我國現(xiàn)代企業(yè)多單位組織的制度特征

我國現(xiàn)代企業(yè)多單位組織的制度特征（1980~2013）

小艾爾弗雷德·D.錢德勒認(rèn)為：“多單位組織”是現(xiàn)代企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的重要特征之一。但是他沒有給多單位組織一個嚴(yán)格的定義，也沒有將此概念與羅納德·哈里·科斯和奧利弗·威廉姆森等人提出的“企業(yè)是區(qū)別于市場機(jī)制的科層等級組織的概念”做全面比較。本文著重對現(xiàn)代企業(yè)制度中科層與市場相互銜接、相互滲透的現(xiàn)象進(jìn)行若干經(jīng)濟(jì)學(xué)分析。一多單位企業(yè)與現(xiàn)代生產(chǎn)力多單位企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展的重要制度創(chuàng)新，它對于社會生產(chǎn)力的積極作用表現(xiàn)在以下三個方面。（1）多單位企業(yè)適應(yīng)了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展對大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模銷售的要求，使得企業(yè)規(guī)模的大型化和超大型化成為可能。簡單科層等級制的管理跨度受管理者能力與精力的限制，管理層次又受信息傳遞的數(shù)量與速度限制，規(guī)模容量十分有限。多單位組織以單位單元取代了個人單元，在同等的管理跨度與管理階層范圍內(nèi)極大提高了組織的規(guī)模容量。一方面，企業(yè)的管理當(dāng)局由于職能的分工加強了管理協(xié)調(diào)能力，另一方面，企業(yè)的基層單位由于配置了功能齊全的職能部門，能夠在一定范圍內(nèi)對環(huán)境的變化直接地迅速地做出合理反應(yīng)，而不需要事無分巨細(xì)逐級上報，逐層請示而貽誤戰(zhàn)機(jī)。因此，科層組織的有效規(guī)模大幅度提高。（2）多單位組織極大增強了企業(yè)的管理功能?，F(xiàn)代生產(chǎn)力的發(fā)展對企業(yè)管理功能的要求迅速提高，至少有以下幾方面原因：首先，科學(xué)技術(shù)的高度對企業(yè)科學(xué)決策的要求越來越高；其次，勞動分工的全面深化要求加強企業(yè)的決策協(xié)調(diào)功能；再次，生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化也要求更加復(fù)雜多樣的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)；最后，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中物質(zhì)流動與貨幣流動不僅數(shù)量巨大，而且速度越來越快，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)資源配置的功能也必須強化。多單位組織的最大優(yōu)點就在于加強企業(yè)管理機(jī)制，增強企業(yè)管理功能。單純從專業(yè)管理人員的人數(shù)看，多單位組織所能容納也是必須配備的高、中、低各級經(jīng)理人員的人數(shù)就是傳統(tǒng)企業(yè)無法比擬的，不僅從絕對數(shù)看是如此，就是從相對量看也是如此。事實上，多單位組織是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中管理分工深化的基本組織形式，而管理分工的深化則是現(xiàn)代科學(xué)管理發(fā)展的前提。（3）多單位組織促進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中管理分工的不斷深化。經(jīng)濟(jì)規(guī)模始終是分工深化的前提，這對于企業(yè)內(nèi)部的管理分工來說同樣適用。這里所說的規(guī)模首先還在于企業(yè)本身的規(guī)模、企業(yè)人數(shù)的規(guī)模，關(guān)鍵問題是企業(yè)內(nèi)部管理階層的發(fā)展以及專業(yè)經(jīng)理人員人數(shù)的增長。在傳統(tǒng)企業(yè)一兩個企業(yè)主與至多一兩個管理代理人的場合，發(fā)展管理分工無從談起，管理勞動只能說剛剛從生產(chǎn)勞動中分化出來，其自身的分化還沒有被提上日程。管理分工從直線職能制發(fā)展的初期就已經(jīng)開始，首先是具有不同專業(yè)知識的助理管理人員的分工，以及參謀人員與直線管理部門的經(jīng)理人員的分工；此后，在多單位組織的發(fā)展中，不同管理階層的經(jīng)理人員的分工逐步深化，出現(xiàn)了高、中、低各級經(jīng)理的職業(yè)化分工。高層經(jīng)理人員負(fù)責(zé)全局的長期的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，中、低層經(jīng)理人員則負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，經(jīng)理人員之間的分工更加精細(xì)。與其他勞動分工一樣，管理分工的深化也是當(dāng)代生產(chǎn)力發(fā)展的重要推動力。二M型結(jié)構(gòu)與M型理論威廉姆森根據(jù)錢德勒對現(xiàn)代大公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的實際觀察，提出M型理論，對進(jìn)一步討論多單位企業(yè)的組織功能與制度特征頗有啟發(fā)。錢德勒把現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)區(qū)分為U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)三種類型。U型結(jié)構(gòu)就是一般所說直線職能制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門分工嚴(yán)格，沒有一個能全面了解企業(yè)業(yè)務(wù)，更不用說獨立處理企業(yè)業(yè)務(wù)了。企業(yè)主管擁有決定一切的全權(quán)。H型結(jié)構(gòu)是一種高度分權(quán)的多單位結(jié)構(gòu)，公司業(yè)務(wù)充分多樣化，相互間沒有任何關(guān)聯(lián)，這些業(yè)務(wù)由許多相對獨立的單位經(jīng)營，公司總管理處從這些單位收取經(jīng)營利潤，但對各單位業(yè)務(wù)采取完全放任的原則。分別地看，每一個獨立經(jīng)營的單位都是一個U型組織，總公司與它們只有控股或類似于控股的關(guān)系?？偣究己烁鲉挝坏呢攧?wù)業(yè)績，并據(jù)此分配公司資金。因此，H型結(jié)構(gòu)很像一個內(nèi)部資本市場，以投資回報率決定資本投向和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)由一組相互間有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品事業(yè)部組成，其經(jīng)營多樣化程度介于U型結(jié)構(gòu)與H型結(jié)構(gòu)之間。像H型結(jié)構(gòu)一樣，公司總管理處收取各事業(yè)部門的營業(yè)利潤，不干預(yù)事業(yè)部的日常經(jīng)營。但是，事業(yè)部之間有一定的相互依賴和協(xié)同關(guān)系，總管理處最重要的任務(wù)就是發(fā)展和利用各事業(yè)部的共享資源，促進(jìn)它們之間的協(xié)作。由于事業(yè)部的績效部分地取決于公司共有的商業(yè)資源，如銷售渠道、研發(fā)機(jī)構(gòu)等，財務(wù)指標(biāo)并不能充分反映各事業(yè)部的貢獻(xiàn)，總公司的管理者必須做更加細(xì)致的考核工作和協(xié)調(diào)工作，一方面，他們必須鼓勵事業(yè)部之間的競爭以提高各自的效率，另一方面，他們還要為提高公司總體效率而在適當(dāng)?shù)膱龊瞎膭詈献?。威廉姆森認(rèn)為按照M型結(jié)構(gòu)的原則組建和運作的多單位企業(yè)，有比U型組織和H型組織更高的經(jīng)濟(jì)效率，這就是所謂的M型理論。首先，U型組織只是在企業(yè)規(guī)模較小、經(jīng)營范圍比較單一時才能有效運作。隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，U型企業(yè)主管的管理壓力迅速增大，企業(yè)效率就會下降；由于日常事務(wù)纏身，高層主管終將迷失長期戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，H型結(jié)構(gòu)的企業(yè)作為一個內(nèi)部資本市場，與外部的資本市場相比幾乎沒有任何優(yōu)勢。雖然總公司掌握子公司的股份，至少在原則上能夠取得外部資本市場上難以得到的內(nèi)部信息，但事實上，由于公司業(yè)務(wù)的高度多樣化，總公司主管不可能對公司業(yè)務(wù)有哪怕是最粗略的理解。公司在制訂資本分配方案時只能依賴各單位上報的財務(wù)報告，以最簡單的財務(wù)指標(biāo)如利潤和銷售額來決定資本的流向。這與股票市場上用以估價企業(yè)績效的指標(biāo)完全一樣。這類指標(biāo)強調(diào)的是短期效率，因而，H型組織的長期效率和整體活力缺乏制度保障，其最實在的功能可能只是消除風(fēng)險。按照現(xiàn)代證券市場理論，假如沒有特別的信息來源，一組充分多樣化的證券組合可期望的最大收益率等于平均市場收益率。H型結(jié)構(gòu)所能期望的收益率應(yīng)該與此相當(dāng)。最后，M型結(jié)構(gòu)克服了以上二者的缺陷。一方面通過日常經(jīng)營管理與戰(zhàn)略管理的分工，突破了企業(yè)主管的個人知識、經(jīng)驗對企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營范圍的局限；另一方面通過有選擇的多樣化，維系了各事業(yè)部之間的合作與協(xié)作關(guān)系，提高了共享資源的價值，構(gòu)造了一種競爭與合作并存的、既有集中統(tǒng)一的戰(zhàn)略又充滿活力的企業(yè)氛圍。按照時下流行的統(tǒng)分結(jié)構(gòu)的理論，M型組織較之另兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性應(yīng)該是不難理解的。三現(xiàn)代企業(yè)制度中的科層與市場制度經(jīng)濟(jì)學(xué)不滿足于對M型結(jié)構(gòu)優(yōu)越性的較為直觀的解釋，認(rèn)為在更抽象的層次上，M型結(jié)構(gòu)的成功可以用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中科層與市場結(jié)合的新動向來加以說明。按照定義，科層是市場的替代物，它在組織結(jié)構(gòu)與運行規(guī)則上與市場存在著根本區(qū)別?？茖又贫炔怀姓J(rèn)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系，內(nèi)部關(guān)系完全通過上下級之間的縱向行政通道實現(xiàn)，其對外的橫向的市場聯(lián)系，唯一地只能通過組織最高管理階層來實現(xiàn)。因此，人們把科層組織稱作縱向一體化組織。在現(xiàn)代多單位企業(yè)中，情況發(fā)生了變化，由于組織的基層單位擁有市場經(jīng)營的相對自主權(quán)，不僅企業(yè)與市場環(huán)境的橫向聯(lián)系在多階層上展開，而且企業(yè)內(nèi)部單位之間也被允許在一定限度內(nèi)開展市場競爭。價格機(jī)制被引進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部，從模擬市場、內(nèi)部價格到真正的市場競爭，現(xiàn)代科層制度已經(jīng)不再是純粹縱向一體化的體制了。市場在科層結(jié)構(gòu)內(nèi)部發(fā)揮作用，這是現(xiàn)代多單位組織區(qū)別于原始科層組織的重要特點。事實上，從U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)到H型結(jié)構(gòu)的變化正是市場機(jī)制在科層結(jié)構(gòu)內(nèi)部從無到有、從小到大的發(fā)育成長過程。我們把U型結(jié)構(gòu)看作現(xiàn)代意義上典型的純粹的科層結(jié)構(gòu)，將H型結(jié)構(gòu)看作在科層組織內(nèi)部最大限度引入市場機(jī)制的組織形式（即如繼續(xù)引入更多的市場將最終瓦解科層結(jié)構(gòu)本身），而將M型組織看作二者之間的過渡形式，是適度利用市場機(jī)制的科層組織。M型結(jié)構(gòu)的成功就成功在“適度”二字上。我們知道，科層內(nèi)部的管理費用隨著科層規(guī)模的擴(kuò)大而遞增，因而當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時，“企業(yè)內(nèi)部組織追加交易的費用等于通過市場或在其他企業(yè)中進(jìn)行同樣交易的費用”，[1]科層邊界的擴(kuò)展就達(dá)到它的極限，繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模就會增大單位產(chǎn)出的交易成本，降低生產(chǎn)總效率。多單位企業(yè)中，下層單位直接面向市場，相對自主經(jīng)營，是一種減緩企業(yè)內(nèi)部交易成本（即管理成本）上升速度的有效措施。一方面，由于企業(yè)單位在有限范圍內(nèi)獨立決策，對市場環(huán)境做出反應(yīng)，一部分原本要由高層管理處統(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，特別是產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)上的活動，可以由較低階層的經(jīng)理人員處理，不需要再逐層上報等待上級指示了。這樣，科層信息通道上的負(fù)載大幅度降低。另一方面，中、下層單位的自主權(quán)被控制在一定限度內(nèi)，總管理處保留自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、投資和資本運作，以及一部分有關(guān)企業(yè)整體效率的共享資源的發(fā)展和利用方面完整的控制權(quán)，時刻保證有關(guān)信息在縱向信息通道上的暢通無阻，從而企業(yè)在長期的戰(zhàn)略性的競爭活動中仍然是一個集中計劃、統(tǒng)一指揮的整體，仍然保持著它的科層結(jié)構(gòu)的完整性。對這兩方面制度目標(biāo)的權(quán)衡，構(gòu)成現(xiàn)代多單位企業(yè)內(nèi)部管理中集權(quán)與分權(quán)的基本矛盾。成功的M型組織無非是能夠較好地處理這對矛盾的企業(yè)。當(dāng)然，處理好這對矛盾并不容易，它涉及企業(yè)面臨的許多問題。在威廉姆森看來，一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是企業(yè)必須有一個適當(dāng)?shù)亩嘟墙?jīng)營戰(zhàn)略。在管理實踐中，問題可能比這還要復(fù)雜得多，管理科學(xué)對此有深入的討論，本文不可能一一展開。我們在這里更關(guān)注的是，從科層與市場結(jié)合的層面看，現(xiàn)代多單位企業(yè)有哪些制度特征。（1）科層結(jié)構(gòu)的內(nèi)部運作規(guī)則不再是純粹的科層等級制規(guī)則，它部分地利用了市場機(jī)制。當(dāng)然，這種利用是有限度的。M型理論告訴我們，過度利用市場，像H型結(jié)構(gòu)中那樣，科層相對于市場的優(yōu)勢完全喪失，總公司本身的存在就沒有必要了，這個階層上的科層組織就自我瓦解了。（2）科層組織在市場上的運作也不再由唯一的業(yè)務(wù)單位實施，企業(yè)二級單位甚至更低層次的業(yè)務(wù)單位也在市場運作中擁有一定程度的自主權(quán)。企業(yè)不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)所理解的那種只有一個輸入輸出接口的市場元素了，企業(yè)在市場系統(tǒng)中的接口多極化，當(dāng)然，其多個接口中仍然有一個主要接口，在長期的資本運作場合仍然只有以企業(yè)最高管理層為代表的唯一接口。但畢竟現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)主體更加復(fù)雜化，其行為研究的難度也更大了。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)不可能再把企業(yè)理解為一個沒有內(nèi)部結(jié)構(gòu)的“黑箱”。不討論多單位企業(yè)的內(nèi)部制度安排，不理解不同管理階層上企業(yè)行為的不同特點，就不能完整理解企業(yè)的性質(zhì)。這對于制度經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)科層與市場相互關(guān)系的理論提出了挑戰(zhàn)?？茖优c市場的界限究竟應(yīng)當(dāng)如何理解？既然市場機(jī)制能夠“侵入”科層內(nèi)部，那么，科層結(jié)構(gòu)的機(jī)制是否也能夠“侵入”市場？四企業(yè)集團(tuán)與多單位體系現(xiàn)代大公司流行的組織方式是“部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)”，特點是：公司之下設(shè)立若干自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位，叫作“事業(yè)部”，每個事業(yè)部均對自己的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)，有自己的經(jīng)理人員、自己的管理機(jī)構(gòu)和自己的產(chǎn)品市場，這種以產(chǎn)品分類的事業(yè)部，事實上是一個利潤責(zé)任中心。公司總管理處監(jiān)督和考核各事業(yè)部的以利潤為主要指標(biāo)的經(jīng)營業(yè)績，其控制主要體現(xiàn)在三個方面：一是事業(yè)部技術(shù)與市場戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂；二是公司資金在各事業(yè)部之間的分配；三是人事政策及各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人的任免。這樣，現(xiàn)代化的大公司實行了統(tǒng)分結(jié)合的管理方針，總管理處的戰(zhàn)略管理與事業(yè)部的日常經(jīng)營嚴(yán)格分開，既有利于調(diào)動廣大中、下層經(jīng)理人員的積極性，又保證了公司戰(zhàn)略行動中作為一個整體的規(guī)模優(yōu)勢。公司事業(yè)部直接面對市場環(huán)境，自主處理市場交易中的諸多事務(wù)，使之擁有獨立的法律地位、成為獨立的公司法人會有許多便利。因此，實行事業(yè)部制的大公司往往采取母子公司體制，將產(chǎn)品事業(yè)部作為自己的子公司。既然公司法人制度能夠保證投資者的最終受益權(quán)，母公司只要保持對子公司的控股權(quán)，從而握有對子公司的經(jīng)營控制權(quán)，那么，母子公司體制對于實行統(tǒng)分結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的大公司就是可行的，甚至是適宜的。因此，公司之間的實際控制與從屬關(guān)系，往往比法律認(rèn)為是母子公司關(guān)系的情況更為普遍。以較少的投資控制更大數(shù)量的社會資本，對控制者總是有利的。因此，母子公司和控股公司就成為現(xiàn)代大公司普遍采用的組織形式。子公司或受控公司都有獨立的法人身份，并且自己也可以擁有別的公司的股份，甚至成為別的公司的控股者，因此，利用公司法人制度的法律框架，現(xiàn)代大公司往往能建立起金字塔型的多級法人的公司王國。不難看出，這種公司法人的等級結(jié)構(gòu)與多單位組織的單位等級結(jié)構(gòu)在形式上有一致性，在功能上有互補性，實踐中經(jīng)常是合二為一的。這樣，大公司利用金融市場的控制權(quán)，也同樣可以指揮受控公司，實施它的經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。大公司還可以利用自己在市場競爭中的地位，間接地控制中、小企業(yè)。一家大公司只需要利用市場支配力控制少數(shù)幾家中型企業(yè)，使它們成為自己穩(wěn)定的承包商，就可以通過逐級承包控制幾十家甚至幾百家加工承包企業(yè)，形成金字塔型的承包系列集團(tuán)，將這些與自己在產(chǎn)權(quán)上極少聯(lián)系的中小企業(yè)綁上自己的“戰(zhàn)車”。這樣，多單位企業(yè)理論所刻畫的以單位為單元的等級制結(jié)構(gòu)，以及這種結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)資源配置的方式與方法，就超出一個企業(yè)組織的產(chǎn)權(quán)邊界，在更加廣闊的范圍內(nèi)適用于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，不僅適用于產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，而且還可以包括某些產(chǎn)權(quán)并非完全統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)的情況。概括地說，這種以大公司為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略上高度統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)有以下制度特征。（1）它是一個金字塔型的等級制結(jié)構(gòu)的多單位控制系統(tǒng)，作為核心企業(yè)的