從科龍事件看民營企業(yè)科龍事件

本文格式為Word版，下載可任意編輯——從科龍事件看民營企業(yè)科龍事件在這里，我要重申一向強調的觀點：民營企業(yè)迫切需要從“進展為王”，轉變?yōu)椤斑M展為王”與“治理為本”并重。大家都知道進展是硬道理，假設中國的企業(yè)不進展壯大，當然是沒有道理的。但是，假設民營企業(yè)對公司治理意識長期冷漠、對公司治理規(guī)矩長期蔑視，終究是要出問題的?？讫埵虑楝F在引起了廣泛的關注，其實，科龍的問題恰恰是出在公司治理上，而不是經營進展上，與民營企業(yè)參與國有企業(yè)改制重組也無直接關系。

顧雛軍事情的全部處境對比繁雜。但從確定程度上來說，顧雛軍本人是科龍公司治理方面的失敗者。假設要客觀地評價，格林柯爾收購科龍后，在開拓市場、壓縮本金、推出新產品和扭虧方面確實做出了很大成效，把科龍的主營收入從40多億元做到80億元。我去年到科龍調研后，在調研報告里講到了這些方面的勞績，同時明確地提出科龍需要高度留神公司治理方面的問題，尤其要留神通明度、關聯交易和利益操縱等問題。

大量民營企業(yè)對公司治理規(guī)矩的踐踏，都是由于進展戰(zhàn)略上雄心勃勃、信仰滿滿的過度擴張所致。

“進展為王”與“治理為本”并重，就是要在遵守公司治理規(guī)矩的根基上來進展企業(yè)，不能企業(yè)進展了，而小股東、債權人和利益相關者反而受侵害了；不能把進展的收益安置給大股東，而把進展的風險安置給小股東、債權人和利益相關者；不能該通明的不通明，該披露的不披露。沒有良好的公司治理作根基，再高的進展大廈也可能頃刻間坍塌。

對于規(guī)模較大的民營企業(yè)和參與國有企業(yè)改制重組的民營企業(yè)而言，“進展為王”與“治理為本”并重更加重要。規(guī)模較大的民營企業(yè)的操縱人往往擁有多個企業(yè)，更輕易通過關聯交易，來操縱利益和掩蓋實情。而且大民營企業(yè)踐踏公司治理規(guī)矩，會大面積地造成小股東、債權人、利益相關者的損失和惡劣的社會影響。

我曾與一些民營企業(yè)家交換過“進展為王”與“治理為本”并重的觀點，有贊同的也有不贊同的。下面的三種思維在不贊同者中對比典型。

第一，中國的進展環(huán)境還不盡模范，老講公司治理不等于秀才打仗嗎？“治理為本”了還能“進展為王”嗎？與其講什么公司治理，還不如在政府官員中經營一個養(yǎng)護傘更穩(wěn)當。

其次，跟民營企業(yè)講公司治理是不公允的，國有企業(yè)的公司治理問題怎么沒人管呀？那么多國有大股東長期占用上市公司的巨額資金也沒肅穆處理呀。

第三，其他一些民營企業(yè)比本企業(yè)更不法則，與別人相比我就夠好的啦。

這三個問題確實值得重視，但我覺得，民營企業(yè)決不理應以此為借口，沉浸在“進展為王”的亢奮中而蔑視公司治理?，F實中確實有不少“官商勾結”比公司治理更有威力的事例，也有更不法則的企業(yè)不出事而更法則的卻出事的事例，但有追求的