第4章規(guī)劃國際市場營銷戰(zhàn)略

第4章規(guī)劃國際市場營銷戰(zhàn)略

第一節(jié)選擇目標(biāo)國際市場市場目標(biāo)營銷是由國際市場細(xì)分（segmenting）、國際目標(biāo)市場選擇與目標(biāo)營銷（targeting）、國際市場定位（positioning）等一系列相繼進行的決策所組成的戰(zhàn)略，也可稱為STP戰(zhàn)略。

是決定企業(yè)營銷活動成敗的核心戰(zhàn)略。國際市場目標(biāo)營銷目標(biāo)營銷是指企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場的需求和市場特征確定營銷組合、開展?fàn)I銷活動的營銷模式。有利于更有效地滿足客戶的需求有利于企業(yè)合理利用國際營銷資源有利于企業(yè)制定和調(diào)整國際市場營銷組合策略意義一、國際市場細(xì)分的含義市場細(xì)分是1956年由美國市場學(xué)家溫德爾·斯密（WendellSmith）提出來的一個重要概念，是隨著目標(biāo)市場營銷階段的到來而最后形成的。也稱市場細(xì)分化，指企業(yè)在市場調(diào)研基礎(chǔ)上，根據(jù)顧客現(xiàn)實及潛在需求的差異，按一定標(biāo)準(zhǔn)將某一種產(chǎn)品或服務(wù)的整體市場（母市場）劃分為兩個或兩個以上分市場（子市場）的行為過程。實質(zhì)是顧客需求細(xì)分?？陀^基礎(chǔ)是需求的類似性和差別性。導(dǎo)入案例愛寶貝，就給他一個兒童冰箱愛寶貝，就給他一個兒童冰箱2002年8月底，科龍電器推出其世界首創(chuàng)的10款容聲“愛寶貝”兒童成長冰箱。這10款兒童冰箱外形都由卡通動物形象構(gòu)成，有小熊樂樂、小狗奇奇、企鵝冰冰、小狗沙沙、知了博士、熊貓小小、巧嘴鸚鵡、小猴聰聰、太空超人、獨眼俠等，這些動物造型均采用最先進的點陣LCD顯示屏模式。兒童冰箱主要針對15歲以下的少年兒童，全部容積限定在90升，高度90厘米以下。據(jù)“愛寶貝”兒童冰箱設(shè)計主創(chuàng)人員介紹，兒童冰箱的核心設(shè)計理念不僅僅在于強調(diào)制冷功能，還在于其外形的審美功能，更強調(diào)它對于兒童的娛樂功能、輔助教育功能。在冰箱內(nèi)部構(gòu)件中，旋轉(zhuǎn)木馬式果盤、百變魔盒、可插式散物架等可給兒童提供豐富的娛樂活動；電子日歷、雙鬧鐘、數(shù)十種數(shù)碼寵物、英文語音等等，在培養(yǎng)兒童自我管理能力、激發(fā)學(xué)習(xí)興趣方面大有幫助；而富有創(chuàng)意的冰箱外形、20首中外著名兒歌開門鈴聲、10種模擬動物叫聲等對兒童更是潛移默化的藝術(shù)熏陶。

愛寶貝，就給他一個兒童冰箱一項消費調(diào)查顯示，目前世界各地的冰箱使用人群中，兒童的比例達到4成以上。在中國這樣經(jīng)濟水平增長迅速的人口大國，兒童對冰箱的消費依賴程度更高。在經(jīng)濟比較發(fā)達的大中城市家庭，平均每天需從冰箱中存取兒童食品的次數(shù)多達10次以上，食物種類繁多，諸如蛋糕、雪糕、飲料以及其他零食等，而且占據(jù)了兒童每天進食量的三分之一以上。兒童對冰箱依賴程度的提高，必然對冰箱的安全性、人性化等方面提出更高的要求。有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，我國的年出生人口為2000萬，這樣，僅目前國內(nèi)0~12歲的兒童就有2億，所以兒童這個市場的容量還是相當(dāng)可觀的?！皭蹖氊悺眱和砷L冰箱：給兒童一個健康安全的空間。它采用獨特的溫控和抗菌保鮮技術(shù)，確保孩子的不同食物保存在適當(dāng)?shù)臏囟戎?，使食品保持在營養(yǎng)成分的最佳狀態(tài)?？梢詺缍喾N致病細(xì)菌，且抗菌效用長達10年以上，不少在成人冰箱里尚能生存的細(xì)菌，在兒童冰箱內(nèi)根本沒有立足之地。愛寶貝，就給他一個兒童冰箱兒童雖然沒有獨立的經(jīng)濟收入，但中國目前的兒童大都是獨生子女，隨著家庭經(jīng)濟收入和生活水平的提高，父母愿意也有能力為子女的消費進行更多投入，兒童冰箱的有效需求已經(jīng)具備。科龍兒童冰箱的四大創(chuàng)新功能，具有龐大的市場根基，而且高度貼近兒童生活和教育需求，可以說，這個細(xì)分市場已經(jīng)具備了實際價值性。在比較富裕的珠江三角洲地區(qū)，兒童產(chǎn)品專業(yè)市場形成較早，兒童服裝、兒童學(xué)習(xí)用品、兒童飲食系列、兒童體育用品等兒童消費熱潮方興未艾。對于兒童冰箱來說，獲得消費者的認(rèn)同并不是很困難的事情。就全國市場來說，企業(yè)在產(chǎn)品的市場推廣過程中，除了利用傳統(tǒng)的冰箱營銷渠道外，還可以開拓兒童用品商場、麥當(dāng)勞、肯德基等兒童消費場所作為新的產(chǎn)品推廣地。有效市場細(xì)分的可接近性條件也可以得到滿足。愛寶貝，就給他一個兒童冰箱無論從宏觀還是微觀市場環(huán)境來看，兒童冰箱問世的市場條件都已逐步成熟，這個細(xì)分市場滿足有效市場細(xì)分的條件。該產(chǎn)品一上市，半天時間就簽訂了5萬臺購銷合同的事實多少也能說明這一點。當(dāng)然，一個新市場的開拓和成功運作需要很多條件，有效的市場細(xì)分只是成功目標(biāo)市場營銷的必要組成要素。1.兒童冰箱完全改變了冰箱立柱式的呆板形象，首次賦予冰箱活靈活現(xiàn)的審美創(chuàng)造力，更為重要的是拉開了冰箱市場冰封了幾十年的專業(yè)化市場細(xì)分序幕。2.有效的市場細(xì)分可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)良好的市場機會，確定自己的目標(biāo)市場；有助于企業(yè)以較少的營銷費用獲得相對較好的營銷效果；為企業(yè)制定和調(diào)整營銷組合策略奠定基礎(chǔ)。國際市場營銷的轉(zhuǎn)變大量營銷階段差異化營銷階段目標(biāo)市場營銷階段福特汽車：大量生產(chǎn)大量消費

“顧客可以在我們這里買到任何汽車，只要他所要的是黑色T型轎車”

通用汽車：為合適的人生產(chǎn)制造合適的車（雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克）別克凱越

市場細(xì)分的意義有利于企業(yè)尋找營銷機會，在貌似飽和的某一市場中發(fā)現(xiàn)尚未滿足的市場空白點，開發(fā)新市場。有利于企業(yè)選擇最有利的細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，合理配置、有效利用企業(yè)資源，提高營銷的經(jīng)濟效益。有利于企業(yè)準(zhǔn)確把握目標(biāo)市場的特點，制定“對癥下藥”的營銷方案，進行目標(biāo)營銷。

案例：“柳暗花明又一村”某KTV公司突破主要面向年輕人的時間安排，推出K歌早場優(yōu)惠活動，吸引了許多結(jié)束晨練、買菜的中老年人。廣州一女青年賣童襪，論只賣，奇數(shù)捆綁銷售、混搭（任意搭配）銷售，面向追求時尚、童話趣味的學(xué)生、白領(lǐng)、年輕情侶，生意興隆。上海開出多家“老洋房”（舊式花園住宅）餐廳，供應(yīng)精致經(jīng)典的“洋房菜”，成為海外游客和市民餐飲消費的新去處。市場細(xì)分的條件、原則可分性（可區(qū)分、可分割性）可量性（可衡量、可測量性）可入性（可進入、可占領(lǐng)性）可行性（可實施性）可圖性（有利、有價值性）

市場細(xì)分并非分得越細(xì)越好，要適度。市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)志、因素、變量）消費者、消費品市場生產(chǎn)者、產(chǎn)業(yè)用品市場地理最終用戶人口用戶特點心理用戶地理行為用戶行為案例燃?xì)饪照{(diào)，“遠(yuǎn)大”的目標(biāo)如果中國一半的電空調(diào)由燃?xì)饪照{(diào)替代，那么各地區(qū)的電力緊張現(xiàn)象則完全可以解決，燃?xì)饪照{(diào)的作用不可忽視。中國人真正大規(guī)模使用空調(diào)是在20世紀(jì)90年代，而真正接觸燃?xì)饪照{(diào)也是在1992年遠(yuǎn)大企業(yè)成功研制國內(nèi)第一臺直燃機以后?！斑h(yuǎn)大這些年一直在燃?xì)饪照{(diào)方面做各種努力，但我們堅決不做電空調(diào)”遠(yuǎn)大空調(diào)總裁張躍表示。張躍同時還表示：“很多專家都問我，有遠(yuǎn)大這么好的品牌和營銷渠道，為什么不做點空調(diào)？對于這個問題遠(yuǎn)大基于以下幾個原因：第一，中國缺點是長期的，中國人均電力裝機容量與國外相差巨大，我國是0.24千瓦，美國是3.33千瓦，歐洲、日本也是2.5~4千瓦，但是人均購買力、消費力卻與國外相差不大。盡管中國電力供應(yīng)增長快，但是與電力空調(diào)的需求相差太遠(yuǎn)。第二，在中國做電力空調(diào)無疑是給中國環(huán)境污染雪上加霜。中國發(fā)電80%都是用燃煤，而煤污染占到所有污染的40%。西部一些大電廠的周圍，地表已經(jīng)沒有草了。更為嚴(yán)重的是，由燃煤帶來的廢氣形成了酸雨。有廣告宣傳電力是最清潔的能源，這其實是一種不負(fù)責(zé)任的說法！第三，從國民經(jīng)濟的角度來看，中國平時不缺電，缺電都是在夏季的用電高峰，如果國家花巨大投資來改善電力系統(tǒng)，僅僅是為了緩減一年中的幾天、一二十天的用電高峰期顯然是不經(jīng)濟的?！钡谒模募静挥锰烊粴?，不僅導(dǎo)致燃?xì)馄髽I(yè)效益受損，而且可能導(dǎo)致天然氣井的壓力增大而引起禍患。因此，經(jīng)濟問題、環(huán)境問題都呼喚燃?xì)饪照{(diào)。希望中國更多的電空調(diào)廠都來造燃?xì)饪照{(diào)，這是一項非常有意義的現(xiàn)實工作。”選擇目標(biāo)市場的必要性

對特定企業(yè)而言，并非所有的市場該企業(yè)都能夠進入，也并非所有的市場都值得該企業(yè)進入。企圖滿足所有顧客的需求，為全部顧客提供一切產(chǎn)品和服務(wù)，在所有領(lǐng)域同其他企業(yè)展開競爭，一般既無可能、不現(xiàn)實，也無必要、不經(jīng)濟。任何企業(yè)都只能滿足部分顧客的某些需求，即必須選擇、確定特定的顧客群為企業(yè)服務(wù)的對象——目標(biāo)顧客，將企業(yè)營銷活動大體限定在該市場范圍內(nèi)，優(yōu)先開發(fā)、盡力滿足該市場。選擇目標(biāo)市場的標(biāo)準(zhǔn)

市場大：存在潛在需求，并有發(fā)展?jié)摿?。收益高：有適當(dāng)規(guī)模，能達到足夠的營業(yè)額，給企業(yè)帶來滿意的收益。競爭弱：不存在眾多或強大的競爭對手，或競爭對手尚未完全控制、占領(lǐng)該市場。優(yōu)勢強：開發(fā)該市場符合本企業(yè)條件，企業(yè)有明顯的競爭優(yōu)勢，進入后能有效控制、占領(lǐng)市場。不違規(guī)：不違背法律法規(guī)、政策、商業(yè)道德和企業(yè)的社會責(zé)任。選擇國外目標(biāo)市場最容易進入（經(jīng)濟、政治障礙較少）的是與本國市場環(huán)境條件類似且市場在擴大，與本國關(guān)系較好的國家的市場。最方便進入（自然、文化障礙較少）的是周邊、鄰近國家的市場。選擇目標(biāo)市場的過程了解本國政府政策及貿(mào)易法規(guī)篩選潛量很小或缺乏吸引力的市場（進口數(shù)量、貿(mào)易壁壘、貨幣及支付問題、其它法律限制）篩選掉無利可圖或無發(fā)展前途的市場（政治穩(wěn)定性、消費量與進口量的比例、市場競爭狀況、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r與趨勢）初步定出少數(shù)幾個最有希望的目標(biāo)市場（產(chǎn)品的可接受性、銷售渠道的效率、價格與成本分析）

選定目標(biāo)市場

案例：“分而治之”

中國移動

中國聯(lián)通

針對高端市場，高收入、電信高消費用戶全球通世界風(fēng)針對中低市場，低收入、電信低消費用戶神州行如意通針對中低市場，低收入、電信高消費用戶動感地帶新勢力國際目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略類型目標(biāo)營銷戰(zhàn)略無差異性營銷整體化“統(tǒng)而治之”差異性營銷細(xì)分化“分而治之”集中性營銷專一化“專而治之”目標(biāo)市場的進入策略無差異營銷策略（Undifferentiatedmarketing）不考慮市場細(xì)分的差異性，對整個市場只推出一種產(chǎn)品。差異營銷策略（Differentiatedmarketing）同時在幾個市場細(xì)分營運，并分別為每個市場細(xì)分設(shè)計不同產(chǎn)品。集中營銷策略（Concentratedmarketing）全力爭取一個或幾個次級市場的大部分，不去爭取一個大市場的小部分。

影響目標(biāo)市場進入策略的選擇因素企業(yè)資源資金少集中使用，資金中等分散定量安排。市場同質(zhì)性需求，偏好等各種特征相似，以差異行銷和集中行銷為宜。產(chǎn)品同質(zhì)性同質(zhì)性強，用無差異行銷，如一般日用品。產(chǎn)品處于生命周期中各階段引介期（無差異行銷）；成長期（集中行銷）；飽和期（差異行銷）。競爭者之行銷策略無差異行銷對抗差異行銷，集中行銷。競爭者之?dāng)?shù)目數(shù)目少（集中行銷）；數(shù)目多（差異行銷）。第二節(jié)國際市場定位一、國際市場定位的含義定位這一概念最早出現(xiàn)在艾爾·里斯與杰克·特勞特在1969年6月號的“IndustryMarketing”雜志上發(fā)表的一篇論文中，這是“定位”這個詞第一次用來描述這樣一個過程“如何應(yīng)付人們頭腦中已經(jīng)被一個規(guī)模更大、資格更老的競爭對手占據(jù)的地位”。后來，在他們的另外一本題為《定位：一場心理的戰(zhàn)爭》的著作中中，對定位一詞是這樣定義的“定位起始于一種產(chǎn)品、一項服務(wù)、一家公司、一個機構(gòu)甚至一個人……然而，定位行為的對象不是產(chǎn)品本身，而是該產(chǎn)品在消費者的心中的地位”。換言之，定位行為就是企業(yè)給產(chǎn)品在可能的顧客心目中確定一個恰當(dāng)?shù)牡匚?。理解定位并不是對產(chǎn)品做了什么，而是對市場的發(fā)現(xiàn)定位的關(guān)鍵是要找出消費者心智上的坐標(biāo)位置定位包括兩個層次：種類產(chǎn)品定位和品牌定位定位的相對穩(wěn)定性：產(chǎn)品定位+市場競爭=市場定位艾爾·里斯杰克·特勞特1972年市場定位的實施必須與產(chǎn)品差異化結(jié)合起來。定位是心理上的手段，它產(chǎn)生的結(jié)果是潛在消費者怎樣認(rèn)識一種產(chǎn)品，對產(chǎn)品抱什么態(tài)度；產(chǎn)品差異化是在類似產(chǎn)品之間造成區(qū)別的一種策略或手段。市場細(xì)分市場需求產(chǎn)品差異化已經(jīng)存在的產(chǎn)品二、國際市場定位的步驟1、識別潛在的競爭優(yōu)勢

2、選擇企業(yè)競爭優(yōu)勢

3、明示和溝通競爭優(yōu)勢

圖5-10國際市場定位的步驟

市場定位的步驟和方法在市場細(xì)分基礎(chǔ)上確定目標(biāo)顧客分析產(chǎn)品的個性特點鑒別競爭對手的市場定位確定定位策略選擇最佳的顯示定位的方法核定產(chǎn)品在消費者心中的印象再定位或修正定位性能價格品牌用料銷售方式尋找產(chǎn)品的賣點：目標(biāo)顧客對產(chǎn)品的關(guān)心點確定定位策略產(chǎn)品定位還是市場定位實際定位還是心理定位回避定位還是對峙定位正向定位還是逆向定位1．識別潛在競爭優(yōu)勢識別潛在競爭優(yōu)勢是市場定位的基礎(chǔ)。通常企業(yè)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在兩方面：成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差別化優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)能夠以比競爭者低廉的價格銷售相同質(zhì)量的產(chǎn)品，或以相同的價格水平銷售更高一級質(zhì)量水平的產(chǎn)品。產(chǎn)品差別化優(yōu)勢是指產(chǎn)品獨具特色的功能和利益與顧客需求相適應(yīng)的優(yōu)勢，即企業(yè)能向市場提供的在質(zhì)量、功能、品種、規(guī)格、外觀等方面比競爭者更好的產(chǎn)品。為實現(xiàn)此目標(biāo)，首先必須進行規(guī)范的市場研究，切實了解目標(biāo)市場需求特點以及這些需求被滿足的程度。這是能否取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的關(guān)鍵。其次，要研究主要競爭者的優(yōu)勢和劣勢，知己知彼，方能戰(zhàn)而勝之?？梢詮娜齻€方面評估競爭者：一是競爭者的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，如近三年的銷售額、利潤率、市場份額、投資收益率等；二是競爭者核心營銷能力，主要包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平等；三是競爭者的財務(wù)能力，包括獲利能力、資金周轉(zhuǎn)能力、償還債務(wù)能力等。2．企業(yè)核心競爭優(yōu)勢定位核心競爭優(yōu)勢是與主要競爭對手相比，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)質(zhì)量、銷售渠道、品牌知名度等方面所具有的可獲取明顯差別利益的優(yōu)勢。應(yīng)把企業(yè)的全部營銷活動加以分類，并將主要環(huán)節(jié)與競爭者相應(yīng)環(huán)節(jié)進行比較分析，以識別和形成核心競爭優(yōu)勢。3．制定發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略企業(yè)在市場營銷方面的核心能力與優(yōu)勢，不會自動地在市場上得到充分的表現(xiàn)，必須制定明確的市場戰(zhàn)略來加以體現(xiàn)。譬如，通過廣告?zhèn)鞑ズ诵膬?yōu)勢戰(zhàn)略定位，逐漸形成一種鮮明的市場概念，這種市場概念能否成功，取決于它是否與顧客的需求和追求的利益相吻合。三、國際市場定位策略（一）產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位指根據(jù)消費者的需要及對產(chǎn)品不同屬性的重視程度，設(shè)計出區(qū)別于競爭對手、具有鮮明個性的產(chǎn)品，以在顧客的心目中找出一個“恰當(dāng)”的位置。企業(yè)通過分析市場，發(fā)現(xiàn)消費者需求具有明顯的差異性，企業(yè)可以從以下幾個方面，進行產(chǎn)品定位。1．從產(chǎn)品屬性法方面定位。例如突出本企業(yè)在成份、性能、構(gòu)造、形狀、大小等方面的優(yōu)異性。2．從適應(yīng)顧客心理上方面定位。例如突出氣派、豪華、時髦、樸素等方面的差異.3．從產(chǎn)品價格水平方面定位，如高價定位或低價定位等。4．產(chǎn)品檔次定位。如定位于高檔產(chǎn)品、中檔產(chǎn)品，或大眾化產(chǎn)品等。派克金筆是美國資歷最老的金筆，它定位于高檔產(chǎn)品，推出的口號是“派克金筆，總統(tǒng)用的筆”，在美國，派克金筆一直被認(rèn)為是地位的象征。（二）需求定位策略1．消費者利益定位。消費者在對某些產(chǎn)品進行選擇時，不但注重產(chǎn)品本身的功能，更注重其所能帶來的利益和使用當(dāng)中滿足感的程度。例如，牙膏除了其有去除牙齒污垢的主要功能之外，企業(yè)還將其賦予防蛀蟲，增白，清香的口味等作用，以使自己的顧客在去處牙垢的同時得到其他不同的利益。這種定位方式還適合于洗滌用品，洗發(fā)用品和化妝品。調(diào)查表明，在美國牙膏市場上，有以下四種利益能使顧客得到滿足（見表5-6）。表5-6牙膏市場的四種利益細(xì)分利益消費者類型行為最愛用的品牌經(jīng)濟型（價低）男性用量多者不計較品牌健康型（防蛀牙）大家庭用量多者佳潔士(Crest)美觀型（潔齒、增白）青少年、青年吸煙者、愛美觀者清新（A-F）潔白（U-B）口感型（口味好）兒童薄荷口味愛好者高露潔艾姆（Aim）2．消費者類型定位即企業(yè)根據(jù)不同使用者的特點，使產(chǎn)品主動迎合其不同類型消費者的需求。消費者類型的還分方法有很多，主要可以從年齡劃分為兒童群體、青年群體、中老年群體等；還可以從職業(yè)劃分為藍領(lǐng)群體和白領(lǐng)群體；還可以從收入水平劃分為高收入群體、中收入群體和低收入群體。如：飛利浦·莫里斯公司將市場細(xì)分為“狂飲者”市場和“偶飲者”市場后，根據(jù)兩個子市場之間的不同，采用了不同的定位策略。對于狂飲者市場（體力勞動者居多）的廣告是：兩名石油鉆井工人在打出石油后，豪飲的場面，并以“有空就喝米勒”的口號吸引消費，成功的占據(jù)了狂飲者市場10年之久；而對于偶飲者市場（婦女、注重保養(yǎng)的高手如男性），公司將原名為“高生”的啤酒重新定位，美其名曰“啤酒中的香檳”，使偶飲者對其產(chǎn)生了高品位的感覺，打開了這一市場?！坝鹞鳌被瘖y品將自己的產(chǎn)品定位于“適合東方人的皮膚”，是指在中國的銷售獲得成功。（三）市場空檔定位策略這是指企業(yè)通過分析市場發(fā)現(xiàn)未被占領(lǐng)的市場空當(dāng)，搶先占領(lǐng)該市場。在激烈的競爭環(huán)境中，誰最先發(fā)現(xiàn)并搶先占領(lǐng)市場空檔，做獨家生意，誰就可先的利益，以此為契機掌握市場主動權(quán)。當(dāng)全球電子計算機迅速被應(yīng)用的形勢下，臺灣英達集團把目光投向電子辭典，把大量的辭典濃縮在享受大小的一個計算機上中，使用方便，便于攜帶，僅用幾年的時間，就占領(lǐng)了世界電子辭典的主導(dǎo)地位。（四）競爭定位策略就是根據(jù)對競爭對手產(chǎn)品特性的分析，來確定企業(yè)自身產(chǎn)品的市場地位。采用競爭導(dǎo)向定位時必須要明確競爭對手的市場定位是如何形成的。較為常用的競爭導(dǎo)向定位方法有如下兩種。1．對抗性定位這是一種與在市場上占據(jù)支配地位的、亦即最強的競爭對手“對著干”的定位方式。顯然，這種定位有時會產(chǎn)生危險，但不少企業(yè)認(rèn)為能夠激勵自己奮發(fā)上進，一旦成功就會取得巨大的市場優(yōu)勢。例如，可口可樂與百事可樂之間持續(xù)不斷地爭斗，“漢堡包王”與“麥當(dāng)勞”對著干等等。實行對抗性定位，必須知己知彼，尤其應(yīng)清醒估計自己的實力，不一定試圖壓垮對方，只要能夠平分秋色就是巨大的成功。2．避強定位這是一種避開強有力的競爭對手的市場定位。其優(yōu)點是：能夠迅速地在市場上站穩(wěn)腳跟，并能在消費者或用戶心目中迅速樹立起一種形象。由于這種定位方式市場風(fēng)險較少，成功率較高，常常為多數(shù)企業(yè)所采用。比如，“七喜”碳酸飲料推出時，為避免與“可口可樂”和“百事可樂”的正面沖突，把自己的產(chǎn)品定位為非可樂型飲料，取得了較好的市場份額。（五）重新定位策略重新定位是企業(yè)為改變目前購買者對其產(chǎn)品的印象，使目標(biāo)購買者建立新的認(rèn)識而對其產(chǎn)品進行的定位。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，市場反映遲緩等現(xiàn)象時，或者第一次定位不準(zhǔn)確時，通常會使用這種方法，目的是為了使企業(yè)擺脫困境，走出低谷，重新獲得活力和效益的增長。另外，有時產(chǎn)品銷售范圍的意外擴大也會引發(fā)重新定位。比如，本來是專門為青年人設(shè)計的服裝在中年人中也大受歡迎，這款服裝就會因此而重新定位，從而為產(chǎn)品打開新的銷路、開發(fā)新的市場。全球產(chǎn)品定位市場定位的概念---就是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對消費者或用戶對該種產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，強有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品是與眾不同的，給人印象鮮明的個性或形象，并把這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

嚴(yán)格意義上的市場定位包括三個步驟：明確潛在的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)能為顧客創(chuàng)造的價值，而這個價值大于企業(yè)本身創(chuàng)造這個價值所花費的成本?？蓱?yīng)用價值鏈分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢、例--IBM的價值鏈選擇競爭優(yōu)勢顯示競爭優(yōu)勢顯示競爭優(yōu)勢是通過一系列的企業(yè)營銷工作，把潛在的競爭優(yōu)勢蛻化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢，樹立企業(yè)的獨特形象。全球產(chǎn)品定位的二種策略（一）高技術(shù)定位消費者在購買時注重實際產(chǎn)品特征，而且在購買前往往已經(jīng)獲得了一定的相關(guān)技術(shù)信息。技術(shù)性產(chǎn)品：電腦、化工產(chǎn)品、輪胎、金融服務(wù)特殊利益產(chǎn)品：運動器械、照相機、自行車可展示性產(chǎn)品：拍立得相機（二）高接觸定位更關(guān)注產(chǎn)品形象，涉及的消費者數(shù)目多。解決某種普通問題的產(chǎn)品：啤酒、日化產(chǎn)品、飲料全球村產(chǎn)品：時裝、快餐、香水普遍意義的產(chǎn)品：案例分析歐萊雅的中國目標(biāo)市場策略

案例歐萊雅的中國目標(biāo)市場策略

歐萊雅集團進軍中國市場一、公司背景法國歐萊雅集團為全球500強企業(yè)之一，由發(fā)明世界上第一種合成染發(fā)劑的法國化學(xué)家歐仁.舒萊爾創(chuàng)立于1907年。歷經(jīng)近一個世紀(jì)的努力，歐萊雅從一個小型家庭企業(yè)躍居為世界化妝品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。2003年初，歐萊雅榮登《財富》評選的2002年度全球最受贊賞公司排行榜第23名，在入選的法國公司中名列榜首。歐萊雅集團的事業(yè)遍及150多個國家和地區(qū)，在全球擁有283家分公司及100多個代理商，5萬多名員工、42家工廠和500多個優(yōu)質(zhì)品牌，產(chǎn)品包括護膚防曬、護發(fā)染發(fā)、彩妝、香水、衛(wèi)浴、藥房專銷化妝品和皮膚科疾病輔療護膚品等。1996年，歐萊雅正式進軍中國市場；1997年2月，歐萊雅正式在上海設(shè)立中國總部。目前，歐萊雅集團在中國擁有約3000名員工，業(yè)務(wù)范圍遍布北京、上海、廣州、成都等400多個城市。二、中國市場環(huán)境分析顧客與公眾：2001年，中國化妝品市場銷售總額為400億，2002年，銷售增長速度為14～15％，實際銷售總額大約為450～460億。2003年，化妝品行業(yè)發(fā)展速度保持穩(wěn)定增長，增幅不低于15％，銷售總額達到500億元。國內(nèi)化妝品生產(chǎn)企業(yè)已達2500家，品種3萬余種，市場總額居亞洲第二位，在全世界范圍內(nèi)而言已經(jīng)成為一個美容大國。因此，世界名牌化妝品一致看好中國大陸的消費潛力，幾乎無一遺漏地?fù)尀┐箨?，進駐中國市場，并且受到中國廣大消費者的青睞，在中國市場上大放異彩。競爭者：目前歐萊雅集團在中國的主要競爭對手也是國際名牌化妝品，主要有雅芳（Avon）、雅詩蘭黛（Este’eLander）、倩碧（Clinique）、P&G公司的玉蘭油（Oil&Ulan）、Covergirl、SKII系列、露華儂（RevLon）、圣羅蘭（YSL）、克里斯汀·迪奧（ChristianDior）、歌雯琪（Givenchy）、旁氏（Ponds）、凡士林（Vasekine）、克萊倫絲（Chrins）、妮維雅（Nivea）、威娜（Wella）、花牌（Fa）、資生堂（Shiaeibo）等。這些品牌在國內(nèi)都具有極高的知名度、美譽度和超群的市場表現(xiàn)。除了世界品牌在國內(nèi)的混戰(zhàn)外，歐萊雅集團還面臨著國內(nèi)本土品牌的襲擊和進攻。國內(nèi)的大寶、小護士、羽西（合資）、上海家化依然占有不少的護膚市場份額。所以，目前國內(nèi)的化妝品市場可以說是處于戰(zhàn)國時代，群雄逐鹿，市場競爭極端的慘烈，不時有品牌從市場上消失或者被其他公司吞并。為此，各化妝品公司無不如履薄冰，不敢大意。企業(yè)內(nèi)部：雖然歐萊雅于1996年才進入中國市場，但早在20世紀(jì)80年代起就在巴黎成立了中國業(yè)務(wù)部，專門從事對中國市場的研究。90年代歐萊雅在其香港的分公司里設(shè)立了中國業(yè)務(wù)部，準(zhǔn)備開拓中國市場，并在廣州、北京、上海等地都設(shè)立了歐萊雅形象專柜，測試中國消費群體對歐萊雅產(chǎn)品的市場反響。為進入中國市場，歐萊雅其實花費了將近20年的時間做準(zhǔn)備！”營銷中介：歐萊雅采取以目標(biāo)客戶來選擇銷售渠道的策略，如：針對高端客戶生產(chǎn)的蘭蔻等產(chǎn)品，只有在高檔的商店才可以買到；而走大眾路線的美寶蓮，則在普通商場及超市就可以買到。蓋保羅的理想還不止于此，他希望有一天，大家買美寶蓮就像買可樂一樣方便。因為歐萊雅給美寶蓮的定位是“國際化的品牌，平民化的價格，要讓中國的消費者買得起，且便于購買”。

和歐萊雅的銷售策略一樣，廣告策略也是和品牌定位及目標(biāo)客戶相匹配的。美寶蓮是一個大眾化的品牌，所以要在覆蓋面最廣的電視媒體做廣告，讓更多的消費者知道。而薇姿和理膚泉因為是在藥房銷售，卡詩和歐萊雅專業(yè)美發(fā)在發(fā)廊銷售，蘭蔻等高端品牌只有在高檔商店才有，網(wǎng)點并不像美寶蓮那么多。宣傳渠道一定要針對目標(biāo)群體才有效。三、市場細(xì)分策略巴黎歐萊雅進入中國市場至今，以其與眾不同的優(yōu)雅品牌形象，加上全球頂尖演員、模特的熱情演繹，向公眾充分展示了“巴黎歐萊雅，你值得擁有”的理念。目前已在全國近百個大中城市的百貨商店及超市設(shè)立了近400個形象專柜，并配有專業(yè)美容顧問為廣大中國女性提供全面的護膚、彩妝、染發(fā)定型等相關(guān)服務(wù)，深受消費者青睞。回顧上述成功業(yè)績，關(guān)鍵取決于歐萊雅公司獨特的市場細(xì)分策略。首先，公司從產(chǎn)品的使用對象進行市場細(xì)分，主要分成普通消費者用化妝品、專業(yè)使用的化妝品，其中，專業(yè)使用的化妝品主要是指美容院等專業(yè)經(jīng)營場所所使用的產(chǎn)品。

其次，公司將化妝產(chǎn)品的品種進行細(xì)分，如彩妝、護膚、染發(fā)護發(fā)等，同時，對每一品種按照化妝部位、顏色等再進一步細(xì)分，如按照人體部位不同將彩妝分為口紅、眼膏、睫毛膏等；再就口紅而言，進一步按照顏色細(xì)分為粉紅、大紅、無色等，此外，還按照口紅性質(zhì)差異將其分為保濕型、明亮型、滋潤型等。如此步步細(xì)分，光美寶蓮口紅就達到150多種，而且基本保持每1-2個月就向市場推出新的款式，從而將化妝品的品種細(xì)分幾乎推向極限地步。然后，按照中國地域廣闊特征，鑒于南北、東西地區(qū)氣候、習(xí)俗、文化等的不同，人們對化妝品的偏好具有明顯的差異。如南方由于氣溫高，人們一般比較少做白日裝或者喜歡使用清淡的裝飾，因此較傾向于淡裝；而北方由于氣候干燥以及文化習(xí)俗的緣故，一般都比較喜歡濃裝。同樣?xùn)|西地區(qū)由于經(jīng)濟、觀念、氣候等的緣故，人們對化妝品也有不同的要求。所以歐萊雅集團敏銳地意識到了這一點，按照地區(qū)推出不同的主打產(chǎn)品。最后，又采用了其他相關(guān)細(xì)分方法，如按照原材料的不同有專門的純自然產(chǎn)品；按照年齡細(xì)分等。

總之，通過對中國化妝品市場的環(huán)境分析，歐萊雅公司采取多品牌戰(zhàn)略對所有細(xì)分市場進行全面覆蓋策略，按照歐萊雅中國總經(jīng)理蓋保羅所說的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分：其中，塔尖部分為高端產(chǎn)品，約有12個品牌構(gòu)成，如第一品牌的赫蓮娜，無論從產(chǎn)品品質(zhì)和價位都是這12個品牌中最高的，面對的消費群體的年齡也相應(yīng)偏高，并具有很強的消費能力；第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當(dāng)?shù)南M能力；第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者。歐萊雅公司希望將其塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專柜，目前在中國高端化妝品市場占有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點，柜臺是最少的。

塔中部分為中端產(chǎn)品，所包含品牌有兩大塊：一塊是美發(fā)產(chǎn)品，有卡詩和歐萊雅專業(yè)美發(fā)，其中，卡詩在染發(fā)領(lǐng)域?qū)儆诟邫n品牌，比歐萊雅專業(yè)美發(fā)高一些，它們銷售渠道都是發(fā)廊及專業(yè)美發(fā)店。歐萊雅公司認(rèn)為，除產(chǎn)品本身外，這種銷售模式也使消費者有機會得到專業(yè)發(fā)型師的專業(yè)服務(wù)。還有一塊是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥房經(jīng)銷。歐萊雅，率先把這種藥房銷售化妝品的理念引入了中國。塔基部分是指大眾類產(chǎn)品，中國市場不同于歐美及日本市場，就在于中國市場很大而且非常多元化，消費梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在中國大眾市場中，歐萊雅公司目前共推行5個品牌，其中，巴黎歐萊雅是屬于最高端的，它有護膚、彩妝、染發(fā)等產(chǎn)品，在全國500多個百貨商場設(shè)有專柜，還在家樂福、沃爾瑪?shù)雀邫n超市有售。歐萊雅的高檔染發(fā)品已是目前中國高檔染發(fā)品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“專為亞洲人的皮膚設(shè)計”的理念，是一個主流品牌，在全國240多個城市的800家百貨商場有售。第三品牌是美寶蓮——來自美國的大眾彩妝品牌，它在全球很多國家彩妝領(lǐng)域排名第一，在中國也毫不例外，目前已經(jīng)進入了600個城市，有1.2萬個柜臺。第四品牌是卡尼爾，目前在中國主要是引進了染發(fā)產(chǎn)品，它相比歐萊雅更大眾化一些，年輕時尚，在中國5000多個銷售點有售。第五品牌是小護士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認(rèn)知度90%以上，目前在全國有28萬個銷售點，網(wǎng)點遍布了國內(nèi)二、三級縣市。由于歐萊雅公司對中國市場分析到位、定位明晰，因此，2003年時產(chǎn)品中國市場的銷售額達到15億人民幣，比2002年增加69.3%，這是歐萊雅公司銷售歷史上是增幅最高的，比1997年增長了824%。蘭蔻在高檔化妝品市場、薇姿在通過藥房銷售的活性化妝品市場、美寶蓮在彩妝市場、歐萊雅染發(fā)在染發(fā)的高端市場已經(jīng)占據(jù)了第一的位置。問題：1、歐萊雅公司對中國市場環(huán)境分析是否全面？你認(rèn)為還需要關(guān)注哪些環(huán)境問題？2、歐萊雅公司采用怎樣的市場細(xì)分策略？值得借鑒之處是什么？確定細(xì)分變量和細(xì)分市場勾勒細(xì)分市場的輪廓評估每個細(xì)分市場的吸引力選擇目標(biāo)細(xì)分市場為每個目標(biāo)細(xì)分市場研究可能的定位觀念選擇、發(fā)展的傳播所挑選的定位觀念的輪廓市場細(xì)分目標(biāo)市場選擇市場定位目標(biāo)市場營銷主要步驟

案例：“專而治之”

揚州某燈泡廠靠專門生產(chǎn)家電普遍使用的微型顯示燈“氖泡”而發(fā)展成為該行業(yè)的“小巨人”企業(yè)河北一女青年專營“胖衣秀”——胖女人服裝，還準(zhǔn)備發(fā)展胖男人裝、胖小孩裝攜程旅行網(wǎng)主要瞄準(zhǔn)商務(wù)旅客，成為中國最大的在線旅游服務(wù)公司、最大的賓館客房預(yù)訂中心和航空票務(wù)中心市場定位常出現(xiàn)的誤區(qū)定位過寬（定位不足underpositioning）：指公司缺乏真正明確的定位。具體表現(xiàn)為公司發(fā)現(xiàn)消費者對其印象模糊或不覺得具有特殊之處。

定位過窄(定位過分overpositioning)指公司定位窄化，使得消費者對公司產(chǎn)品產(chǎn)生狹窄或錯誤的認(rèn)識。

定位混亂(confusedpositioning)指將導(dǎo)致消費者產(chǎn)生混亂不清的印象，特別是頻繁地以新定位覆蓋舊定位。定位太低，浪費資源，無法引起消費者興趣。定位太高，所謂曲高和寡，以免予客戶高不可攀之感。定位標(biāo)榜太多，以免產(chǎn)生混亂。如平治房車只強調(diào)優(yōu)越，富豪房車只突出了安全，已很足夠。可疑定位，如某藥物或某服務(wù)可令人在兩星期內(nèi)減掉五十磅，一般人都會難以接受。案例：錯位競爭“開寶馬，坐奔馳”——同為高檔車，寶馬的定位突出其能享受“純粹的駕駛樂趣”，而奔馳的定位突出其乘坐的舒適感。浙江古越龍山紹興酒公司“古越龍山”、“沈永和”、“女兒紅”為傳統(tǒng)紹興黃酒，主要瞄準(zhǔn)老年人群，定位多低端品，打全國市場，而上海光明食品集團“石庫門”、“和酒”為海派黃酒，主要針對年輕人群、時尚人士，定位于中高檔品，打上海及周邊市場。營銷戰(zhàn)略的概念企業(yè)經(jīng)營管理者為適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，滿足顧客和社會需要，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件，對未來較長時期內(nèi)營銷活動制定的總體構(gòu)想、綱領(lǐng)、方針、規(guī)劃、方案，包括市場選擇、市場進入、市場競爭、市場發(fā)展等戰(zhàn)略。是從屬于企業(yè)整體經(jīng)營的總戰(zhàn)略，又高于并引領(lǐng)其他某些專項職能部門戰(zhàn)略的帶前沿性、綜合性、核心性的分戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略管理過程對營銷戰(zhàn)略體系（戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略步驟等）從研究、設(shè)計、選擇、確定，到實施、控制、評估、調(diào)整，直至完成目標(biāo)，進入新一輪循環(huán)的全部活動過程一般可分三個階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施

確定企業(yè)經(jīng)營范圍的兩種導(dǎo)向

企業(yè)產(chǎn)品導(dǎo)向市場導(dǎo)向電影公司制作電影提供文化娛樂產(chǎn)品及服務(wù)鉛筆廠制造鉛筆滿足顧客對書寫的需要石油公司提供石油提供能源電信運營商提供通信產(chǎn)品提供信息服務(wù)案例：“聯(lián)想”的業(yè)務(wù)布局核心業(yè)務(wù)，即當(dāng)前賺錢的主要業(yè)務(wù)，是“碗里的飯”，要的就是利潤，要把錢賺夠成長期業(yè)務(wù)，是“鍋里的飯”，不僅要利潤，還要市場份額種子業(yè)務(wù)，就是未來要布點的業(yè)務(wù)，是“田里的糧食”，要把核心業(yè)務(wù)賺的錢撒到田里做種子，準(zhǔn)備將來在那個方面繼續(xù)發(fā)展

案例：戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型IBM成功地實現(xiàn)了由“硬”變“軟”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型諾基亞從手機制造業(yè)轉(zhuǎn)型到移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)微軟從100%的軟件公司轉(zhuǎn)向“雙S”——軟件（Software）+服務(wù)（Service）公司中國移動通信集團公司2006年將“移動通信專家”的公司定位轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苿有畔＜摇?，向移動互?lián)網(wǎng)展開全面布局國際營銷風(fēng)險、危機管理風(fēng)險（risk）是指在未來一定期限內(nèi)、一定環(huán)境中客觀存在的，導(dǎo)致某種對人不利、造成不正常損失的事件發(fā)生的不確定性。風(fēng)險包括純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險。危機（crisis），是指人們所處的由意外、緊急性事件引起的高度危險和緊張的狀態(tài)。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)對全員進行風(fēng)險、危機意識與知識教育，應(yīng)重視、強化風(fēng)險、危機管理。企業(yè)風(fēng)險管理的程序確立風(fēng)險管理目標(biāo)風(fēng)險分析，包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價風(fēng)險決策，選擇、組合控制型風(fēng)險管理技術(shù)、財務(wù)型風(fēng)險管理技術(shù)風(fēng)險管理計劃實施風(fēng)險管理效果檢查、分析、評價風(fēng)險管理計劃與目標(biāo)修正、調(diào)整危機管理危機預(yù)防：包括危機監(jiān)測，危機預(yù)控。危機處理：原則：主動，快捷，創(chuàng)新，全員，統(tǒng)一。要力爭盡快擺脫危機，轉(zhuǎn)危為安、化險為夷；要利用危機、化“危”為“機”——以危機為系統(tǒng)整改的“契機”、“良機”、“轉(zhuǎn)機”，將危機處理與有計劃的企業(yè)振興結(jié)合起來。國際市場進入戰(zhàn)略

進入國際市場的途徑、方式：國內(nèi)生產(chǎn)，出口銷售（間接出口、直接出口）與外方合作生產(chǎn)，返銷國外（與外方合資、合作經(jīng)營，“三來一補”，定牌生產(chǎn)）國外生產(chǎn)，國外銷售（合同方式、直接投資）

國際目標(biāo)市場的進入模式所謂進入國際目標(biāo)市場的模式是指企業(yè)使其產(chǎn)品、技術(shù)、工藝、管理及其他資源進入國外國家（地區(qū)）市場的一種規(guī)范化的部署。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，企業(yè)進入國外市場僅有兩條道路。第一，在目標(biāo)國家以外的地區(qū)生產(chǎn)產(chǎn)品向目標(biāo)國家出口。第二，向目標(biāo)國家輸送技術(shù)、資金、工藝，直接或者采用聯(lián)合方式運用當(dāng)?shù)氐馁Y源（特別是勞動力資源）生產(chǎn)產(chǎn)品并在當(dāng)?shù)劁N售。下面對每類進入模式進行詳細(xì)的論述。一、出口進入模式出口進入模式是指企業(yè)通過直接或間接的方式，將本企業(yè)產(chǎn)品出口到目標(biāo)市場過目標(biāo)市場。1、間接出口間接出口是指企業(yè)使用本國的中間商來從事產(chǎn)品的出口。（1）駐在國內(nèi)的出口商（2）國內(nèi)出口代理人2、直接出口直接出口是指不使用本國中間商，但可以使用目標(biāo)國家的中間商來從事產(chǎn)品的出口。1、優(yōu)點：（1）出口面臨的風(fēng)險最小。（2）企業(yè)退出目標(biāo)市場較容易。（3）可以利用出口為將來直接投資積累經(jīng)驗。2、缺點（1）受國、內(nèi)外貿(mào)易公司的制約。獲利水平低。（2）無法控制目標(biāo)市場。3、建立國外銷售分店（或子公司）國外銷售機構(gòu)承擔(dān)在該國的流通業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)保管和推銷業(yè)務(wù)，具有產(chǎn)品展示中心和服務(wù)中心的功能。二、契約進入模式契約進入模式是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標(biāo)國家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立長期的、自始至終的、非投資性的合作合同。契約進入模式和出口進入模式的區(qū)別是，前者主要輸出的是技術(shù)和工藝，盡管它可能會開辟產(chǎn)品出口的機會。與投資進入模式的區(qū)別是，它不對目標(biāo)國家投資。主要的契約進入模式有下列幾種。（一）許可證貿(mào)易1．獨占許可2．排他許可3．普通許可4．可轉(zhuǎn)讓許可5．交換許可（二）特許經(jīng)營（三）合作生產(chǎn)（四）管理合同（五）建筑或交鑰匙工程合同三、直接投資進入模式投資進入模式涉及國際化經(jīng)營的企業(yè)擁有的制造廠和其他生產(chǎn)單位在目標(biāo)國家的所有權(quán)問題。在生產(chǎn)范圍內(nèi)，國外子公司可能是完全依靠由母公司進口半成品的簡單的組裝廠，也可以是那些承擔(dān)全部產(chǎn)品制造任務(wù)的生產(chǎn)廠。在所有權(quán)和管理控制范圍內(nèi)，國外的生產(chǎn)分公司可分為兩種，一種是母公司擁有完全的所有權(quán)和控制權(quán)的獨資企業(yè)；另一種是母公司和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)共同擁有所有權(quán)和控股權(quán)的合資企業(yè)?，F(xiàn)對這兩種形式分述如下：（一）獨資經(jīng)營它是指國際化經(jīng)營的企業(yè)單獨在國外投資建立企業(yè)，獨立經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧。如果國外市場需求潛力很大，企業(yè)具有國際化經(jīng)營的經(jīng)驗和能力時，企業(yè)可能考慮采用這種進入方式。（二）合資經(jīng)營這是指國際經(jīng)營企業(yè)和目標(biāo)國家的投資商共同投資，在當(dāng)?shù)嘏d辦企業(yè)，雙方都對企業(yè)擁有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，即共同投資、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險和共享利益。這個合資企業(yè)的創(chuàng)立可以是國際化經(jīng)營企業(yè)購買當(dāng)?shù)毓镜墓煞?；或?dāng)?shù)毓举徺I國際經(jīng)營企業(yè)在這個目標(biāo)國家的分公司的股份；也可能是雙方合資創(chuàng)辦新的企業(yè)。四．影響企業(yè)進入國際市場模式選擇的主要因素（一）外部因素目標(biāo)國家的市場因素。目標(biāo)國家的環(huán)境因素。目標(biāo)國家的生產(chǎn)因素。國內(nèi)因素。（二）內(nèi)部因素

1．產(chǎn)品因素。

2．資源和投入因素。

案例：可口可樂在中國的發(fā)展1979年，可口可樂公司重返中國內(nèi)地市場，先出口飲料成品，采取寄售貿(mào)易方式使產(chǎn)品進入涉外飯店、商場、旅游點。1980年贈送給北京一套自動化裝瓶生產(chǎn)線，并使產(chǎn)品少量供北京內(nèi)銷市場，以后又以許可證貿(mào)易、合作經(jīng)營、獨資經(jīng)營等形式先后在我國各地建立了幾十個裝瓶廠、一個濃縮液生產(chǎn)廠，從事大規(guī)模的本地化產(chǎn)銷，占中國軟飲料市場50%份額

第三節(jié)國際市場競爭戰(zhàn)略一、國際市場競爭戰(zhàn)略1、現(xiàn)代競爭觀競爭與合作并不是截然對立、絕對互斥的?！昂献鞲偁帲╟ompetition）”將成為競爭的主流，會出現(xiàn)“4C”循環(huán)：Competition競爭——Contradiction矛盾——Coordination協(xié)調(diào)——Cooperation合作，形成“競合”關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)間的競爭實質(zhì)是“讓顧客滿意”的競賽，是企業(yè)彼此促進、共同提高的“雙贏比賽”（win-wingame）。現(xiàn)代競爭≠傳統(tǒng)競爭傳統(tǒng)競爭現(xiàn)代競爭視對手為冤家仇敵視對手為伙伴、朋友野蠻、惡性競爭文明、良性競爭感性競爭理性競爭破壞性競爭建設(shè)性競爭企業(yè)的核心競爭力企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業(yè)競爭力中最基本、最根本的，能使企業(yè)建立、保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤，保證企業(yè)長期生存、發(fā)展的能力，也就是企業(yè)的“拿手活、絕招、看家本領(lǐng)”。突出企業(yè)的核心競爭力是制定、實施競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵。要通過“學(xué)習(xí)”機制來培育、構(gòu)筑、保持、積累、發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。市場競爭方向戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略正面進攻、側(cè)翼進攻、迂回進攻、圍堵進攻、游擊進攻防守型戰(zhàn)略陣地防守、側(cè)翼防守、先發(fā)防守、反攻防守、運動防守撤退型戰(zhàn)略積極或消極，局部或完全，迅速或緩慢撤退

市場競爭地位

按企業(yè)在行業(yè)內(nèi)、市場上的競爭地位，企業(yè)可分為：領(lǐng)先者（領(lǐng)導(dǎo)者、主導(dǎo)者leader）挑戰(zhàn)者（challenger）跟隨者（追隨者follower）補缺者（利基者nicher）

市場競爭方式、手段價格競爭——降價，提價非價格競爭——質(zhì)量、品種、服務(wù)、速度、形象等競爭從價格競爭為主逐步轉(zhuǎn)向非價格競爭為主，從剛性競爭為主轉(zhuǎn)向柔性競爭為主，從單項競爭、局部性競爭發(fā)展到全能競爭、整體性競爭，從低級形態(tài)向高級形態(tài)發(fā)展基本競爭手段戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略，取得價格競爭的優(yōu)勢產(chǎn)品差異化（differentiation）戰(zhàn)略，即特色經(jīng)營戰(zhàn)略，取得非價格競爭的優(yōu)勢聚焦（focus）戰(zhàn)略，即集中、重點、專一化經(jīng)營戰(zhàn)略，在窄小的細(xì)分市場取得低成本或產(chǎn)品特色的優(yōu)勢

標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則之爭

現(xiàn)代技術(shù)競爭的一個重要方面是爭奪標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則的制定權(quán)。誰掌握了規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)，誰就掌握了“話語權(quán)”、市場控制權(quán)、競爭主動權(quán)，能在競爭中占據(jù)制高點，“挾標(biāo)準(zhǔn)以令諸侯”，“贏家通吃”（winforall），“只有第一，沒有第二”，成為行業(yè)領(lǐng)袖，讓人家統(tǒng)統(tǒng)“向我看齊”

速度之爭戰(zhàn)場上“兵貴神速”、“爭先為上”，市場上“時間就是金錢，效率就是生命”“時基競爭”（time-basedcompetition，TBC）戰(zhàn)略，把強化時間管理、縮短經(jīng)營循環(huán)周期作為提高企業(yè)競爭力的主要方面，要求加快企業(yè)內(nèi)部信息傳遞、企業(yè)內(nèi)外信息溝通的速度，加快企業(yè)對顧客生活形態(tài)改變的反應(yīng)速度，加快改造轉(zhuǎn)產(chǎn)、研發(fā)投產(chǎn)、新品上市的速度，加快交貨速度、交易速度

企業(yè)形象戰(zhàn)略

corporateimagestrategy，是樹立企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)為了在公眾中樹立并保持符合公眾需要的良好形象，制定富有個性的企業(yè)形象目標(biāo)，設(shè)計并實施達到該目標(biāo)的方案、步驟、措施，在自覺規(guī)范、調(diào)控自身行為同時，充分利用統(tǒng)一的整體傳播溝通系統(tǒng)，通過持續(xù)不斷的自我宣傳努力，將企業(yè)理念、文化信息傳達給關(guān)系者，使其對企業(yè)增進了解、理解，產(chǎn)生一致的認(rèn)同感，提高企業(yè)在公眾中的知名度、接受（認(rèn)可）度、滿意度、美譽度、信賴度，潛移默化地影響、改變公眾對企業(yè)的態(tài)度，以建構(gòu)和優(yōu)化企業(yè)營銷、發(fā)展的環(huán)境氛圍企業(yè)形象戰(zhàn)略的基本原則個性化統(tǒng)一化人性化社會化務(wù)實化恒常化

企業(yè)識別系統(tǒng)corporateidentitysystem（CIS）內(nèi)層——理念識別（mindidentity，MI）系統(tǒng)中層——行為識別（behavioridentity，BI）系統(tǒng)外層——視覺識別（visualidentity，VI）系統(tǒng)；聽覺識別（audioidentity，AI）系統(tǒng)；環(huán)境識別（environmentidentity，EI）系統(tǒng)

視覺識別（VI）系統(tǒng)基本要素：企業(yè)、品牌標(biāo)準(zhǔn)名稱、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、標(biāo)準(zhǔn)圖形及其標(biāo)準(zhǔn)組合和變體，產(chǎn)品專用標(biāo)志，企業(yè)形象、產(chǎn)品形象的代言人和專用造型，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)廣告語應(yīng)用要素：產(chǎn)品包裝，設(shè)備裝置，辦公事務(wù)用品，旗幟、證章，招牌、標(biāo)牌、路牌，建筑物外貌，交通工具、設(shè)施，展示陳列場所及器具，宣傳口號標(biāo)語，銷售、促銷用品，公關(guān)贈品，企業(yè)報刊、文件文獻，員工服飾案例：麥當(dāng)勞的“CIS”VI：全球各門店統(tǒng)一的金色雙拱門“M”店招和卡通式人物“麥當(dāng)勞叔叔模型BI：有一整套規(guī)范員工和管理者行為的手冊和檢查表，公司老總帶頭以身作則MI：制定、貫徹“黃金準(zhǔn)則”——經(jīng)營“Q（品質(zhì)）、S（服務(wù)）、C（清潔）、V（價值）”，服務(wù)“T（溫柔）、L（友愛）、C（細(xì)致）”名牌的概念著名品牌，在現(xiàn)代指有較高的知名度、美譽度、市場覆蓋率、市場占有率和較高的質(zhì)量、效益、價值的注冊商標(biāo)。按等級從低到高分為：知名商標(biāo)、著名商標(biāo)、馳名商標(biāo)。我國馳名商標(biāo)由國家工商總局商標(biāo)局認(rèn)定，著名商標(biāo)由省級工商局認(rèn)定。另外，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會每年評定中國名牌產(chǎn)品和中國世界名牌產(chǎn)品，國家質(zhì)檢總局授稱號；各省、自治區(qū)、直轄市評定本地的名牌產(chǎn)品世界名牌2007年全球品牌100強，前10個（品牌價值單位為億美元）：1.可口可樂653.24，2.微軟587.09，3.IBM570.91，4.GE515.69，5.諾基亞336.96，6.豐田320.70，7.英特爾309.54，8.麥當(dāng)勞293.98，9.迪斯尼292.10，10.梅賽德斯-奔馳235.68

名牌戰(zhàn)略

以名牌為導(dǎo)向和中心，以創(chuàng)造名牌、保護名牌、發(fā)展名牌為內(nèi)容，以現(xiàn)代科技、質(zhì)量、公關(guān)、資產(chǎn)管理等工作為基礎(chǔ)和保證，樹立企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，靠名牌取勝

創(chuàng)名牌的宣傳名牌不是“吹、炒”出來的，而是“做”出來的。名牌的“唱功”必須以名不虛傳的“做功”為基礎(chǔ)。光靠廣告費的金錢堆不出名牌，“知名”不等于“美名”，廣告“稱王”不等于市場“稱王”創(chuàng)造名牌，廣告宣傳不是萬能的，然而沒有廣告宣傳又是萬萬不能的，一個品牌如不“廣而告之”，就不可能“廣為人知”成為名牌

案例：保衛(wèi)名牌

上海協(xié)昌縫紉機廠“蝴蝶”商標(biāo)在印尼被惡意搶注，經(jīng)向我國商標(biāo)局申請，于1991年被認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)，我國商標(biāo)局出具證明，請求印尼商標(biāo)主管當(dāng)局撤銷搶注的“蝴蝶”商標(biāo)，結(jié)果得到了印尼方面認(rèn)可，“蝴蝶”在中國注冊的日期等于在印尼注冊的日期，使“蝴蝶”牌得到了特殊保護。案例：“聯(lián)想”的發(fā)展舉措

聯(lián)想集團原來在全球PC市場上排名第八，2004年末收購排名第三但連年虧損數(shù)億美元的IBM的PC事業(yè)部，獲得IBM在PC領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)，獲得5年內(nèi)使用IBMThink品牌權(quán)利，并獲得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)，很快使原IBM的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)虧為盈，使新聯(lián)想一躍而入全球PC業(yè)前三甲。

關(guān)系營銷戰(zhàn)略是樹立企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。以公共關(guān)系理論為基礎(chǔ)，把營銷活動視為企業(yè)與顧客、競爭者、供應(yīng)商、中間商、服務(wù)商、大眾傳媒、政府、社團、社區(qū)公眾及投資者、員工等關(guān)系者發(fā)生聯(lián)系和互動作用的過程，強調(diào)營銷的核心是正確處理與這些組織、個人的關(guān)系，建立、維持、發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使企業(yè)得到理想的生存發(fā)展環(huán)境。企業(yè)同顧客的關(guān)系財務(wù)層次——單純交易。最低級的層次。社交層次——經(jīng)常聯(lián)系、互訪、信息發(fā)布、年節(jié)問候、贈送禮品和各種聯(lián)誼活動，形成友好關(guān)系。結(jié)構(gòu)層次——向顧客輸出資本、技術(shù)、知識和特殊產(chǎn)品、服務(wù)，與顧客形成結(jié)構(gòu)性緊密聯(lián)系。最高級的層次。

老顧客更重要老顧客尤其忠誠顧客雖然人數(shù)往往比新顧客少，但其購買量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過新顧客。而且，老顧客是“好顧客”，是企業(yè)最好的“代言人”、“推銷員”。與努力吸引新顧客，擴大市場份額的數(shù)量相比，努力保持老顧客，提高市場份額的“質(zhì)量”即忠誠顧客數(shù)量更為重要。擁有相當(dāng)數(shù)量的忠誠顧客是企業(yè)穩(wěn)操勝券的強大資本——“顧客資本”。

顧客關(guān)系管理四個環(huán)節(jié)

選擇——分析判斷可為企業(yè)帶來較大利益的潛在顧客獲得——以最有效的方式獲得該顧客，第一次做出承諾，建立關(guān)系，履行諾言挽留——做出新承諾，以保持、加強關(guān)系，盡可能長時間地留住該顧客擴展——使該顧客升級為企業(yè)的忠誠顧客，為企業(yè)不斷帶來較大利益