我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化研究我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

一、前言

我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的生存和開展，因此，為了可以提升我國房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算工作效率和效果，要進一步探討房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化的對策。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的特點

1.房地產(chǎn)企業(yè)工程開發(fā)投資數(shù)額大，工程周期較長，總體投資風(fēng)險較大。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)較復(fù)雜，除拿地和房屋開發(fā)外，還要建設(shè)相應(yīng)的根底設(shè)施和公共配套設(shè)施，需要投入大量的資金。從工程的開發(fā)到房產(chǎn)銷售的完成，會經(jīng)歷一個較長的周期，且不同類型的樓盤如住宅區(qū)、寫字樓、商鋪等可能情況會存在一定的差別。如果某些工程沒有較好銷售前景，那么一定要防止對其巨額投資。只有完善全面預(yù)算管理，保證對工程進行合理投資收益測算，才能做出正確的決策，防止做出少數(shù)消滅公司的決策，有利于企業(yè)健康可持續(xù)的開展。

2.房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債率較高，資金本錢較高。房地產(chǎn)企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，前期需要投入大量的資金，且回收期較長，存在剛性支出和軟性收入的現(xiàn)象。特別是別墅類的高檔住宅區(qū)，前期資金投入越大，其投資回收期越長。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的融資壓力和資金本錢都很大，一旦無法及時回收房款或者向金融機構(gòu)獲取貸款，資金鏈斷裂，整個房地產(chǎn)可能面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。

3.房地產(chǎn)企業(yè)受市場環(huán)境變化影響較大。國家關(guān)于房地產(chǎn)的調(diào)控政策多且變化快，近年來的“國八條〞、“國十條〞等都對房地產(chǎn)的行情產(chǎn)生重要的影響，房產(chǎn)企業(yè)的銷量會隨之敏感變化。同時，由于房地產(chǎn)企業(yè)對金融機構(gòu)的依賴較大，房地產(chǎn)的資金本錢也隨金融市場的陰晴而變。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理理論概述

很多企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)對全面預(yù)算管理認識不清，主要是沒有仔細分析全面預(yù)算管理的特殊性。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理具有現(xiàn)金流量為根底，以項目工程核算為核心以項目形象進度為節(jié)點三個典型的特點，這也是區(qū)別一般企業(yè)全面預(yù)算管理的特點。全面預(yù)算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行充沛、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控和執(zhí)行情況分析考評，進而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理模式的選擇一般以現(xiàn)金流量為核心，具體操作時可依據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同階段細分。在實際操作時公司往往結(jié)合自身情況，綜合運用各種現(xiàn)代的全面預(yù)算管理模式并創(chuàng)新。房地產(chǎn)企業(yè)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，確立關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕，以KPI為根底結(jié)合各責(zé)任中心的職能，分解KPI構(gòu)建二級指標體系。以關(guān)鍵業(yè)績指標KPI為核心依據(jù)集團各子分公司的業(yè)務(wù)特點和各職能部門的不同職責(zé)分配不同的預(yù)算目標，并將預(yù)算目標以貨幣的形式分解到各責(zé)任單位及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)甚至是個人。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

1、房地產(chǎn)企業(yè)年度預(yù)算與工程預(yù)算脫節(jié)，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標

年度預(yù)算是將一個會計年度作為預(yù)算年度，工程預(yù)算是將一個完整的工程周期作為預(yù)算年度。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期往往跨越兩個以上的會計年度，所以年度預(yù)算的時間視野比擬狹窄，不能為決策者提供所開發(fā)工程全部經(jīng)營過程及成果的解釋。現(xiàn)行預(yù)算管理往往側(cè)重年度預(yù)算，輕工程預(yù)算，常把工程可行性報告或工程概算作為工程預(yù)算，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2、房地產(chǎn)企業(yè)較難建立系統(tǒng)的預(yù)算管理組織體系

由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，工程部或工程公司為開發(fā)主體，項目采用工程出包方式，承包單位出具工程預(yù)算。這種跨母子公司、跨企業(yè)編制的預(yù)算，在預(yù)算的匯總整合、執(zhí)行和監(jiān)督方面存在諸多不便。難以真正建立起一個強有力的預(yù)算管理體系，充沛發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

3、房地產(chǎn)企業(yè)堅持以利潤為核心的預(yù)算管理模式

目前，跨期經(jīng)營的房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算管理按照傳統(tǒng)預(yù)算管理的要求，在利潤表所表現(xiàn)的利潤與實際現(xiàn)金流量不符的情況下，仍然堅持以目標利潤為核心的預(yù)算管理模式。這種預(yù)算管理模式的最大缺陷在于，不能及時反映出企業(yè)現(xiàn)金流量的短缺。特別在當(dāng)前現(xiàn)金為王的市場形勢下，利潤表反映的企業(yè)抗風(fēng)險能力會失真。

4、根底數(shù)據(jù)相對分散，預(yù)算管理實施結(jié)果不理想

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)過程波及的面較廣，前期政策、建筑材料、客戶信息等資源相對分散，歷史各工程所面對的市場有較大的差別性，所以根底信息數(shù)據(jù)的采集有一定難度。房地產(chǎn)行業(yè)中竣工結(jié)算遠遠突破設(shè)計概算的現(xiàn)象比比皆是。使得預(yù)算指標與實際執(zhí)行情況差別較大，導(dǎo)致預(yù)算管理實施結(jié)果不理想。

5、房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核過程中，以財務(wù)部門為核心，不利于實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算要做到全面反映、全過程控制和全員參與，但大局部房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理由財務(wù)部門編制，預(yù)算由財務(wù)部門加以控制和監(jiān)督，又以財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)作為預(yù)算考核的依據(jù)。這種以財務(wù)部門為核心的預(yù)算管理模式不利于調(diào)動全員積極性，難以實施對全員、全過程的全面預(yù)算管理。

五、推動全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用中的思考

全面預(yù)算管理是推動房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)健康開展的重要力量，實踐中可以從完善全面預(yù)算管理計劃、推動計劃落實、強化監(jiān)督評估等方面著手，有效的提高全面預(yù)算管理水平。

1、科學(xué)制定全面預(yù)算管理計劃

首先，要科學(xué)的進行預(yù)算編制，房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)其工程制運行的特征，通過編制工程部、行政后勤部門的預(yù)算科目、預(yù)算資金，并且將預(yù)算計劃反應(yīng)給相關(guān)責(zé)任部門，要求責(zé)任部門遵照執(zhí)行。其次，要制定配套計劃，在預(yù)算編制完成后，房地產(chǎn)企業(yè)要明確全面預(yù)算管理的目標任務(wù)和實現(xiàn)途徑，要結(jié)合企業(yè)的特征，制定推動預(yù)算計劃落實的配套計劃，如預(yù)算內(nèi)經(jīng)費支出管理計劃等，以此推動預(yù)算計劃的落實。

2、狠抓落實推動全面預(yù)算管理計劃執(zhí)行

首先，要明確全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)，房地產(chǎn)企業(yè)要成立高規(guī)格的全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，財務(wù)部門、銷售部門等部門一把手作為領(lǐng)導(dǎo)小組成員，以此推動預(yù)算管理的落實，防止單一的財務(wù)部門力量缺乏的問題，調(diào)動各部門參與全面預(yù)算管理的積極性。其次，要明確各部門、工程部等在全面預(yù)算管理中的職責(zé)，要明確部門或者工程一把手的職責(zé)，并建立起責(zé)任查究制度，對于全面預(yù)算管理落實不到位的要進行處分，以保障預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性。

3、強化監(jiān)督考核推動全面預(yù)算管理落實

首先，要強化全面預(yù)算管理落實監(jiān)督，房地產(chǎn)企業(yè)要充沛利用財務(wù)軟件等信息化伎倆，對預(yù)算執(zhí)行部門的支出情況進行檢查，同時，企業(yè)內(nèi)部要發(fā)揮審計等部門的力量，對預(yù)算執(zhí)行過程中費用支出與預(yù)算科目是否一致等進行審核。其次，要強化全面預(yù)算管理落實考核，房地產(chǎn)企業(yè)要在預(yù)算執(zhí)行年度中期、末期對預(yù)