萬科集團融資商業(yè)計劃書

萬科集團萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!企業(yè)簡介萬科企業(yè)股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團，證券簡稱：萬科A、證券代碼：000002。公司總部位于中國深圳市福田區(qū)梅林路63號萬科建筑研究中心?，F(xiàn)任董事長為王石，總經(jīng)理為郁亮。成立日期：1984-5上市日期：1993-05-28發(fā)行價格：10.53元上市保薦人:國泰君安證券股份有限公司發(fā)行數(shù)量：4500.00萬股萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!企業(yè)簡介萬科是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍籌股。總部設(shè)在深圳，至2009年，已在20多個城市設(shè)立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現(xiàn)銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。營業(yè)收入507.1億元，凈利潤72.8億元。這意味著，萬科率先成為全國個年銷售額超千億的房地產(chǎn)公司。萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!主營業(yè)務(wù)成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產(chǎn)品代理商。1988年萬科才開始涉足房地產(chǎn)業(yè)，初涉足房地產(chǎn)業(yè)時確立的以服務(wù)為突破點，借鑒SONY的客戶服務(wù)理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2008年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的31個城市。

萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!主要競爭對手據(jù)2011年中國房地產(chǎn)企業(yè)排行來看萬科依然坐擁房地產(chǎn)把交椅。另外前５位的房地產(chǎn)企業(yè)分別為：2恒大地產(chǎn)集團有限公司

3保利房地產(chǎn)（集團)股份有限公司

4上海綠地（集團）有限公司

5大連萬達集團股份有限公司

萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!保利房地產(chǎn)（集團)股份有限公司保利的市場占有率雖仍低于萬科，但增長率比萬科高的多，在近年有望超越保利與萬科擁有基本相同的愿景，相似的目標(biāo)體系保利在一線城市選擇地毯式的市場范圍，在二三線城市選擇延伸式的市場范圍，與萬科展開正面競爭保利以項目地位及市場需求為基礎(chǔ)，靈活選擇競爭策略，兼顧了低成本和差異化，復(fù)合式營銷模式確保銷路，實現(xiàn)公司產(chǎn)品的快速銷售周轉(zhuǎn)萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!萬科的營銷所謂以客戶為中心的運營體系，講的是萬科不再以職業(yè)，收入，年齡等這類“物理”方式去把握客戶，而是根據(jù)客戶的內(nèi)在價值以及不同的生命周期去把握客戶。為此，萬科把自己的客戶細分為五類：一，注重自我享受的職業(yè)新銳，二，價格敏感的務(wù)實家庭，三，注重家庭的望子成龍家庭，四，關(guān)心健康的幸福晚年家庭，五，彰顯地位的成功家庭。精細化細分客戶，從而針對不同客戶的價值去建不同類別的產(chǎn)品，在不同類別的產(chǎn)品中在此基礎(chǔ)上，從產(chǎn)品（項目）盈利機會，市場機會，土地利用，客戶滿意四方面提出運營解決方案，建立與客戶需求相對應(yīng)的梯度產(chǎn)品項目系列。萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!萬科的制度萬科有著優(yōu)秀的企業(yè)文化和先進的人力資源管理制度，其創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，很早就在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的經(jīng)理人制度，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做深做透，不僅能在本地區(qū)積聚優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。萬科對職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求很高，對職業(yè)經(jīng)理人的選擇、使用是優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下的原則。司主要采用有效的定期業(yè)績評價體系，兼用其他輔助手段，對職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進行檢驗，將業(yè)績直接與職位積分和當(dāng)事者利益（工資、獎金等）掛鉤，積分又直接與職業(yè)經(jīng)理的職位升降掛鉤。

萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!高管簡介王石，男，1951年出生于廣西。1968年參軍，1973年轉(zhuǎn)業(yè)。轉(zhuǎn)業(yè)后就職于鄭州鐵路水電段。1978年畢業(yè)于蘭州鐵道學(xué)院給排水專業(yè)，本科學(xué)歷。畢業(yè)后，先后供職于廣州鐵路局、廣東省外經(jīng)貿(mào)委、深圳市特區(qū)發(fā)展公司。1984年組建萬科前身深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，任總經(jīng)理。1988年起任股份化改組之萬科董事長兼總經(jīng)理，1999年起不再兼任公司總經(jīng)理?，F(xiàn)任萬科董事會主席。

郁亮，男，1965年出生于江蘇。1988年畢業(yè)于北京大學(xué)國際經(jīng)濟學(xué)系，獲學(xué)士學(xué)位；后于1997年獲北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位。曾供職于深圳外貿(mào)集團。1990年加入萬科企業(yè)股份有限公司。1993年任深圳市萬科財務(wù)顧問有限公司總經(jīng)理；1996年任萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理；1999年任公司常務(wù)副總經(jīng)理兼財務(wù)負責(zé)人；2001年起任公司總經(jīng)理。1994年起任萬科董事至今?，F(xiàn)任萬科總裁。萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!財務(wù)分析財務(wù)指標(biāo)200820092010短期負債流動比率(--)1.75751.91491.5852速動比率(--)0.42690.59120.5568現(xiàn)金比率(%)30.94833.797429.021現(xiàn)金流量債務(wù)比率(--)-0.00040.10040.0139長期負債資產(chǎn)負債率(%)67.444167.001774.6861產(chǎn)權(quán)比率(%)189.9294188.4252282.931利息保障倍數(shù)(--)1061.92521602.13042468.12692008-2010年萬科集團償債能力財務(wù)指標(biāo)萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!接下來再分析三年內(nèi)的現(xiàn)金流量債務(wù)比率，如下圖所示，這是萬科近10年的現(xiàn)金流量比率變化圖，2008-2010這三年時間里，現(xiàn)金流量債務(wù)比率變化較穩(wěn)定。財務(wù)分析萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!財務(wù)分析從長期償債能力來看，萬科集團在前兩年，資產(chǎn)負債率都保持在67%，而到了2010年該比率達到75%，產(chǎn)權(quán)比例也從188%增加到282.9%，增幅比例很大。參照下圖2-1，這是萬科公司近三年簡化的資產(chǎn)負債表(為簡化報表，一些項目未列出)資產(chǎn)負債率的提高說明萬科企業(yè)充分運用了了財務(wù)杠桿效應(yīng)，此外這也和房地產(chǎn)企業(yè)的政策有關(guān)，由于企業(yè)在2010年采取了擴大規(guī)模的戰(zhàn)略決策，四處購買土地，導(dǎo)致企業(yè)的借款急劇擴大，銀行借款擴大了10億多，所以使得2010年資產(chǎn)負債率增幅較大。通過長期負債財務(wù)指標(biāo)，我們還能了解到該企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。在前兩年萬科公司的負債總額是股東權(quán)益總額的1.88倍，而到了2010年，該比例更是達到了2.82倍。這充分說明該企業(yè)長期采用高負債的籌資策略，這一籌資方式符合房地產(chǎn)行業(yè)的行業(yè)特點，還有利于萬科企業(yè)降低財務(wù)成本、資本成本。但是較高的負債也給企業(yè)帶來了較高的財務(wù)風(fēng)險，因此作為萬科的高管層，應(yīng)充分考慮到企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險，尤其是在遭遇經(jīng)濟波動時，更應(yīng)該采取措施保證企業(yè)的還貸能力。萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!市場潛力及占有策略截止到2010年6月30日，公司總資產(chǎn)為1605.1億元人民幣。2010年上半年，公司實現(xiàn)銷售面積和銷售金額分別為320.2萬平方米和367.7億元，銷售金額同比增長19.5%。公司銷售額占全國商品住宅成交額的比例為2.18%，在15個城市的占有率排名較09年上升，其中，在北京、天津、青島等城市的排名升至市場，在深圳、無錫、沈陽、武漢、鎮(zhèn)江等城市繼續(xù)保持市場占有率的位置。目前萬科業(yè)務(wù)已經(jīng)擴展到42個大中城市，并確定了以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域和中西部區(qū)域四大城市經(jīng)濟圈為中心的發(fā)展策略。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，公司樹立了住宅品牌，并為投資者帶來了穩(wěn)定增長的回報。萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!保利房地產(chǎn)（集團)股份有限公司在這里我就介紹一下保利地產(chǎn)，因為我個人認為它對萬科的威脅最大．原因就是它有著深厚的央企背景。該企業(yè)實際控制人為中國保利集團，是解放軍總參謀部為背景的國資委直屬國有獨資公司。部分集團高層政府背景深厚，賀平——中國保利集團公司副董事長，總經(jīng)理，總參裝備部少將（少將賀彪之子，鄧小平女婿），王小朝——中國保利集團公司董事，副總經(jīng)理（楊尚昆女婿），葉選廉——解放軍總參保利公司負責(zé)人（葉劍英之子）萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!萬科的營銷萬科研究了全世界很多優(yōu)秀公司的管理模式發(fā)現(xiàn)無論哪家公司，在他們的價值觀中都有一條，那就是“以客戶為中心”。這些優(yōu)秀企業(yè)對消費者態(tài)度是敬畏，而不是利用。優(yōu)秀企業(yè)強調(diào)給客戶帶來價值，而不只是讓客戶滿意，比如萬科選取的標(biāo)桿帕爾迪，強調(diào)的價值觀是“讓客戶驚喜”。由此，萬科似乎找到了一條既擁有獨特競爭優(yōu)勢，同時又能夠保持公司靈活性的辦法，那就是從過去以產(chǎn)品為核心的運營體系，轉(zhuǎn)向以細分客戶價值為中心的運營體系。

萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!萬科的營銷在房地產(chǎn)行業(yè)流傳著這么一句話，房地產(chǎn)項目的競爭力是什么？地段，地段，還是地段。可見房地產(chǎn)公司對土地的依賴程度，問題是，土地又是由誰決定的呢？當(dāng)然是政府，但現(xiàn)在中國的房地產(chǎn)行業(yè)正在進入理性時代，房地產(chǎn)公司之間的競爭，將從不規(guī)范走向規(guī)范，從依賴土地資源走向依靠對土地價值認識和挖掘能力的競爭。萬科想打破房地產(chǎn)業(yè)的魔咒，那就是萬科既然拿不到很好的地段，那萬科就不再關(guān)注地段，而是把精力放到對目標(biāo)客戶的細分價值上來，通過小區(qū)的規(guī)劃與設(shè)計（土地價值挖掘）來提高項目價值，從而提高項目的投資收益率，進而打敗那些單純依賴“地段（土地資源）”來獲取利潤的公司。事實上，萬科早期的大多數(shù)項目都是建在城鄉(xiāng)結(jié)合部，這并不是萬科擅長城鄉(xiāng)結(jié)合部，而是萬科在土地協(xié)議轉(zhuǎn)讓時代拿不到好的地段，只好去城鄉(xiāng)結(jié)合部拿那些別人不要的地。艱難的環(huán)境反而造就了萬科的優(yōu)秀，萬科聚焦于中國正在成長的白領(lǐng)層，以洋溢著小資情調(diào)的花園洋房設(shè)計，以推崇開放社區(qū)與鄰里溝通為主題的社區(qū)規(guī)劃，以人文關(guān)懷與職業(yè)化為導(dǎo)向的物業(yè)服務(wù)，迅速獲得白領(lǐng)層的喜愛，萬科顧惜成長為中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者。

萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!萬科的制度萬科的所有的權(quán)力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是根據(jù)發(fā)展的需要和職能的種類，有些部門總部集權(quán)的程度極高，比如財務(wù)管理部門、資金管理部門、規(guī)劃設(shè)計部門等；而其他職能部門，包括營銷企劃部門、工程管。同時，萬科內(nèi)部形成了萬科“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，這些制度和規(guī)范得以自覺和充分落實。萬科在制度和流程管理上有不少創(chuàng)新，把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度和流程層面，譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應(yīng)對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!高管簡介丁福源，男，1950年出生于廣東。大專學(xué)歷。曾供職于廣東省團委旅游部、中國南海石油聯(lián)合服務(wù)總公司、南海石油深圳開發(fā)服務(wù)總公司、南海華信集團公司。1990年進入萬科。1991年2月任萬科總經(jīng)理辦公室副主任；1991年10月任萬科人事管理部經(jīng)理；1995年起任公司黨委書記至今。1993年出任公司首屆監(jiān)事會監(jiān)事。1995年出任公司監(jiān)事會主席至今。

劉愛明，男，1969年出生于江蘇。1993年畢業(yè)于清華大學(xué)，獲建筑材料碩士學(xué)位。曾供職于中國海外建筑（深圳）有限公司，任中國海外建筑（深圳）有限公司董事、助理總經(jīng)理兼地產(chǎn)部經(jīng)理；2001年任中國海外建筑（深圳）有限公司董事總經(jīng)理；2002年任中海地產(chǎn)股份有限公司副總經(jīng)理；2002年加入萬科至今，任萬科執(zhí)行副總裁，兼任上海區(qū)域負責(zé)人。萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!財務(wù)分析通過對萬科公司連續(xù)三年財務(wù)指標(biāo)的比較，不難發(fā)現(xiàn)近三年萬科公司保持了比較穩(wěn)健的負債政策和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，對外長期償債能力也較強。從短期償債能力來看，萬科公司在2008-2010這三年時間里，流動比率一直保持在1.7左右，速動比率也一直控制在0.5上下。而按照國際慣例，當(dāng)這兩項數(shù)據(jù)分別保持在2:1和1:1時，說明企業(yè)的短期償債能力和策略是比較適宜的。萬科公司的流動比率略低于這一要求，此外它連續(xù)三年的速動比率也比較偏低。可以看出，作為一家房地產(chǎn)公司，銷售不動產(chǎn)是它的主營業(yè)務(wù)，這一特點在一定程度上影響到了該企業(yè)的流動資產(chǎn)，從而影響到了它的短期償債能力。萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!財務(wù)分析聯(lián)系到這三年里萬科公司的現(xiàn)金流量表（如左圖），我們發(fā)現(xiàn)，2008年該企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量為負，所以現(xiàn)金流量債務(wù)比率也為負，但這點細微波動并不會影響到企業(yè)的短期還債能力。近10年該企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流量債務(wù)比說明該企業(yè)一直采用穩(wěn)定的營運資金管理政策，企業(yè)現(xiàn)金流充裕，且波動較小。萬科集團融資商業(yè)計劃書共21頁，您現(xiàn)