如何發(fā)揮人的長處

關于如何發(fā)揮人的長處第1頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三史記高祖本紀》載,上（劉邦）問曰：“如我能將幾何？”信（韓信）曰：“陛下不過能將十萬?！鄙显唬骸坝诰绾?？”信曰：“臣多多而益善耳?！鄙闲υ唬骸岸喽嘁嫔疲螢槲仪?？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也?！眲钤谟萌朔矫娲_實有他獨到的地方，在謀略方面，他比不上張良、陳平；在打仗方面，他比不上韓信、彭越；在治理國家上，他不及蕭何。然而，劉邦能夠最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合適的位置，這就是劉邦的用人之道，其精妙之處，究竟在什么地方呢？劉邦的用人之道知人善任不拘一格不計前嫌坦誠相待用人不疑論功行賞第2頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三

有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為了實現目標，必須用人所長－－－用其同事所長、其上級之所長和其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發(fā)生作用。

管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務第3頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三要用人所長如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處建立自己的團隊第4頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三

用人的真理只有四個字，就是用人之長。用人之長的第一點深意，就是用人不要看他有什么缺點，而是看他能做什么。要用人所長

美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享?！绷挚峡偨y并不是不知道格蘭特酗酒誤事，但他更知道在北軍諸將領中，只有格蘭特能夠運儔帷幄，決勝千里。后來的事實，證明了格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉折點。這也說明了林肯的用人政策，是求其人能發(fā)揮所長，而不求其人是個“完人”。第5頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。管理任何團隊都是這樣的，作為負責人，我們要能夠容忍那些自己看不慣但是卻能做事的人，我們不能只看“他能否跟自己合得來”我們要考慮的是“他能貢獻什么”一個組織所要做的就是用大家的長處集中起來，更好的做事。所以某一個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他個人的限制，僅此而已。第6頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三堅持“因事用人”而非“因人設事”1.以事為中心，以任務為中心；2.以貢獻、績效來衡量成就；3.因人設事只會導致恩怨派系、組織結構紊亂。管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離“公事以外”才是朋友第7頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三卓有成效的管理者用人的四個原則：

一、不設“坑人”職位；二、職位要求要嚴格，涵蓋要廣；三、用人之前，拋開某一個職位限制，先看其能做什么：四、用人所長，必須容人所短；第8頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三一個職位，如果先后有兩人或三人擔任都失敗了（沒有貢獻，沒有績效），這個職位就應該重新設計；組織的好壞不是有天才驗證的，只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織才是好組織；

在營銷學教科書中，常說銷售管理應包括廣告和促銷，應隸屬于同一位營銷主管?？墒?，一些知名的消費品生產廠家的經驗說明，設置一個總攬全部營銷業(yè)務的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力－－如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力－－如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上是很難找到的。第9頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三現狀：年年考評，年年歸檔，年年無用——沒有執(zhí)行力（日本無考評制度、“終身雇傭”）考評制度大多都是“記錯本”——古代的“功勞簿”有效的管理者通常這樣做：列出某個人過去的職務和現在的職務所期望的貢獻；把他的實際績效與期望對照，然后檢討下面四個問題：哪方面做得好？因此，哪方面可做的更好？為發(fā)揮其長處，他還應該在學習或獲得哪些知識？若有子女，愿讓他們在其指導下工作？理由。原則，品格是前提。第10頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三結合具體任務，尋找別人長處；用人應著眼于機會，而非著眼于問題；不能因主管的無能而阻礙下屬的發(fā)展；缺點不至于影響發(fā)揮長處，不至于影響其產生績效；組織必須為每個成員服務，是每個成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其所短第二次世界大戰(zhàn)時，馬歇爾將軍也曾說過：一位將軍如果沒有特優(yōu)表現，就必須立即調職。馬歇爾將軍認為如果不調職，那是與軍隊和國家賦予軍人的職責背道而馳的。但是常有人說：“主管調職，我們找不出繼任人選了”。而馬歇爾將軍并不理會這類意見。他說：“我們重視的，只是這位主管不能勝任工作，至于如何去物色繼任人選，那是另外一回事?！钡邱R歇爾將軍還認為，將一位不稱職調職，與其說是反映了對這個人的看法，倒不如說是對任命他的人有看法。他說：“某人不稱職，只是不稱于‘此’職，并不是說他肯定不能勝任別的職務。所以，選派某人出任這個職務，是我的錯誤，我應該負責再給他找到適合的工作。那么，我們應該怎么做呢？第11頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三

卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)揮上司的長處，這也是非常重要的。如何管理上司實際上，運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。要使上司發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議人大致分為兩種類型：讀者型和聽者型（如何提建議）第12頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三

有效的管理者對于本身的工作，也同樣要從長處出發(fā)，使自己的長處充分發(fā)揮。充分發(fā)揮自己的長處實際上，大多數人都在抱怨自己不能做什么或者環(huán)境不讓他們做什么。有效地管理者在關心自己所面臨的局限性的同時他們更懂得自己能做的和該做的其實還有很多。進一步說，發(fā)揮自己的長處，對自己的能力和工作習慣，也有同樣重要的意義第13頁，共15頁，2023年，2月20日，星期三建立自己的團隊一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

團隊合作則是把每個木桶的最長木板集合，組成一個最高的木桶，因而我們在和別人合作的時候應該學著首先看