建設(shè)工程總承包和工程項目管理

建立工程總承包和工程工程管理中國建筑學(xué)會工程管理分會楊春寧建立工程總承包和工程工程管理是當(dāng)前建筑業(yè)界討論的熱門話題，改革開放以來我國建筑業(yè)得到迅猛開展，人們開場關(guān)注相對滯后的建立工程管理問題。政府出臺了一系列法律、法規(guī)、政策、規(guī)定和企業(yè)資質(zhì)、執(zhí)業(yè)資格、職業(yè)資格的有關(guān)規(guī)定，其目的就是大力開展和標(biāo)準(zhǔn)我國建立工程工程管理，使其盡快到達(dá)與國際接軌的水平。作為建筑業(yè)的每一個成員，為了生存和開展，積極探索先進(jìn)的工程工程管理是當(dāng)務(wù)之急。課題要點：社會分工專業(yè)分工有序管理效勞業(yè)主一、開展建立工程總承包和工程工程管理開展建立工程總承包和工程工程管理〔后文統(tǒng)稱“工程工程管理〞〕首先解決好開展工程工程管理的認(rèn)識問題，了解其必然性、必要性和可能性，才能提高建筑業(yè)的每一個成員的緊迫性和主動性。開展工程工程管理大勢所趨研究工程工程管理模式從開展的角度去看，它必須有一個與社會進(jìn)步相適應(yīng)的企業(yè)體制、機(jī)制，把現(xiàn)有的建筑業(yè)企業(yè)〔包括中介咨詢機(jī)構(gòu)〕開展為真正合格的工程工程管理企業(yè)或機(jī)構(gòu)，并使之適應(yīng)市場的需要。隨我國社會的進(jìn)步，現(xiàn)代化建筑的功能越來越齊全，科技含量越來越高。不夸大地講，現(xiàn)代化建筑已成為高新科技的集合地。建立工程在各行業(yè)中就是組織協(xié)調(diào)工作最復(fù)雜，環(huán)境影響最大的行業(yè)，需要科學(xué)的管理，在有限的空間、時間內(nèi)控制好工期、質(zhì)量、本錢三大要素。工程管理對組織協(xié)調(diào)能力，人才素質(zhì)和專業(yè)配備以及科學(xué)的管理手段都提出了更高的要求。隨市場經(jīng)濟(jì)的開展，要求各企業(yè)單位對市場能快速準(zhǔn)確地做出反映，打出品牌、特色，立足市場。隨著我國參加WTO，將面對國外同行業(yè)的競爭，我國的建筑工程的施工技術(shù)能力與國際上比差距并不大。走出國門參于國際市場競爭，對我國經(jīng)濟(jì)開展極為有利，但我們所差的是在工程管理上；大多數(shù)企業(yè)未能到達(dá)與國際接軌的水平。綜上所述，當(dāng)務(wù)之急是逐步使我國建筑企業(yè)盡快適應(yīng)當(dāng)前建筑科技開展以及國內(nèi)外市場的要求。到達(dá)這一要求就應(yīng)將現(xiàn)有以方案經(jīng)濟(jì)模式為根底所形成的大而全，全而不精，管理粗放的企業(yè)，盡快改造為技術(shù)密集、管理密集的工程總承包和工程工程管理企業(yè)。1.1建筑科技的開展建筑大型化、個性化面積、高度、深度、造型建筑功能日趨完善環(huán)保、舒適、節(jié)能、平安建筑技術(shù)、材料、設(shè)備不斷翻新建筑設(shè)計理論、工具的進(jìn)步1.2市場經(jīng)濟(jì)理念日臻成熟1.2.1投資人理念的變化：借別人的錢賺錢，借別人的腦子賺錢。1.2.2承包人理念的變化：逐步向智力密集、管理密集型企業(yè)過度。1.2.3專業(yè)化分工：“市場經(jīng)濟(jì)最終的也是最初的就是專業(yè)化分工〞。專業(yè)化企業(yè)迅速開展，已成為建筑市場根底力量。1.2.4交易本錢概念：交易模式的選擇會形成不同的本錢，改變了大而全、小而全的觀念。1.3管理科學(xué)的進(jìn)步1.3.1各類工程管理標(biāo)準(zhǔn)的出臺：指導(dǎo)意見、試行方法、三個標(biāo)準(zhǔn)1.3.2質(zhì)量管理體系：GB/T19001-20001.3.3職業(yè)安康平安標(biāo)準(zhǔn)：GB/T28001-2001、1.3.4環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)：GB/T24001-20041.3.5計算機(jī)應(yīng)用軟件：P3、Project20001.3.6合同范本：各類承包模式標(biāo)準(zhǔn)合同范本1.4與國際市場接軌：國內(nèi)承包外資工程，走向國際市場。2、我國工程籌劃管理現(xiàn)狀2.1根本建立參與主體分析——社會分工政府：各級各相關(guān)部門。投資人：包括各股東。金融機(jī)構(gòu)：貸款、債卷、保險、保函、擔(dān)保等。中介機(jī)構(gòu)：設(shè)計、監(jiān)理、測量師、招標(biāo)、保險、審計、金融、法律、進(jìn)出口代理及其他專業(yè)參謀。承包人：總承包、主承包、專業(yè)分包、供給商、租賃商等。因工程建立組織模式的不同，其中參與機(jī)構(gòu)的角色會有所變化，例如設(shè)計單位可能成為承包人。根本建立參與主表達(dá)狀政府：制定資質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、意見、方法，組織交流，積極推動。投資人：正在轉(zhuǎn)變觀念，代建人市場開場形成。外資企業(yè)歡送。設(shè)計：大型專業(yè)設(shè)計單位日趨成熟，綜合性設(shè)計單位正在起步?！睤-B、EPC〕監(jiān)理：正在醞釀起步，準(zhǔn)備進(jìn)入代建人市場。各類中介：群體正在開展，瞄準(zhǔn)代建人市場。施工企業(yè):大多數(shù)綜合性施工企業(yè)雖然已取得總承包資質(zhì)，但管理、技術(shù)、人才均不到位。中央及外向型企業(yè)已根本與國際接軌。專業(yè)化企業(yè)：專業(yè)類別趨于完善，管理尚待改良。機(jī)械工具租賃：規(guī)模尚不夠大，很有開展?jié)摿Α?.3建筑業(yè)各相關(guān)單位順應(yīng)形勢、抓住機(jī)遇，更新體制、機(jī)制。在建立部發(fā)布的【〔1994~2004〕建立事業(yè)體制改革總體規(guī)劃】中提出：“繼續(xù)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)造的調(diào)整。逐步形成以工程總承包企業(yè)龍頭，以施工承包為主體，以專業(yè)分包和勞務(wù)企業(yè)為依托的三個層次相互結(jié)合、協(xié)調(diào)開展的產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)造。當(dāng)前重點是強(qiáng)化兩頭；一頭是強(qiáng)化工程總承包企業(yè)，使這類企業(yè)的主導(dǎo)地位強(qiáng)化，發(fā)揮核心作用和輻射作用；另一頭是強(qiáng)化專業(yè)分包和勞務(wù)企業(yè)，通過管理層與作業(yè)層的別離，形成一大批規(guī)模小、專業(yè)性強(qiáng)、機(jī)制靈活的工程分包和勞務(wù)企業(yè)〞“繼續(xù)推行并深化工程管理體制改。國有大型建筑企業(yè)要實行管理層與作業(yè)層的逐步別離，向管理型、技術(shù)密集型開展〞。這是一種過渡性改革方向。近幾年來各地也在不斷探討建立改革方向，并不同程度地有所創(chuàng)新。近年來各地企業(yè)都在實踐著工程總承包，其中以專業(yè)化設(shè)計單位從設(shè)計開場的工程總承包實踐為成功。大型施工企業(yè)是方案經(jīng)濟(jì)時期以蘇聯(lián)模式建立起來的。隨著改革的深入，大多已完成減人增效，兩層別離的進(jìn)程，有的還完成了多元化股份制的改造，但就目前的各企業(yè)的機(jī)制，管理、人才狀況還遠(yuǎn)未到達(dá)與國際接軌的需要，有的甚至并不理解總包的內(nèi)涵。雖然不少施工企業(yè)都取得了總承包資質(zhì)，簽定了所謂工程總承包合同，但實際上只是主體承包，而對裝修、機(jī)電工程提供效勞協(xié)調(diào)。最多是一個主承包的角色。除客觀上局部業(yè)主不放心或其它原因不愿放棄對工程的參于控制外，從主觀上講，我們施工企業(yè)在管理模式和人才素質(zhì)不到位是主要因素。因此培育總承包企業(yè)還有很多的工作要做，很長的路要走，但不能等待。首先各企業(yè)應(yīng)有一個明確的開展定位。施工企業(yè)改造成為總承包企業(yè)，設(shè)計單位向D-B、EPC開展，中介機(jī)構(gòu)向代建人開展，都應(yīng)考慮；在企業(yè)的管理體制、機(jī)制上，無論是經(jīng)營理念，機(jī)構(gòu)設(shè)置，資產(chǎn)組成，人才專業(yè)配備，管理模式，管理手段方法上都要作重大調(diào)整。其中尤其是人才的培養(yǎng)與專業(yè)配備上需很長的時間才能完成?，F(xiàn)代化大型建筑工程無論是在科技含量，專業(yè)門類，分包組織工作的復(fù)雜性上都有很高的要求。從工程造價上講，據(jù)典型大型現(xiàn)代化工程粗略統(tǒng)計，主體，裝修，機(jī)電三類專業(yè)造價的比例大約是3：3：4?，F(xiàn)有施工企業(yè)在裝修，機(jī)電專業(yè)上都是弱項，特別是管理人才，技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏。設(shè)計單位缺乏施工管理經(jīng)歷。有些地區(qū)通過與外資工程公司合資合作，一方面學(xué)習(xí)國際慣例，管理方法，對照改造自已，在經(jīng)營理念上發(fā)生較大變化，在實踐中逐步摸索到一些自我開展總承包的方式、方法，這也是一條開展途徑?？傊疄槲覈ㄖI(yè)的開展，培育工程總承包和工程管理企業(yè)應(yīng)加速進(jìn)展。3、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、文件3.1?關(guān)于培育開展工程總承包和工程工程管理企業(yè)的指導(dǎo)意見?(2003.2)該“指導(dǎo)意見〞主要明確了以下幾點：提倡具備條件的建立工程，采用工程總承包、工程工程管理方式組織建立。工程總承包：可由施工企業(yè)、設(shè)計單位參與實施工程工程管理：〔工程效勞、工程管理承包〕可由施工企業(yè)、設(shè)計單位、監(jiān)理企業(yè)及其他建筑中介機(jī)構(gòu)參與實施幾種總承包模式：設(shè)計采購施工總承包〔EPC〕、設(shè)計—施工總承包〔D-B〕、設(shè)計—采購總承包〔E-P〕、采購—施工總承包(P-C)等。幾種工程管理模式：工程管理效勞〔PM〕、工程管理承包〔PMC〕。鼓勵有投融資能力的工程總承包企業(yè)，對具備條件的工程工程，根據(jù)業(yè)主的要求，按照建立—轉(zhuǎn)讓〔BT〕、建立—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓〔BOT〕、建立—擁有—經(jīng)營〔BOO〕、建立—擁有—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓〔BOOT〕等方式組織實施。3.2關(guān)于印發(fā)?建立工程工程管理試行方法?的通知〔2004.11〕“試行方法〞主要對從事工程工程管理的企業(yè)進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)。主要內(nèi)容：目的和依據(jù)、適用范圍、企業(yè)資質(zhì)、執(zhí)業(yè)資格、效勞范圍、效勞內(nèi)容、委托方式、聯(lián)合投標(biāo)、合作管理、管理機(jī)構(gòu)、效勞收費(fèi)、執(zhí)業(yè)原那么、獎勵、制止行為、監(jiān)視管理、行業(yè)指導(dǎo)。3.3?建立工程工程總承包管理標(biāo)準(zhǔn)?GB/T50358-20053.4?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?GB/T50326—2001〔新版標(biāo)準(zhǔn)近期出版〕兩冊標(biāo)準(zhǔn)將在后面簡單介紹。二．工程籌劃管理模式工程總承包和工程工程管理的模式類型多樣，但模式的選擇是由投資人根據(jù)工程實際情況確定的，所以用工程籌劃管理模式比擬恰當(dāng)。1、工程籌劃管理模式類型的劃分以“指導(dǎo)意見〞和“試行方法〞為依據(jù)劃分類型：1.1以工程承包人或管理者所承當(dāng)?shù)慕巧珓澐忠猿邪?、管理者所承?dāng)?shù)慕巧?一級劃分)1.工程總承包—包價總承包2.管理總承包—取費(fèi)總承包〔依工程總價比率取費(fèi)+獎罰〕3.代業(yè)主管理—工程籌劃管理〔或稱代建人，取費(fèi)同上,但取費(fèi)基數(shù)范圍不同?！场?〞、“3〞在“指導(dǎo)意見〞中分別稱“工程管理承包〞和“工程管理效勞〞，統(tǒng)稱為工程工程管理1.2以工程承包人或管理者所承當(dāng)?shù)墓ぷ麟A段、范圍劃分〔二、三級劃分〕以所承當(dāng)?shù)碾A段、范圍分工作范圍階段工作范圍階段前期籌劃:立意、工藝〔功能〕方案、可行性報告、立項、籌建準(zhǔn)備、----。設(shè)計:方案設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計、現(xiàn)場工作、變更設(shè)計、----。采購:設(shè)備材料選型、定貨合同、現(xiàn)場驗收、堆放儲存、安裝監(jiān)視、---。施工:整體工程、單項工程、單位工程，分部、分項工程?；蛲两āC(jī)電、裝修工程運(yùn)行、物業(yè):招標(biāo)、合同、前期籌劃、管理運(yùn)營。1.3以投資人的管理能力及意圖劃分選擇；CM、MC、D-B、EPC、BOT、----平行發(fā)包—不設(shè)總承包，直接招專業(yè)分包業(yè)主采購、定貨轉(zhuǎn)交承包人管理結(jié)論1.4.1工程籌劃管理模式并無嚴(yán)格的定式通過對工程籌劃管理模式類型的分析，即對承包人的三種角色，五個階段，假設(shè)干工作范圍的三級劃分，我們假設(shè)把它們排列組合后可以得出上千種模式，這樣就把簡單問題復(fù)雜化了。工程籌劃管理模式〔或稱承發(fā)包模式〕是由業(yè)主根據(jù)工程實際情況，通過合同確定下來。合同約定了承包人的承包角色、階段和工作范圍以及雙方的責(zé)任權(quán)力。合同是游戲規(guī)那么，隨機(jī)而定。工程籌劃管理模式并無嚴(yán)格的定式，關(guān)鍵是承包人可以拿出什麼樣的菜單，為業(yè)主提供多少效勞工程供客戶選擇。1.4.2幾種常用工程籌劃管理模式的名稱—便于溝通常用管理模式的“字母表示〞CM工程工程管理ConstructionManagementMC工程總承包ManagementContractD-B設(shè)計-施工總承包Design-BuildEPC設(shè)計采購施工總承包Engineering,ProcurementandConstructionBOT建造,經(jīng)營,轉(zhuǎn)讓Build,Operate,Transfer常規(guī)工程籌劃管理模式圖解2.1施工總承包MC投資人承包企業(yè)投資人承包企業(yè)設(shè)計監(jiān)理業(yè)主指定分包業(yè)主指定供給商供給商租賃商專業(yè)分包商合同關(guān)系管理關(guān)系2.2設(shè)計施工總承包D-B投資人投資人承包企業(yè)監(jiān)理指定分包商指定供給商專業(yè)施工分包商供給商租賃商設(shè)計分包2.3設(shè)計采購施工總承包EPC承包人承包人投資人監(jiān)理設(shè)計分包土建分包設(shè)備安裝分包設(shè)備供給商租賃商投資人可以指定局部設(shè)備供給商2.4管理總承包CM承包企業(yè)承包企業(yè)投資人監(jiān)理設(shè)計土建主承包專業(yè)承包商供給商租賃商管理總承包可以有多種變化；承包企業(yè)是設(shè)計單位的，設(shè)計由承包企業(yè)自行完成承包企業(yè)可以將土建主承包拆分成假設(shè)干分包，自行租賃施工機(jī)械、工具。其他2.5代業(yè)主管理CM監(jiān)理監(jiān)理投資人代業(yè)主管理設(shè)計前期籌劃參謀土建主承包專業(yè)分包商供給商租賃商代業(yè)主管理模式還可以有多種變化；土建主承包可以換成施工總承包業(yè)主可以全權(quán)委托代建人與承包人簽定合同前期籌劃可由代建人承當(dāng)監(jiān)理可以由業(yè)主委托其他工程籌劃管理模式實例■天津國際大廈天津國際大廈是中外合資工程，1985開場談判，1988年底開工，1991年開業(yè)，1998年還本付息完畢。是一個比擬成功的案例。天津國際大廈是集寫字樓、效勞式公寓、商業(yè)餐飲健身為一體的大型公共建筑。面積5.4萬平米，38層，總投資4500萬美圓。天津國際大廈引進(jìn)了國際工程籌劃管理模式。主要表達(dá)在：聘請籌劃參謀公司；負(fù)責(zé)市場調(diào)研，可行性研究，籌資方案及談判，推薦各類參謀〔設(shè)計、測量師、保險、物業(yè)、業(yè)主工程經(jīng)理等〕。確定采用施工總承包模式。重點專業(yè)采取通過招標(biāo)選定指定分包的方式指定分包負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計各類比擬標(biāo)準(zhǔn)的管理文件樣本。其工程管理組織架構(gòu)，工程管理組織簡圖如以下圖所示：天津國際大廈工程管理組織架構(gòu)國際大廈籌建處國際大廈籌建處朱雄籌劃參謀公司蔡高建筑設(shè)計津建院構(gòu)造設(shè)計曾宏光機(jī)電設(shè)計協(xié)建裝修設(shè)計利比測量師保險參謀畢馬威審計師怡高物業(yè)參謀貸款銀團(tuán)一建施工總承包主體初裝修分包美際機(jī)電分包桓昌裝修分包OTIS電梯分包樓宇自動化分包鋼材水泥供給商其他專業(yè)分包新科總包參謀空調(diào)、給排水、消防、電等分包市政配套國際大廈工程管理組織簡圖分包分包施工總承包籌劃參謀設(shè)計參謀國際大廈專業(yè)參謀指定供給商指定分包專業(yè)再分包■天津奧林匹克大廈工程性質(zhì)：效勞式公寓。面積：4.5萬平米，三十層，投資額：4300萬美圓。建立周期：1995年-1998年。投資人：華港房地產(chǎn)公司〔中外合資〕奧林匹克大廈工程管理組織架構(gòu)華港房地產(chǎn)華港房地產(chǎn)新科建筑管理總包建立監(jiān)理市政配套協(xié)建建筑方案津建院施工圖稅務(wù)咨詢公司雅士閣物業(yè)利比測量師一建主體初裝修美際機(jī)電分包卓華裝飾分包西門子弱電分包津利保消防分包根底公司樁、連續(xù)墻施工分包鋼材水泥供給商利奧林匹克大廈工程管理組織簡圖華港房地產(chǎn)華港房地產(chǎn)新科建筑管理總包各專業(yè)分包監(jiān)理設(shè)計物業(yè)咨詢管理總承包管理總承包業(yè)主平行發(fā)包■天津津匯廣場津匯廣場工程：由兩幢寫字樓〔38〕層，一幢五星級酒店和六層商業(yè)群房組成，總面積約十八萬平米，一期；十一萬平米已建成投入運(yùn)營。二期工程處在主體施工階段。津匯廣場工程管理組織架構(gòu)〔一期工程〕新加坡政府投資公司新加坡政府投資公司GIC勝科建筑代業(yè)主管理國際監(jiān)理(新)SAA方案設(shè)計“貝克〞機(jī)電參謀津建院施工圖設(shè)計威寧謝測量師第一太平洋物業(yè)建工土建主承包美基機(jī)電承包百年裝飾承包時達(dá)利裝飾承包西門子智能化承包津利保消防承包市政配套津匯廣場工程管理組織簡圖新加坡政府投資公司新加坡政府投資公司GIC勝科建筑代業(yè)主管理監(jiān)理專業(yè)咨詢設(shè)計主承包專業(yè)工程、供給承包代業(yè)主管理代業(yè)主管理業(yè)主DAIDAIDAI代業(yè)主管理代業(yè)主管理代業(yè)主管理■豐田物流倉庫豐田物流倉庫是日本“木村進(jìn)和物流公司〞建立、管理并定向出租給“豐田公司〞的配件倉庫，三萬四千平米的鋼構(gòu)造工程。由天津總承包公司承當(dāng)設(shè)計施工總承包，并承當(dāng)了規(guī)劃、消防審批及市政配套工作。豐田配件庫設(shè)計施工總承包D-B豐田〔天津〕公司豐田〔天津〕公司木村進(jìn)和物流公司建工總承包公司設(shè)計施工總承包規(guī)劃設(shè)計審批市政配套完善根底土建分包建工鋼構(gòu)造分包港津機(jī)電分包津利保消防分包特殊材料供給商建工監(jiān)理建總設(shè)計院設(shè)計豐田配件庫工程管理組織簡圖豐田〔天津〕豐田〔天津〕木村進(jìn)和物流公司建工總包設(shè)計施工規(guī)劃審批市政配套各專業(yè)分包監(jiān)理建總設(shè)計■天津建工頁巖磚廠天津建工頁巖磚廠原生產(chǎn)頁巖墻體多孔磚〔KP磚〕，根據(jù)市場需求改產(chǎn)路面磚〔年產(chǎn)35萬平米〕。通過招標(biāo)選定“法國賽利克公司〞承當(dāng)；工藝設(shè)計、施工圖設(shè)計、進(jìn)口設(shè)備采購運(yùn)輸、施工安裝、試運(yùn)行總承包，直至保證達(dá)產(chǎn)、達(dá)標(biāo)。國內(nèi)配套設(shè)備由賽利克公司考察、認(rèn)定后由中方采購。國內(nèi)安裝隊伍由賽利克公司管理。建工頁巖技改工程管理組織架構(gòu)建工頁巖公司建工頁巖公司法國CERIC公司設(shè)計、采購、施工煤氣發(fā)生站天津機(jī)電安裝瑞士切坯設(shè)備美國電熱篩國內(nèi)配套采購舊窯撤除其他專業(yè)采購包裝工段外總進(jìn)出口代理明正招標(biāo)代理建工頁巖技改工程管理組織簡圖建工頁巖公司建工頁巖公司法國CERIC公司設(shè)計采購施工煤氣站設(shè)備供給分包設(shè)備安裝分包國內(nèi)采購分包進(jìn)口、招標(biāo)代理設(shè)計、采購、施工總承包EPC4.工程承發(fā)包模式歸納本段“工程工程籌劃管理模式〞；分析了分類方法，圖解了常規(guī)工程籌劃管理模式，列舉了五個不同類型的案例，可以看出工程工程籌劃管理模式千變?nèi)f化，并無定式。我們用以下圖理清一下思路，把復(fù)雜問題簡單化。工程工程籌劃管理模式三種，其中總承包分兩種〔包價、取費(fèi)〕，而包價總承包中又有多種形式。各種類型都需要承發(fā)包雙方議定各自承當(dāng)?shù)墓ぷ麟A段，工作范圍。所以說；業(yè)主是工程工程籌劃管理模式的決策者，承包人那么要亮明自己的效勞范圍能力菜單。工程承發(fā)包模式工程承發(fā)包模式總承包工程管理平行發(fā)包包工程造價取管理費(fèi)MC、D-BEPC合同約定：承當(dāng)工作階段、工作范圍、責(zé)任權(quán)利、獎罰方法等管理總承包與代業(yè)主管理有何區(qū)別？〔可進(jìn)一步探討〕管理總承包與代業(yè)主管理的共同點是；1.直接面對業(yè)主簽署承包或管理合同。2.主持采購工作但不與被采購者直接簽合同，只負(fù)管理責(zé)任。3.管理報酬均據(jù)所管理的范圍的工作量按比例收取。管理總承包與代業(yè)主管理的不同點是；1.管理總承包是承包人，要承受監(jiān)理的管理監(jiān)視，而代業(yè)主管理那么是代表業(yè)主管理監(jiān)理。2.管理總承包一般在施工階段采用，而代業(yè)主管理所管理的階段范圍應(yīng)是業(yè)主工作的全過程。3.管理總承包與代業(yè)主管理的管理范圍不同，因此取費(fèi)的基數(shù)及比例也有所不同。三、工程工程管理根本內(nèi)容1、工程工程管理根本內(nèi)容1.1兩本標(biāo)準(zhǔn)的適用范圍兩本標(biāo)準(zhǔn)目錄內(nèi)容比擬標(biāo)準(zhǔn)序號建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)建立工程工程總承包管理標(biāo)準(zhǔn)備注1工程范圍管理有、無2工程管理規(guī)劃工程籌劃相似3工程管理組織工程總承包管理的組織相似4工程經(jīng)理責(zé)任制〔工程管理目標(biāo)責(zé)任書〕5工程進(jìn)度管理工程進(jìn)度管理對應(yīng)6工程質(zhì)量管理工程質(zhì)量管理對應(yīng)7工程平安管理工程平安、職業(yè)安康與環(huán)境管理對應(yīng)8工程本錢管理工程費(fèi)用管理對應(yīng)9工程環(huán)境管理〔其他子項含環(huán)境管理〕10工程采購管理工程采購管理對應(yīng)11工程合同管理工程合同管理對應(yīng)12工程資源管理工程資源管理對應(yīng)13工程信息管理〔其他子項含信息管理〕14工程風(fēng)險管理有、無15工程溝通管理工程溝通與信息管理對應(yīng)16工程完畢階段管理有、無17工程施工管理有、無18工程設(shè)計管理有、無19工程試運(yùn)行管理有、無通過上述比照：?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?適用于各類工程現(xiàn)場工程管理,施工總承包管理。?建立工程工程總承包管理標(biāo)準(zhǔn)?適用于以設(shè)計單位為主的工程承包管理，特別是D-B、EPC類型的工程。1.2?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?十六項管理之間的關(guān)系1.2.1覆蓋全局的管理工作工程范圍管理：各項管理工作的根底。工程管理規(guī)劃：指導(dǎo)工程管理工作的綱領(lǐng)性文件?！脖仁┕そM織設(shè)計更全面完善〕工程管理組織、工程經(jīng)理責(zé)任制：解決了完成實施管理的組織架構(gòu)、人員安排及分工。工程合同管理：是全部專業(yè)管理工作的中心，是標(biāo)準(zhǔn)業(yè)主、中介、承包人、分包人相互之間的行為規(guī)那么，是法律性文件。工程信息管理、工程溝通管理：是全部專業(yè)管理工作協(xié)調(diào)推進(jìn)的手段。1.2.2專業(yè)管理工作:工程采購管理，工程進(jìn)度管理，工程質(zhì)量管理，工程環(huán)境管理，工程本錢管理，工程資源管理，工程風(fēng)險管理，工程收尾管理,工程職業(yè)安康平安管理是分工明確，相互連系、相互制約的專業(yè)管理工作。1.3新版?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?的特點表達(dá)國際工程管理的一般規(guī)律、工程工程管理的特殊規(guī)律和我國的實際情況。增加了范圍管理、采購管理、環(huán)境管理、風(fēng)險管理、溝通管理等章。“控制〞的提法，在新版?標(biāo)準(zhǔn)?中一律稱作管理。進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了工程管理規(guī)劃的必要性。明確采購管理的對象是多元化的，不只是傳統(tǒng)的資源采購。強(qiáng)化環(huán)境管理，突出風(fēng)險管理，強(qiáng)調(diào)人力資源管理，重視溝通管理。請參閱：我國即將實施新版?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?一文〔叢培經(jīng)、馬小良編寫〕工程工程管理內(nèi)容的重點介紹工程工程管理內(nèi)容很多，這里只介紹工程范圍管理和溝通管理中幾個比擬適用的文件〔介紹“天津建工總包〞及其合資企業(yè)的文件〕。2.1工程范圍管理2.1.1工程范圍管理的主要內(nèi)涵工程范圍包括為實現(xiàn)合同約定的工程工程目標(biāo)，所必須完成的全部工作。工程范圍是編制工程費(fèi)用、進(jìn)度、各類資源方案的根底文件；是落實工程責(zé)任、組織、運(yùn)行機(jī)制并對各項管理工作實施過程進(jìn)展控制的依據(jù)；是考核、評價的依據(jù)。工程范圍管理的過程應(yīng)包括工程范圍確實定、工程構(gòu)造分析、工程范圍控制等。確定工程范圍應(yīng)主要依據(jù)：

1工程目標(biāo)的定義或范圍說明文件。

2環(huán)境條件調(diào)查資料。

3工程的限制條件和制約因素。

4同類工程的相關(guān)資料。

工程構(gòu)造分析應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1工作構(gòu)造分解。

2工作單元定義。

3工作界面分析。

工程應(yīng)逐層分解至工作單元，形成樹形構(gòu)造圖或工程工作任務(wù)表，并進(jìn)展編碼。工作單元應(yīng)是分解結(jié)果的最小單位，是落實職責(zé)、實施、核算、信息等活動的對象。在工程范圍控制中，應(yīng)跟蹤檢查，記錄檢查結(jié)果，建立文檔。應(yīng)判斷工作范圍有無變化，對范圍的變更和影響進(jìn)展分析與處理。

2.1.2工程范圍管理的根底工作——WBS〔工作分解構(gòu)造〕工作構(gòu)造分解是根據(jù)工程范圍依大小層次分解為假設(shè)干項工作、子工作、------。工作分解構(gòu)造是將這些工作依層次〔可作到五層以上〕、界面邏輯關(guān)系形成樹形構(gòu)造圖或工程工作任務(wù)表，并進(jìn)展編碼?？梢杂谩癙roject2000〞完成WBS工作?！驳坏扔谕瓿煞秶芾砣抗ぷ鳌硨嵗禾旖蚪üろ搸r技改工程2.2工程溝通管理中幾個比擬適用的文件在與國外建筑企業(yè)合作中，有幾種簡單適用的溝通文件樣式，介紹如下：2.2.1“工程執(zhí)行通知書〞〔表格：見附件〕“工程執(zhí)行通知書〞是由發(fā)包人下達(dá)給承包人的每個文件全部采用這個文件名，并歸類編號。包括投資人下達(dá)給承包人，承包人下達(dá)給專業(yè)分包人。往往第一號“工程執(zhí)行通知書〞是發(fā)包方法定代表人將工程的授權(quán)代表及其權(quán)限告知承包人的文件。2.2.2“工程聯(lián)系單〞〔表格：見附件〕“工程聯(lián)系單〞是由承包人告知給發(fā)包人的每個文件全部采用這個文件名，并歸類編號。包括承包人告知給發(fā)包人，專業(yè)分包人告知給承包人。往往第一號“工程執(zhí)行通知書〞是承包方法定代表人將工程的授權(quán)代表及其權(quán)限告知發(fā)包人的文件。2.2.3“付款申請書〞〔表格：見附件〕“付款申請書〞是承包人按期向發(fā)包人申請支付工程款的書面文件。承包人根據(jù)工程進(jìn)度及合同工程造價清單計算出當(dāng)期累計完成工作量〔累計應(yīng)付工程價款〕，通過“付款申請書〞向發(fā)包人申請支付當(dāng)期工程款。2.2.4“工程進(jìn)度款審批書〞〔表格：見附件〕“工程進(jìn)度款審批書〞是發(fā)包人根據(jù)“付款申請書〞由專業(yè)人員核實該承包人的工程進(jìn)度部位及累計應(yīng)付工程價款，經(jīng)發(fā)包人內(nèi)部審批程序確認(rèn)，并經(jīng)與承包人溝通后，向承包人下達(dá)“工程進(jìn)度款審批書〞。支付當(dāng)期應(yīng)付工程款。2.2.5“工程進(jìn)度月報告〞“工程進(jìn)度月報告〞是承包人〔總承包、代業(yè)主管理〕向投資人〔業(yè)主〕報告當(dāng)月工程進(jìn)度、工作進(jìn)度及需說明的情況的書面文件。報告的內(nèi)容范圍即合同所約定的責(zé)任范圍。如：工程進(jìn)度〔附工程照片〕、分包招標(biāo)進(jìn)場、合同與費(fèi)用、人力及資源、下月工程進(jìn)度方案、需要說明的情況等。總承包與代業(yè)主管理所承當(dāng)?shù)暮贤秶煌?，所以月報告?nèi)容有所區(qū)別。承包人向業(yè)主提交“工程進(jìn)度月報告〞是國際通行做法，其意義有三點：使業(yè)主清楚全面地掌握工程進(jìn)展情況，以利監(jiān)視。承包人通過做月報告可以總結(jié)當(dāng)月工作，找出問題，部署好下月工作?！肮こ踢M(jìn)度月報告〞是業(yè)主向上級和貸款銀行報告工程進(jìn)展情況的根底資料。實例：奧林匹克大廈工程〔管理總承包〕津匯廣場工程〔代業(yè)主管理〕參考資料：?工程管理承包中重要一環(huán)——工程月報告?祝君怡登載在；中國建筑學(xué)會工程管理分會年會論文集〔2003〕3.關(guān)注投資人前期籌劃工作3.1投資人工程籌劃管理五項工作了解投資人工程籌劃管理的五個環(huán)節(jié)步驟：投資人的工程管理工作有五項〔五階段〕，他們自成體系，又相互關(guān)聯(lián)、相互制約。投資人工程管理五項工作圖示市場調(diào)研、可行性報告、工程建議書、環(huán)評報告、市場調(diào)研、可行性報告、工程建議書、環(huán)評報告、審批立項、征用土地