信息技術在企業(yè)業(yè)務流程重組中的角色

信息技術在企業(yè)業(yè)務流程重組中的角色【摘要】業(yè)務流程重組是一門已經(jīng)做了廣泛的研究和擁有許多方法論的學科。但在這些方法論中缺乏一種結(jié)構(gòu)化的方法。在本文中我們將學習和了解業(yè)務流程重組的意義和發(fā)展過程以及信息技術在BPR中的作用和意義，分析企業(yè)業(yè)務流程重組失敗的不同的原因，然后提出在任何大型組織順利實施BRP的一些建議?！娟P鍵詞】業(yè)務流程重組方法，改進，組織變革，信息技術一、業(yè)務流程重組簡介20世紀90年代以來，業(yè)務流程重組（BPR）已被廣泛應用于許多行業(yè)。許多企業(yè)通過重組他們的業(yè)務流程而取得成功。BPR運動在美國開始，然后蔓延到歐洲，亞洲和世界其他地區(qū)。業(yè)務流程重組（BPR）是組織內(nèi)部的工作流程和過程的分析和設計。首先，業(yè)務流程是在重新設計了許多事態(tài)發(fā)展和管理的基礎上，為了達到規(guī)定的業(yè)務成果（依據(jù)整體業(yè)務目標和遠景）而執(zhí)行的一組邏輯相關的任務。例如，跨職能的團隊，由于其能夠從重新設計單獨的功能任務到完成跨職能的流程的整合而倍受歡迎。此外，最近許多管理信息系統(tǒng)開發(fā)的目的是整合大的業(yè)務功能，如企業(yè)資源規(guī)劃（ERP），供應鏈管理（SCM），知識管理系統(tǒng)（KMS），人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）和客戶關系管理（CRM）。BPR已經(jīng)逐漸成為幫助企業(yè)顯著削減運營成本，改善客戶服務的一種私有方法，并幫助企業(yè)成為世界級的競爭者。重組的主要推動力一直是先進的信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡的持續(xù)發(fā)展和部署。而且，通過這些技術去支持企業(yè)創(chuàng)新的業(yè)務流程比改善企業(yè)原來的工作方式更能使領導組織越來越強大。這是一個重新設計的工作方法，以更好地支持該組織的使命，并降低成本。重組立足于從該組織的宗旨、戰(zhàn)略目標和客戶需求出發(fā)的一個高層次的評估。在這個基本的框架內(nèi)評估的任務和目標，即組織的業(yè)務流程重組的重點是治理的步驟和程序，以及資源如何被用來創(chuàng)造產(chǎn)品和服務，以滿足特定客戶或市場的需求。作為一個結(jié)構(gòu)化的跨越時間和空間順序的工作步驟，業(yè)務流程可以分解成具體的活動，測量，建模，提高。它也可以被完全重新設計或完全消除。重組識別，分析和再設計組織的核心業(yè)務流程，取得了巨大的改進，目的是改善關鍵性能指標，如成本，質(zhì)量，服務和速度［3］。BPR指出，一個組織的業(yè)務流程通常分散成包含特定功能的子流程和任務。在許多情況下，整個過程中的整體執(zhí)行并不是一個人負責的。重組認為，子流程的性能優(yōu)化可能會導致一些好處，但不能顯著地改善過程本身，所以從根本上講該進程還是效率低下和過時的。出于這個原因，重組注重把重新設計的過程作為一個整體，以實現(xiàn)組織和他們的客戶的最大利益。（1）業(yè)務流程的定義達文波特及斯福特（1990年）的業(yè)務流程定義為“一組邏輯相關的執(zhí)行的任務，以達到規(guī)定的業(yè)務成果。”一個過程是一個結(jié)構(gòu)化的、測量的一組旨在為特定客戶或市場產(chǎn)生一個指定的輸出的活動。這意味著對組織內(nèi)完成工作的高度重視。在他們看來過程中有兩個重要的特點：（I）他們的客戶（內(nèi)部或外部），（ii）他們跨越組織界限，也就是說，它們貫穿于組織之間的子單元之中。確定組織中的業(yè)務流程的技術之一，是由波特和米勒（1985）提出的價值鏈的方法。流程通常有確定的起點和終點，接口和組織單位的參與，而高沖擊的過程應該有流程負責人。流程的例子包括：開發(fā)新產(chǎn)品，向供應商訂購商品，創(chuàng)造一個營銷計劃，處理和支付保險索賠等［3］。（二）背景及發(fā)展1990年，邁克爾?哈默，前麻省理工學院（MIT）計算機科學教授，在“哈佛商業(yè)評論”上發(fā)表了一篇文章，他聲稱管理者面臨的主要挑戰(zhàn)是消除非增值工作，而不是使用的自動化技術。聲明含蓄地指責經(jīng)理，一直專注于錯誤的問題，即把一般的技術，以及更具體的信息技術主要用于現(xiàn)有流程的自動化，而不是用它作為非增值的工作過時的推動者。哈默的要求很簡單：大多數(shù)正在開展的工作不能增加任何的顧客價值，那么這個工作應該被刪除，而不是通過自動化加速。相反，企業(yè)應該重新考慮他們的流程，以實現(xiàn)客戶價值最大化，同時最大限度地減少對資源的消耗，而提供他們所需要的產(chǎn)品或服務。由托馬斯-H.達文波特和J.斯福特提倡的類似觀點刊登于斯隆管理評論（1990）。哈默的主意，公正的審查公司的業(yè)務流程，迅速被數(shù)量龐大的公司所使用，這些公司都在努力重建競爭力。即使是公認的管理思想家，如彼得?德魯克，湯姆?彼得斯，也接受和倡導BPR可以作為一種新的工具（重新）在一個動態(tài)的世界取得成功。在隨后的幾年中，越來越多的出版物，書籍和雜志文章，是專門關于BPR，許多咨詢公司抓住了這一趨勢，并開發(fā)BPR方法。然而，批評家們也很快指出，BPR是一個非人性化的工作方法，加強管理控制，并被用于證明裁員（減少勞動力）是合法化的。這被認為是一個在不同的標簽下的泰勒制的重生。盡管有這樣的批評，但是重組的步伐還是不斷加快，到1993年，多達65%的“財富”500強公司聲稱已經(jīng)開始重組工作，或有計劃這樣做。BPR咨詢行業(yè)的快速發(fā)展，推動這一趨勢。在1995年和1996年出版對BPR的批判的刊物，再加上一些早期的BPR支持者對概念的濫用和誤用，是美國人民對重組的熱情，開始下降。自那以后，考慮業(yè)務流程作為起點,業(yè)務分析和設計已成為一個被廣泛接受的方法,是一個標準的部分變化方法組合?，F(xiàn)在，已知的業(yè)務流程管理（BPM）的概念，主要關注于企業(yè)的世界，可以被認為是20世紀90年代的BPR浪潮的繼任者，因為它是均勻地爭取支持過程效率驅(qū)動的信息技術。等價的批判，人們提出了對BPR，BPM的指責：其專注于技術，而忽視了人的因素的變化［1，3］二、信息技術和業(yè)務流程重組現(xiàn)在，信息技術有很大擴展性，使公司具有了更大的靈活性，他們的員工可以在家中或其他地方工作。多媒體通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)發(fā)送和接收音頻和視頻數(shù)據(jù)，幫助員工使用電子郵件、文件傳遞視頻會議的決策，從而不論工作地點確保業(yè)務連續(xù)性。其他技術，如計算機輔助設計（CAD）/計算機輔助制造（CAM）/計算機輔助工程（CAE），也可以協(xié)調(diào)產(chǎn)品設計，制造和工程活動。（一）信息技術在BPR中的作用業(yè)務流程重組（BPR）是一個根本性的轉(zhuǎn)變，它使組織的戰(zhàn)略思想和目標實現(xiàn)制度化，擁有更好、更有效的系統(tǒng)和流程。對任何企業(yè)來說在提高生產(chǎn)力水平上有效的業(yè)務流程都是一種重要手段。今天的商業(yè)和監(jiān)管環(huán)境，需要有效的控制，而IT運作是任何業(yè)務的重要組成部分。不同大小的組織，工作文化基本依賴于他們的IT系統(tǒng)和服務的可用性，可靠性，安全性和性能。信息技術（IT）在這方面發(fā)揮了至關重要的作用。對于重組概念。它被認為是由一些組織內(nèi)和跨組織邊界的工作和合作的新形式作為主要的推動者。哈默和錢皮（1993年）說，信息技術是重組不可或缺的一部分，因為作為一個推動者，它促使公司能夠再設計（和更好的組織）業(yè)務流程。Daven及斯福特（1990年）說，信息技術和業(yè)務流程重組是一個遞歸的關系。信息技術功能應該支持業(yè)務流程，而業(yè)務流程應促進IT能力的發(fā)展。許多重組項目有早期的成功中，這種關系是被牢記而制定一個行動計劃的。布羅德本特，威爾，和圣克萊爾（1999）的說，通過啟用或制約成功的BPR，IT扮演著重要的角色。如果該組織的IT基礎設施不足或不靈活，它也會抑制重組。IT在流程重組中的作用不只是自動化的業(yè)務流程，但在于以一個結(jié)構(gòu)化的方式方便修改。BPR需要IT應用的即裝即用的思想，這是要首先認識到強大的/創(chuàng)新的解決方案的能力，然后可以集中精力解決可能的問題，如果成功實施。哈默說，一個公司，看問題第一，然后尋求技術解決方案而不能重新設計。這是在何處以及如何歸納思維，并以此幫助彌合很大的成功和失敗之間的界線。IT在重組的主要優(yōu)勢在于它的破壞力。它有能力打破規(guī)則，并讓人歸納地思考，能給公司帶來競爭優(yōu)勢。使用破壞力打破了所有規(guī)則和獲得競爭優(yōu)勢的IT公司的一個很好的例子是A。該組織打破了現(xiàn)有規(guī)則和賣書沒有實體存在為其客戶，而是通過互聯(lián)網(wǎng)。這個模型是一個巨大的成功,越來越多的企業(yè)跟著亞馬遜在試圖實現(xiàn)相同的解決方案，從而獲得成功。有效地利用IT的關鍵不在于在移動信息的速度更快，而在于做正確的事情。信息技術被用來作出積極的決定，以提高企業(yè)績效，并幫助企業(yè)積極主動地解決問題，而不是在問題出現(xiàn)之后。因為亞馬遜公司的IT組接觸過結(jié)構(gòu)化需求的大型項目管理而使他們具有豐富的大型項目管理的經(jīng)驗。而信息技術也提供了項目管理的技能和經(jīng)驗，這是成功實施重組的一個關鍵因素。（一）IT在BPR實施中的優(yōu)點?對于任何業(yè)務任務，信息技術可以用來減少周轉(zhuǎn)時間，雖然在早期要花許多的時間用手動的方式來調(diào)配?欺詐和腐敗行為的機會較少?通過實施IT系統(tǒng)的業(yè)務，準確度和精密度得到提高?大量的工作（報告）是在更短的時間內(nèi)產(chǎn)生的?整體提高的工作業(yè)績，服務或產(chǎn)品的質(zhì)量?快速的溝通在團隊中是可能的?更好，更快地與客戶和其他利益相關者的溝通是可能的?高效的進度跟蹤與IT工具為了實現(xiàn)上述所有的IT和業(yè)務流程重組相結(jié)合的好處，組織的團隊和員工應該得到IT應用及其相關技術的培訓。（三）BPR的替代選擇重組主要集中在改變現(xiàn)有的商業(yè)實踐。BPR的不足在于處理新產(chǎn)品或服務時，其任何戰(zhàn)略目標的取得都是簡單的提高生產(chǎn)率的副產(chǎn)品。而戰(zhàn)略重組解決了這一類型的缺點，專注于設計的組織競爭。這樣就可以實現(xiàn)流程重組從一開始就采取這樣的戰(zhàn)略舉措。這些舉措旨在提供了解市場，競爭者和行業(yè)內(nèi)的組織或市場的位置。參與式的業(yè)務改頭換面，以拒絕“自上而下”的方式來贊成一個中間地帶，在那里的管理人員和工人走到一起，重新設計業(yè)務流程重組。達文波特提出的BPR團隊分為兩部分，高級管理人員構(gòu)成的設計團隊和工作執(zhí)行者組成的執(zhí)行團隊。雖然哈默和錢皮明確警告反對花費大量的時間研究當前進程，這種方法倡導的“人種學”的方式一一參與設計師的研究，在這個過程中被重新設計。但這將有助于更深入地了解過程，并演示了團隊對工人的承諾。有人可能會看到生產(chǎn)率的函數(shù)產(chǎn)生的收入的人需要的數(shù)量除以銷售收入。BPR提高了生產(chǎn)效率，成本削減和增加收入或銷售不執(zhí)行任何操作。BPR往往是公司開展的“打”，以避免災難的發(fā)生，但它確實沒有“再生的核心戰(zhàn)略，”這可能會導致一個真正的收入增長。BPR其他一些批評家認為，雖然BPR可能會導致的競爭優(yōu)勢，它注定是短命的。當一家公司降低其經(jīng)營成本，其他公司也緊隨其后，終于失去了競爭優(yōu)勢。一位作家警告的原因是，為什么reengineers是很危險由于替補標記的癡迷，“所有的企業(yè)在一個行業(yè)開始融合的一個點上沒有區(qū)別，因此沒有利潤三、BPR項目失敗的理由多年來，BPR已經(jīng)成為一個持續(xù)不斷的過程，在一個競爭激烈的市場中至關重要的一個組織的成功。今天，大多數(shù)的中大型企業(yè)的高管BPR促進商業(yè)利益和帶來的變化，以滿足全球目標。但在大多數(shù)情況下，據(jù)了解，他們所謂的重組通常是一個組合的增量信息技術的進步（一個新的客戶機/服務器系統(tǒng)，一個新的網(wǎng)絡，新的軟件包，新的“戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)'）和市場機會主義（得到一個新的政府，或穿洋過海，合同，擴大他們的業(yè)務，已經(jīng)開始盈利）。這是可悲的說，70%的BPR項目失敗，并在重組過程中的一些常見的障礙是：（1）一個明確的定義，BPR（2）不切實際的范圍和預期；（3）資源不足；（4）花太長時間產(chǎn)出（BPR產(chǎn)生有形的成果在現(xiàn)實的時間框架內(nèi)）；（5）缺乏贊助；（6）錯誤的范圍（太窄或太寬），（7）過大（或小）的依賴新的信息技術和（8）缺乏一個有效的方法和系統(tǒng)。王（1994）認為，過分強調(diào)戰(zhàn)術方面和戰(zhàn)略方面受到影響B(tài)PR失敗的首要原因。他強調(diào)，最失敗的再造一個ttributable的查看和適用于戰(zhàn)術，而不是戰(zhàn)略，水平的過程。他的結(jié)論是最終成功的BPR取決于誰做的人，以及他們?nèi)绾慰梢约ぐl(fā)勇于創(chuàng)新，運用他們的詳細知識的重新設計業(yè)務流程（達文波特斯托達德1994年，Markus等人，1994）。一些研究人員指出，BPR必須有成功的高層管理人員的全力支持。對任何公司進行重組，這是非常重要的，管理者必須努力平息員工的恐懼和對變革的抵制。［2,7］四、BPR的建議?BPR必須遵循的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，其中涉及利用IT作為競爭工具。?BPR必須“擁有”，而不是整個組織的帶動下任何外人或一組外部顧問。?案例參賽隊必須在形成既是管理者為那些其實，誰做的工作。該公司的IT小組應該考慮的重組團隊從一開始的一個組成部分。BPR必須由高層管理人員，誰不離開或退休。?的BPR項目必須有適當?shù)臅r間進度，最好是3至6個月，以避免延誤。?BPR必須遵循的企業(yè)文化，并應強調(diào)定期溝通和反饋［5］五、結(jié)論BPR是一個業(yè)務流程的業(yè)務獲得重要的改進方法，雖然它需要的組織和工作作風的重大變化。一種強烈的以客戶為中心，出色的工藝設計和強大的和積極進取的領導的重要組成部分，任何業(yè)務的公司的成功。重組的關鍵是，每一個組織應該保持，來實現(xiàn)這些成功的