日將會得到多少嘉獎？羅曼（Rowan）計件工資制。是指員工獲得的收益是依據(jù)其節(jié)約的時間比例來確定的，這樣隨著員工節(jié)約時間的增加，員工能夠共享的收益比例也是上升的。假如某工種的標準工作時間為8小時/天，基本工作任務須要生產(chǎn)零件120個，每個零件各種成本總和為1元，出廠價2元，假如員工A用了6個小時就完成了工作任務，剩下的時間仍依據(jù)目前的標準進行生產(chǎn)，則依據(jù)這種方法該員工今日將會得到多少嘉獎？甘特（Gantt）計件工資制。是指企業(yè)在確定員工的工作量時，有意將員工的工作量在標準時間內(nèi)增大，使得多數(shù)員工一般不簡潔達到這一標準。這樣不能在標準時間內(nèi)完成工作的員工將會得到一個有保證的工資率，對于能在標準時間內(nèi)完成的員工，將會得到120%倍的標準工資率來計算。假如某工種的標準工作時間為8小時/天，基本工作任務須要生產(chǎn)零件240個，對于不能在標準工作時間完成任務的，每個產(chǎn)品獲得0.1元嘉獎，假如某員工某天用8小時生產(chǎn)239個，另一員工用8小時恰好完成了任務，則這兩人分別可以獲得多少嘉獎？（5）提案建議嘉獎支配是指組織征集員工對于改善組織活動有效性建議的一種嘉獎管理制度，在這種制度下，假如員工的某項建議在組織中得到了成功的應用，則員工會獲得某種形式的酬勞。這也是員工參與管理的一種重要方式。一個成功的提案建議體系包括以下幾個關鍵因素：第一，獲得高管的認可；其次，有特地的負責人員；第三，制度的公正、公開性；第四，對每一個建議做出快速反饋；第五，結構清晰的嘉獎標準；第六，清晰的目標。4.群體績效嘉獎（1）利潤共享支配利潤共享支配是指對組織某種績效指標的衡量結果來向員工支付酬勞的一種績效嘉獎模式。企業(yè)或群體依據(jù)這一模式共享所創(chuàng)建利潤的某一百分比，員工則可以依據(jù)整體利潤得到年終獎或股票，以現(xiàn)金或延期支付的形式獲得紅利。利潤共享支配主要有三種實現(xiàn)形式：一是現(xiàn)金現(xiàn)付制，是指以現(xiàn)金的形式即時兌現(xiàn)員工應得的共享利潤。二是遞延滾存制，是指利潤中應發(fā)給員工的部分不馬上發(fā)給，而是轉(zhuǎn)入員工賬戶，留待將來支付，這種形式通常是和企業(yè)的養(yǎng)老金支配結合在一起運用。有些企業(yè)為了削減員工的流淌率，還規(guī)定假如員工的服務期限沒有達到規(guī)定年限，將不能得到或全部得到這部分嘉獎。三是混合制，就是前兩種形式的混合。（2）收益共享支配收益共享支配是企業(yè)供應的一種與員工共享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效嘉獎模式。安排的方式有：依據(jù)每個人的基本薪酬的某一相同比例發(fā)放或者進行平均發(fā)放。第一代收益共