建立國企鼓勵創(chuàng)新的共享機制

建立國企鼓勵創(chuàng)新的共享機制

國企投資主體的國有屬性，使得其在市場化改革方面受到約束，而在這些約束中，薪酬市場化約束一直是困擾國企發(fā)展的難題，并在一定程度上影響了企業(yè)的創(chuàng)新活力，使之不能適應競爭發(fā)展的需要。本文試圖從建立利益共享機制出發(fā)，對比不同企業(yè)創(chuàng)新機制的差別，提出破解這個難題的思路及相關的政策環(huán)境支持。一國有企業(yè)創(chuàng)新能力不足的原因分析企業(yè)內(nèi)部管理的主題是提高效率。我們的國有企業(yè)，尤其是中央企業(yè)，在航空、航天、石油、電力、通信、運輸?shù)葒嬅裆I域，取得了巨大的成就，國有經(jīng)濟在全國經(jīng)濟中的主導地位越來越明顯。但是，對標國際一流高技術企業(yè)，我國科技型企業(yè)的短板是創(chuàng)新能力不足，而導致國企在發(fā)展中創(chuàng)新能力不足的主要原因是企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新活力。導致國企內(nèi)部缺乏創(chuàng)新活力的因素很多，歸納起來主要有以下三方面。（一）責任傳導機制不完善科學有效的責任傳導機制是股東用來督促經(jīng)營者努力工作的主要工具。首先，由于國有企業(yè)的特點，股東代表（各級國資機構）、董事會、經(jīng)理層都是所有者的授權代表，授權鏈條太長，導致逐級責任弱化，責任心下降、管理的有效性下降。大家都在負責，又難以負責，其實就是責任傳導機制不完善。其次，現(xiàn)行的國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的業(yè)績考核體系都是針對群體的，很少有針對個人的，這就是我們常說的對事不對人。這種對事不對人的考核辦法，既然不會得罪人，那么考核的有效性就會有差距。所以，除了考核，我們必須做經(jīng)常性的思想工作，來彌補責任傳導機制的缺失。最后，國企缺乏有效的人才流動機制，不少能干的人不能有效發(fā)揮作用，不理想的人員又出不去、下不來，導致組織的運行效率下降。組織運行效率下降的深層次原因就是管理缺乏針對性，考核辦法停留在管理層面，沒有細化到操作層面。沒有精準施策的本質(zhì)原因仍是責任傳導機制缺失。習總書記教導我們要精準施策、敢于擔當，所以反腐、扶貧等各項國家大事取得了極大的成就。因此，國企創(chuàng)新機制的建立，必須要正確理解習總書記的治國執(zhí)政理念，理解精準施策則必須要面向?qū)ο?，如此真正的責任傳導機制才能有效地建立起來。（二）利益?zhèn)鲗C制有缺失科學有效的利益?zhèn)鲗C制是促進經(jīng)營者和企業(yè)員工主動努力工作的有效工具。企業(yè)的治理結(jié)構，包括管理體系，猶如一架機器，它的運行有效性取決于機器結(jié)構和有效的潤滑。治理結(jié)構的設計好壞，決定機器運轉(zhuǎn)能力，然而，沒有常態(tài)化的潤滑劑，機器就難以高效運轉(zhuǎn)。要想讓機器高效運轉(zhuǎn)，必須建立科學有效的利益?zhèn)鲗C制。首先，現(xiàn)在國企的薪酬體系，基本上是按照干部職級來取酬，較少有按照崗位價值設計薪酬體系的。官本位的思想在國有企業(yè)中比比皆是，工資級別沿用公務員模式，同級別員工同樣工資。薪酬政策沒有引導大家多干事、干難事，而是引導大家想辦法提升職務。其次，工資水平?jīng)]有市場化，高水平的大鍋飯比比皆是，工資總額受到上級的嚴格控制，帶有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩，導致最優(yōu)秀的人才無法進公司，即使進來了，也難以留住。再次，業(yè)績考核同質(zhì)化。為了平衡不同企業(yè)間的薪酬水平，政府主管部門往往采取一刀切的考核辦法，主要是看利潤增長率、凈資產(chǎn)回報率等經(jīng)營指標。而創(chuàng)新是先投入、后產(chǎn)出的長遠工作，經(jīng)營班子又是有任期的，現(xiàn)行考核政策往往會導致經(jīng)營者不注重長遠技術創(chuàng)新工作。最后，缺乏公司和員工共享企業(yè)發(fā)展成果的利益共享機制，沒有股權激勵安排，導致經(jīng)營者缺乏創(chuàng)新主動性、員工沒有工作積極性，影響了企業(yè)市場競爭力的提高。上述問題的原因就是沒有面向?qū)ο缶珳适┎?、精準考核。薪酬制度、考核辦法停留在責任制層面，沒有針對性，尤其是沒有精準地設計面向各級經(jīng)營者、骨干員工、各類普通員工的薪酬體系和考核獎懲辦法，干好干壞的評價標準沒有量化細化，也難以量化細化，導致利益?zhèn)鲗C制失靈。利益?zhèn)鲗C制失靈會進一步導致企業(yè)運行效率明顯下降。（三）大企業(yè)官僚體制不利于企業(yè)創(chuàng)新無論是外企、民企還是國有企業(yè)，共同面臨的一個問題是大企業(yè)病。企業(yè)規(guī)模一旦變大，體系運轉(zhuǎn)效率就會下降，這是客觀事實。制度經(jīng)濟學告訴我們，在一定的生產(chǎn)力水平下，企業(yè)的最大（一級經(jīng)營）規(guī)模是受限制的。大企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢，但是，規(guī)模過大，管理成本就會增大。一旦規(guī)模增大帶來的利潤增加無法彌補管理成本的增加時，這個大企業(yè)就必須要拆分，原來的內(nèi)部合作，或者稱為內(nèi)部交易，就要用市場交易來代替。從創(chuàng)新的角度來說，由于團隊創(chuàng)新過程中，很難量化區(qū)分團隊中不同人的貢獻大小，所以，利益?zhèn)鲗C制在大企業(yè)難以有效落實，影響了創(chuàng)新者的積極性。再加上大企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)新不成功，很難懲罰哪個人，責任傳導機制難奏效，所以，普遍的共識是大企業(yè)的創(chuàng)新機制沒有小企業(yè)有效，這就是大企業(yè)病。由于國企的責任傳導機制和利益?zhèn)鲗C制（以下簡稱“兩個機制”）的有效性不如民營企業(yè)，加上大企業(yè)病，所以，創(chuàng)新機制在國有企業(yè)，尤其是國有大企業(yè)中，難以發(fā)揮作用，所以，有些經(jīng)濟學家認為國企不適合競爭性領域。在競爭性領域，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展獲得競爭優(yōu)勢的主要因素。二股份制公司的本質(zhì)是利益共享機制正如上面所述，國有企業(yè)創(chuàng)新活力不足的主要原因是責任傳導機制、利益?zhèn)鲗C制不靈。我們現(xiàn)行管理國有企業(yè)的理念基本還停留在管住企業(yè)的層面，也就是如何控制與管理企業(yè)，沒有更多地從發(fā)展的角度去設計企業(yè)的治理結(jié)構。要想企業(yè)發(fā)展好，必須轉(zhuǎn)變治理理念，那就是建立利益共享機制。只有讓經(jīng)營者共享發(fā)展成果、共擔發(fā)展風險，企業(yè)才能建立自我發(fā)展、自我約束的機制。其實，股份制企業(yè)的本質(zhì)是利益共享機制，我們需要應用好這個機制。（一）股份制企業(yè)的誕生背景工業(yè)化初期的企業(yè)形態(tài)是手工業(yè)，譬如打鐵的鐵匠鋪、做面包的面包坊等。規(guī)模小的鐵匠鋪初始就是個父子家族企業(yè)。隨著口碑的傳播、用戶的增多，父親收了幾個徒弟，演變成了小公司，父親既是投資者（股東），又是經(jīng)營者，徒弟們就是員工。這個公司發(fā)展好了，成為本地（小鎮(zhèn)）數(shù)一數(shù)二的鐵匠鋪。為了更好地發(fā)展，父親決定到另一個小鎮(zhèn)開鋪子。由于人生地不熟，再考慮到可能與當?shù)罔F匠鋪競爭，所以父親和當?shù)匾晃挥袑嵙Φ募澥柯?lián)合辦企業(yè)，股份制公司誕生了。為了明確雙方的權利、責任、義務，公司采用了有限股份責任公司的體制，董事會產(chǎn)生了。父親當了董事長，兒子去外地小鎮(zhèn)公司當了總經(jīng)理，并在當?shù)厥胀?、雇工。所以說，現(xiàn)代企業(yè)制度的源頭，即股東大會、董事會、經(jīng)營班子的治理結(jié)構，是共享機制的產(chǎn)物。當然，也是生產(chǎn)力發(fā)展、企業(yè)規(guī)模擴大過程中，所有權與經(jīng)營權不得不分離的一種制度安排?，F(xiàn)代企業(yè)由于生產(chǎn)力發(fā)展很快，規(guī)模越來越大，所有者客觀上沒有能力來自己經(jīng)營企業(yè)，必須尋找職業(yè)經(jīng)理人來充當經(jīng)營者，所以，所有者必須要制定規(guī)則，既要約束經(jīng)營者，又要讓經(jīng)營者有積極性去工作，使企業(yè)更好地發(fā)展。要讓經(jīng)營者能夠快速地響應市場需要，必須解決好兩個問題，一是經(jīng)營者的積極性，二是投資決策的自主性。沒有積極性，肯定不能將事情做好；沒有投資決策自主性，就不能正確地響應市場的需要。（二）我國國企治理結(jié)構的演變過程早期的國企是黨委統(tǒng)一領導下的廠長經(jīng)理負責制，改革開放初期，改成了廠長經(jīng)理負責制，黨委履行政治核心的保障作用。國務院國資委成立以后，推行現(xiàn)代企業(yè)制度，即股東會、董事會、總經(jīng)理體制，進行逐級授權和約束。政府是股東，行使出資人的權力，即制定規(guī)則，明確董事會和經(jīng)營班子的權限和職責。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是建立權責對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構。應該說，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構，較好地解決了內(nèi)部人控制問題。但是，由于沒有很好地界定董事長和總經(jīng)理的責權關系，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)耗，影響了企業(yè)發(fā)展。（三）現(xiàn)行董事會決策機制的局限性對于競爭性企業(yè)來說，無論是技術創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，我們都需要根據(jù)市場的需要來推進。但是，如果不給企業(yè)經(jīng)營班子自主決策權，肯定會影響決策效率。怎么辦？聘請外部董事會是一種選擇，逐步將決策權授給董事會，政府（股東代表）放寬約束。企業(yè)難以根據(jù)發(fā)展的需要來自主決定投資與薪酬辦法，現(xiàn)行董事會架構不是最好的解決方案。沒有建立起科學的責任傳導機制、利益?zhèn)鲗C制，董事會是點頭不算、搖頭算，同樣解決不了主動創(chuàng)新、有效決策問題?，F(xiàn)在的董事會架構，更多的是約束經(jīng)營者的盲目、無序投資問題，但是解決不好正確、有效投資問題。怎么辦？回歸基礎，理解董事會、經(jīng)理層分離的原因就是兩個：一是共享機制，二是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人制度的推行，大家都很清楚，不是本文討論的重點。關鍵是如何建立共享機制？三破解難題的出路是建立健全利益共享機制歷史證明，國有企業(yè)在所有國家都存在。根據(jù)國家戰(zhàn)略不同，政府為了保證軍事、經(jīng)濟、生態(tài)安全，國有企業(yè)的比例有所不同。經(jīng)濟學家普遍認為，國有企業(yè)在四大領域應該占據(jù)主導地位或者有很強的控制力：一是涉及國防安全的軍事工業(yè)；二是涉及國家發(fā)展安全的能源工業(yè)（如石油、電力、煤炭等）；三是涉及經(jīng)濟運行安全的交通運輸工業(yè)（如鐵路、公路、航空、海洋運輸、網(wǎng)絡通信等）；四是涉及大國競爭的新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)（如衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)、新能源、新材料等）。對于發(fā)展中國家來說，這些產(chǎn)業(yè)涉及國計民生，如果政府不能有效控制，被外資企業(yè)所控制，那么未來在國際博弈中，就會處于被動不利地位，所以，要保持國有經(jīng)濟在這些行業(yè)的控制地位。既然國有企業(yè)的存在是必然的，它又必須按照經(jīng)濟規(guī)律運行，那么為了使國有企業(yè)提升創(chuàng)新活力，我們必須從建立健全兩個機制入手。（一）現(xiàn)行國企的薪酬制度的原則是合理的所有者（代表）與經(jīng)營者分離以后，所有者為了約束經(jīng)營者的行為，制定各種規(guī)范，包括薪酬制度，這是必需的。但是，現(xiàn)在的薪酬考核制度、工資總額控制辦法，制約了經(jīng)營者和員工的創(chuàng)新精神。現(xiàn)行國企薪酬制度的基本原則是：（1）經(jīng)營業(yè)績決定經(jīng)營班子的薪酬；（2）工資總額決定員工的總體薪酬水平，工資總額的增長率不能高于利潤的增長率。從國資委成立以來十幾年的實踐來看，國有企業(yè)的發(fā)展取得了巨大的成就，包括總資產(chǎn)規(guī)模的增長、利潤的增長、給國家上繳利稅的增長等。這說明現(xiàn)行的薪酬原則是合理、可行的，不過，在更好地落實兩個機制方面，還有改進的空間。（二）國有企業(yè)的薪酬制度必須市場化現(xiàn)在國有企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新活力，首要問題是企業(yè)缺乏內(nèi)在創(chuàng)新動力。勞動人事工資制度市場化改革一直是困擾國企發(fā)展的基本問題。由于是國有企業(yè)，總有人認為國企員工的工資水平，應該和公務員相當，這是認識上的誤區(qū)。自從我國建立市場經(jīng)濟體制以后，大家都知道，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，企業(yè)是競爭的主體，競爭就是要優(yōu)勝劣汰。既然是優(yōu)勝劣汰，那么企業(yè)員工就要采用市場化的勞動人事工資體制。所以，國企員工的工資水平，必須向所有企業(yè)，包括外企、民企看齊，否則就會在競爭中被淘汰，這是發(fā)展的需要。（三）市場化的最好途徑是建立利益共享機制在我國經(jīng)濟持續(xù)的發(fā)展中，隨著民營企業(yè)實力的不斷增強，以及高技術領域外資企業(yè)、民營企業(yè)的滲透，外資企業(yè)、民營企業(yè)與國有企業(yè)的人才競爭越發(fā)激烈，如果不能在國企實行市場化的薪酬機制，人才將逐步流失，進而將影響國企發(fā)展的競爭力。一個符合國務院精神的改革政策是在企業(yè)推進經(jīng)營者持股。經(jīng)營者持股政策就是建立企業(yè)（股東）與經(jīng)營者的共享機制。這個政策的操作難點在于國企總資產(chǎn)盤子太大。如何才能設計出有激勵力度的持股方案？還有，廣大的員工怎么辦？歐美的實體企業(yè)基本上是一級經(jīng)營的公司，企業(yè)的高管往往持有企業(yè)的股票，經(jīng)營者的薪酬少部分來自崗位工資，大部分來自股票增值及分紅收入。因此，加速推進國有企業(yè)的整體上市，或者主業(yè)的整體上市，并盡可能在上市的過程中做一些股權安排，將是實現(xiàn)共享機制的可行途徑。我國的國有企業(yè)，尤其是中央企業(yè)，規(guī)模巨大，多是分級經(jīng)營的。不同層級的公司，有條件的都應該進行股權安排。既要提高國企的證券化比例，搞活投融資體制，又要設計經(jīng)營者、員工持股方案，改變員工的薪酬結(jié)構，盡可能讓員工共享發(fā)展成果，調(diào)動創(chuàng)新的內(nèi)生動力，激勵員工考慮公司的長遠發(fā)展。同時，隨著市場化的推進，應該根據(jù)行業(yè)生產(chǎn)力水平，盡可能地減少公司層級，推動集團內(nèi)部同專業(yè)資產(chǎn)的重組，防止內(nèi)部無序競爭。四加速構建有利于創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境（一）“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”需要創(chuàng)新生態(tài)的支持在工業(yè)化進程中，歐美企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗值得我們借鑒。歐美企業(yè)的實踐、中國民營互聯(lián)網(wǎng)公司快速發(fā)展的實踐都證明：創(chuàng)新需要構建由大公司、風投、創(chuàng)業(yè)者（小公司）、大學與研究機構，以及政府支持的法律文化環(huán)境等創(chuàng)新生態(tài)，利用大學與研究機構的技術積淀、創(chuàng)業(yè)者的初創(chuàng)理念與精神、風投的催化，以及大公司的系統(tǒng)集成能力，來實現(xiàn)高效的創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化，迅速有效地將新技術、新產(chǎn)品、新應用與服務推向市場。（二）不同創(chuàng)新主體發(fā)揮不同作用在創(chuàng)新生態(tài)中，不同創(chuàng)新主體扮演不同角色。而創(chuàng)新生態(tài)的建立，將有利于構建不同創(chuàng)新主體的利益共享機制，促進“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”理念的落地。由于大學和研究機構的特點是分散初創(chuàng)，在概念創(chuàng)新階段，他們具有萬眾創(chuàng)新的優(yōu)勢。好的科學技術發(fā)明往往來自具有創(chuàng)新思維的教授、學者，以及敢于創(chuàng)業(yè)的年輕人。教授、學者帶著各類學生做初創(chuàng)是大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的典型。他們一般三五個人成立一個創(chuàng)業(yè)公司，資金規(guī)模不是很大，只完成概念創(chuàng)新或技術創(chuàng)新工作。美國的硅谷、我國北京的中關村以及長三角、珠三角等發(fā)達地區(qū)，都有大量有夢想的青年在做初創(chuàng)。風險投資公司是鼓勵創(chuàng)新的第二個關鍵角色。他們在創(chuàng)新生態(tài)中，起著承上啟下的催化作用。并非所有概念創(chuàng)新都有現(xiàn)實的制造條件支撐，并且有很好的市場前景，初創(chuàng)者的概念或技術成果轉(zhuǎn)化為樣機或產(chǎn)品，需要有人來投資。風險投資公司經(jīng)過多方比較后，會選擇他們認為最有市場前景的技術成果來投資。風險投資公司進來后，初創(chuàng)公司增資，給創(chuàng)業(yè)者溢價的股比，雙方都有動力加速將技術轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。大公司