ii-u2產(chǎn)品介紹促銷(xiāo)23理論分銷(xiāo)渠道策略

分銷(xiāo)渠道策略引導(dǎo)案例一“第五季”為什么會(huì)失敗

2002年，健力寶公司經(jīng)過(guò)重組，為了趕2002年世界杯而推出新產(chǎn)品“第五季”，五月份健力寶用3100萬(wàn)買(mǎi)斷了央視“2002世界杯賽事獨(dú)家播出權(quán)”，在部分市場(chǎng)還投放“第五季”路牌燈箱廣告，“第五季”知名度一度上升至90％。但是，由于時(shí)間倉(cāng)促，在營(yíng)銷(xiāo)策劃準(zhǔn)備還不充分，廣告宣傳與市場(chǎng)渠道策略還未有效配合，終端見(jiàn)貨率極低的情況下，銷(xiāo)售情況十分不理想，當(dāng)消費(fèi)者奔著廣告效應(yīng)而去搜尋“第五季”飲料產(chǎn)品時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)貨架上并沒(méi)有出現(xiàn)“第五季”產(chǎn)品的蹤影，令許多聞?dòng)嵹s往零售店的大批沖動(dòng)型消費(fèi)者們大失所望。直到7月15日健力寶才開(kāi)始在全國(guó)市場(chǎng)大規(guī)模推銷(xiāo)，而那時(shí)世界杯結(jié)束已經(jīng)半月有余。顯然，搭上世界杯的也只有第五季的廣告，第五季的產(chǎn)品則錯(cuò)過(guò)了世界杯，這對(duì)于“打算流行一年”的第五季來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是錯(cuò)失了一次難得的先機(jī)。當(dāng)時(shí)正是飲料銷(xiāo)售旺季，只見(jiàn)廣告不見(jiàn)產(chǎn)品。經(jīng)銷(xiāo)商尚未選擇好、二批網(wǎng)絡(luò)也沒(méi)建設(shè)、終端鋪市跟不上，這樣做廣告未免造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，也打擊了消費(fèi)者的積極性，才導(dǎo)致3100萬(wàn)元幾乎都打了水漂。由于健力寶多年來(lái)沿襲代銷(xiāo)制，對(duì)于快速消費(fèi)品非常重要的分銷(xiāo)和終端管理，健力寶幾乎無(wú)能為力。在沒(méi)有強(qiáng)力渠道、不能保證對(duì)終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進(jìn)行廣告轟炸，則是第五季失敗的重要原因之一。你是世界上最好的產(chǎn)品，有最好的廣告支持，如果消費(fèi)者不能在售點(diǎn)買(mǎi)到它們，換句話說(shuō)，如果你的分銷(xiāo)渠道不暢通，你就無(wú)法完成銷(xiāo)售！“第五季”為什么會(huì)失敗問(wèn)題：“第五季”有很高的知名度，消費(fèi)者和經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)其也有相當(dāng)高的認(rèn)知度，在這種情況下，“第五季”為什么還會(huì)失敗呢？

案件分析

在沒(méi)有強(qiáng)力渠道、不能保證對(duì)終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進(jìn)行廣告轟炸，則是第五季失敗的重要原因之一。你是世界上最好的產(chǎn)品，有最好的廣告支持，如果消費(fèi)者不能在售點(diǎn)買(mǎi)到它們，換句話說(shuō)，如果你的分銷(xiāo)渠道不暢通，你就無(wú)法完成銷(xiāo)售！案例啟示通過(guò)這個(gè)案例分析，可以看出大家應(yīng)該掌握以下內(nèi)容：什么是分銷(xiāo)渠道？為什么要利用營(yíng)銷(xiāo)中介機(jī)構(gòu)？分銷(xiāo)渠道的功能、類(lèi)型、結(jié)構(gòu)、流程。1,營(yíng)銷(xiāo)渠道是什么？定義為什么要利用營(yíng)銷(xiāo)中間機(jī)構(gòu)？渠道的功能和流程渠道級(jí)數(shù)營(yíng)銷(xiāo)渠道是在使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的過(guò)程中所涉及到的相互依存的組織的集合。渠道的核心功能是：完成商品實(shí)體和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移分銷(xiāo)渠道定義2，為什么要利用營(yíng)銷(xiāo)中間機(jī)構(gòu)？MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a)交易聯(lián)系次數(shù)(b)交易聯(lián)系次數(shù)

M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商(Manufacturer)C=顧客(Customer)D=分銷(xiāo)商(Distributor)3，渠道的功能

營(yíng)銷(xiāo)渠道的成員執(zhí)行了一系列重要功能：1，信息(Information)：收集和傳播營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境中有關(guān)潛在和現(xiàn)行的顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他參與者的營(yíng)銷(xiāo)信息。2，促銷(xiāo)(Promotion)：發(fā)送和傳播有關(guān)供應(yīng)物的富有說(shuō)服力的用來(lái)吸引顧客的溝通材料。3，交易談判(Negotiation)：盡力達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格和其他條件的最終協(xié)議，以實(shí)現(xiàn)所有權(quán)或者持有權(quán)的轉(zhuǎn)移。4，訂貨(Ordering)：營(yíng)銷(xiāo)渠道成員向制造商（供應(yīng)商〕進(jìn)行有購(gòu)買(mǎi)意圖的溝通行為。5，融資(Financing)：獲得和分配資金以負(fù)擔(dān)渠道各個(gè)層次存貨所需的費(fèi)用。6，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)(Risktaking)：在執(zhí)行渠道任務(wù)的過(guò)程中承擔(dān)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)（庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，呆帳風(fēng)險(xiǎn)等〕。7，物流(Physicalpossession)：產(chǎn)品實(shí)體從原料到最終顧客的連續(xù)的儲(chǔ)運(yùn)工作。8，付款(Payment)：買(mǎi)方通過(guò)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)向銷(xiāo)售者支付賬款。9，所有權(quán)轉(zhuǎn)移(title)：所有權(quán)從一個(gè)組織或個(gè)人轉(zhuǎn)移到其他組織或人的實(shí)際轉(zhuǎn)移。10，服務(wù)(service)：服務(wù)支持是渠道提供的附加的服務(wù)（信用、交貨、安裝、修理）4，渠道的流程顧客顧客顧客顧客顧客供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商運(yùn)輸者倉(cāng)庫(kù)銀行運(yùn)輸者、倉(cāng)庫(kù)、銀行廣告代理商制造商制造商制造商制造商制造商運(yùn)輸者倉(cāng)庫(kù)銀行運(yùn)輸者、倉(cāng)庫(kù)、銀行廣告代理商經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)輸者銀行運(yùn)輸者、銀行經(jīng)銷(xiāo)商1、實(shí)物流2、所有權(quán)流3、付款流4、信息流5、促銷(xiāo)流5，渠道級(jí)數(shù)或?qū)哟?Channellevels）制造商制造商消費(fèi)者工業(yè)品顧客零售商零售商零售商中盤(pán)商Jobber批發(fā)商批發(fā)商工業(yè)品分銷(xiāo)商制造商代表制造商分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)零級(jí)渠道

(M-C)一級(jí)渠道

(M-R-C)二級(jí)渠道(M-W-R-C)

三級(jí)渠道(M-W-J-R-C)引導(dǎo)案例二海天味業(yè)的分銷(xiāo)渠道策略海天為什么在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)設(shè)兩個(gè)以上的經(jīng)銷(xiāo)商呢？這種渠道方式的最大問(wèn)題在哪里？超級(jí)終端的興起對(duì)海天的銷(xiāo)售政策有何影響？公司在設(shè)計(jì)、管理、評(píng)價(jià)和修正其渠道時(shí)將面臨什么決策？學(xué)習(xí)下面這些知識(shí)將幫助你深刻海天的渠道策略.設(shè)計(jì)一個(gè)渠道系統(tǒng)：分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平建立渠道目標(biāo)和限制因素識(shí)別主要的渠道選擇方案對(duì)它們作出評(píng)價(jià)。

二，渠道設(shè)計(jì)決策

(Channel-DesignDecision)

1，分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的第一步，是了解在其所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)中消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)什么商品、在什么地方購(gòu)買(mǎi)、為何購(gòu)買(mǎi)、何時(shí)買(mǎi)和如何買(mǎi)，營(yíng)銷(xiāo)人員必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平――即人們?cè)谫?gòu)買(mǎi)一個(gè)產(chǎn)品時(shí)想要和所期望的服務(wù)的類(lèi)型和水平。渠道可提供5種服務(wù)產(chǎn)出(Serviceoutput)：批量大小(LotSize)：批量是營(yíng)銷(xiāo)渠道在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中提供給顧客的單位數(shù)量。等候時(shí)間(WaitingTime)：渠道的顧客等待收到貨物的平均時(shí)間，顧客一般喜歡快速交貨渠道，快速服務(wù)要求一個(gè)高的服務(wù)產(chǎn)出水平?？臻g便利(SpatialConvenience)：空間便利是營(yíng)銷(xiāo)渠道為顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品所提供的方便程度。產(chǎn)品齊全(ProductVariety)：產(chǎn)品品種是營(yíng)銷(xiāo)渠道提供的商品花色品種的寬度。一般來(lái)說(shuō)，顧客喜歡較寬的花式品種，因?yàn)檫@使得實(shí)際上滿足顧客需要的機(jī)會(huì)更多。服務(wù)支持(ServiceBackup)：服務(wù)支持是渠道提供的附加的服務(wù)（信貸、交貨、安裝、修理）、服務(wù)支持越強(qiáng)，渠道提供的服務(wù)工作越多。2，建立渠道目標(biāo)和限制因素

渠道目標(biāo)應(yīng)該以目標(biāo)服務(wù)產(chǎn)出水平來(lái)表述。根據(jù)Bucklin(1966)的觀點(diǎn)：在競(jìng)爭(zhēng)的條件下，渠道機(jī)構(gòu)應(yīng)該安排它們的功能任務(wù)以便實(shí)現(xiàn)所期望達(dá)到的目標(biāo)服務(wù)產(chǎn)出水平同時(shí)使得整個(gè)渠道成本最小。設(shè)計(jì)渠道的一般要求渠道目標(biāo)因產(chǎn)品特性的不同而不同。渠道設(shè)計(jì)應(yīng)反映不同類(lèi)型的中間機(jī)構(gòu)在執(zhí)行各種任務(wù)時(shí)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。渠道設(shè)計(jì)還受到競(jìng)爭(zhēng)者使用的渠道的制約。渠道設(shè)計(jì)必須適應(yīng)大環(huán)境。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，生產(chǎn)者總是要求以最經(jīng)濟(jì)的方法將其產(chǎn)品推入市場(chǎng)。這就意味著利用較短的渠道，取消一些非根本性的服務(wù)―因?yàn)檫@些服務(wù)會(huì)提高產(chǎn)品的最終價(jià)格。法律規(guī)定和限制也將影響渠道設(shè)計(jì)。渠道目標(biāo)因產(chǎn)品特性的不同而不同易腐商品要求較直接的營(yíng)銷(xiāo)，因?yàn)橥涎雍椭貜?fù)搬運(yùn)會(huì)造成損失。體積龐大的產(chǎn)品，要求采用運(yùn)輸距離最短，在產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)的過(guò)程中搬運(yùn)次數(shù)最少的渠道布局。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，則由公司銷(xiāo)售代表直接銷(xiāo)售，因?yàn)橹虚g商缺乏必要的知識(shí)。需要安裝或長(zhǎng)期服務(wù)的產(chǎn)品通常也由公司或者獨(dú)家代理商經(jīng)銷(xiāo)。單位價(jià)值高的產(chǎn)品一般由公司推銷(xiāo)員銷(xiāo)售，很少通過(guò)中間機(jī)構(gòu)。3，制定渠道方案渠道方案的選擇由3方面的要素確定：中間機(jī)構(gòu)的類(lèi)型中間機(jī)構(gòu)的數(shù)目每個(gè)渠道成員的條件及其相互責(zé)任(1)中間機(jī)構(gòu)的類(lèi)型使用中間機(jī)構(gòu)的何種類(lèi)型取決于目標(biāo)市場(chǎng)的服務(wù)產(chǎn)出要求和渠道交易成本。公司必須挑選出能促進(jìn)其長(zhǎng)期利潤(rùn)的渠道類(lèi)型。中間機(jī)構(gòu)的類(lèi)型經(jīng)紀(jì)人Broker一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，其工作是把買(mǎi)賣(mài)雙方匯集在一起，它沒(méi)有存貨，不參與融資，也不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。獲得傭金。服務(wù)商Facilitator一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，它幫助分銷(xiāo)過(guò)程的完成，但不擁有商品所有權(quán)，不參與購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售的談判。廣告商，物流商等。制造商代理M.Rep.一個(gè)公司，它代理并銷(xiāo)售幾家制造商的商品。它受數(shù)個(gè)公司雇用，代替或增強(qiáng)這些公司的內(nèi)部銷(xiāo)售力量。傭金。銷(xiāo)售隊(duì)伍Salesforce直接受公司雇用的一群?jiǎn)T工，根據(jù)公司要求出售產(chǎn)品和服務(wù)客戶。經(jīng)銷(xiāo)商Merchant〔銷(xiāo)售〕代理商(sales)Agent一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，它尋找顧客對(duì)象，基于生產(chǎn)商的利益進(jìn)行商務(wù)談判，但對(duì)商品沒(méi)有所有權(quán)。零售商Retailer一個(gè)商業(yè)企業(yè)，它直接向自用和不是商業(yè)用途的最終消費(fèi)者出售商品或服務(wù)。批發(fā)商〔分銷(xiāo)商〕Distributior一個(gè)商業(yè)企業(yè)，它向?yàn)榱嗽俪鍪刍蛏虡I(yè)用途的顧客出售商品或服務(wù)。一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，它購(gòu)買(mǎi)商品，取得所有權(quán)并再出售。(2)中間機(jī)構(gòu)的數(shù)目

NumberofIntermediaries

企業(yè)必須決定每個(gè)渠道層次使用多少中間商。企業(yè)的所采取的分銷(xiāo)政策影響中間商的選取專(zhuān)營(yíng)性分銷(xiāo)(exclusivedistribution)

選擇性分銷(xiāo)(selectivedistribution)密集性分銷(xiāo)(extensivedistribution)專(zhuān)營(yíng)性分銷(xiāo)

(exclusivedistribution)專(zhuān)營(yíng)性分銷(xiāo)是嚴(yán)格地限制經(jīng)營(yíng)本公司產(chǎn)品或服務(wù)的中間商數(shù)目。它適用生產(chǎn)商想對(duì)再售商實(shí)行大量的服務(wù)水平和對(duì)服務(wù)售點(diǎn)進(jìn)行有效控制的情況。一般來(lái)說(shuō)，專(zhuān)營(yíng)性的再售商同意不再經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌。產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)權(quán)的排他性和產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域的排他性選擇性分銷(xiāo)

(selectivedistribution)選擇性分銷(xiāo)是利用一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷(xiāo)的中間機(jī)構(gòu)都來(lái)經(jīng)營(yíng)本公司的特定產(chǎn)品。一些已建立信譽(yù)的公司，或者一些新公司，都利用選擇性分銷(xiāo)方式來(lái)尋找和選擇經(jīng)銷(xiāo)商。選擇性分銷(xiāo)能使生產(chǎn)者獲得足夠的市場(chǎng)覆蓋面，與密集性分銷(xiāo)相比有較大的控制力和較低的成本。密集性分銷(xiāo)

(extensivedistribution)密集性分銷(xiāo)的特點(diǎn)是盡可能多地使用銷(xiāo)售終端來(lái)銷(xiāo)售本企業(yè)的商品或勞務(wù)。當(dāng)消費(fèi)者要求在當(dāng)?shù)啬芊奖愕刭?gòu)買(mǎi)時(shí)，密集性分銷(xiāo)就至關(guān)重要。(3)渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任

TermsandResponsibilitiesofchannelMembers

生產(chǎn)者必須確定渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任。價(jià)格政策(pricepolicy)要求生產(chǎn)者制訂價(jià)目表和折扣細(xì)目單。生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的。銷(xiāo)售條件(conditionofsale)是指付款條件和生產(chǎn)者的擔(dān)保。大多數(shù)生產(chǎn)者對(duì)于付款較早的分銷(xiāo)商給予現(xiàn)金折扣。生產(chǎn)者也可以向分銷(xiāo)商提供有關(guān)商品質(zhì)量不好或價(jià)格下跌等方面的擔(dān)保。有關(guān)價(jià)格下跌所作出的擔(dān)保能吸引分銷(xiāo)商購(gòu)買(mǎi)較大數(shù)量的商品。分銷(xiāo)商的地區(qū)權(quán)利(distributors”territorialrights)，分銷(xiāo)商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷(xiāo)商以特許權(quán)。對(duì)于相互服務(wù)和責(zé)任(mutualservicesandresponsibilities)，必須十分謹(jǐn)慎地確定，尤其是在采用特許經(jīng)營(yíng)和獨(dú)家代理等渠道形式時(shí)。經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)則(economiccriteria)

每一種渠道方案都將產(chǎn)生不同水平的銷(xiāo)售和成本。控制準(zhǔn)則(controlcriteria)

評(píng)價(jià)必須要考慮渠道的控制問(wèn)題?？刂婆c協(xié)調(diào)－－－交易實(shí)力(BargainPower)適應(yīng)性準(zhǔn)則(adaptivecriteria)

雖然渠道成員互相之間在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)有某種程度的承偌。但這種承偌往往會(huì)影響制造商的應(yīng)變能力。因此，在迅速變化的市場(chǎng)上，生產(chǎn)商需要尋求能獲得最大控制的渠道結(jié)構(gòu)和政策和尋求快速變化營(yíng)銷(xiāo)策略的能力。4，對(duì)渠道方案進(jìn)行評(píng)估

關(guān)于選擇公司推銷(xiāo)隊(duì)伍和制造廠商銷(xiāo)售代理商的損益臨界成本圖制造廠商銷(xiāo)售代理商公司推銷(xiāo)隊(duì)伍銷(xiāo)售成本（美元）銷(xiāo)售水平（美元）S案例二分析

海天公司主要為家庭或用戶提供調(diào)味品，屬于少量重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的類(lèi)型，因此海天在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)不設(shè)總經(jīng)銷(xiāo)，經(jīng)銷(xiāo)商起碼設(shè)兩個(gè)，始終要把主動(dòng)權(quán)緊緊握在自己的手中。幾家經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)做，經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品完全一樣，使得經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)的賽馬效應(yīng)。然后通過(guò)這些經(jīng)銷(xiāo)商完成對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)終端的密集覆蓋。海天在業(yè)內(nèi)的超強(qiáng)品牌影響力，使許多經(jīng)銷(xiāo)商拿不到區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)權(quán)而仍然主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。

案例二分析

現(xiàn)代商超大賣(mài)場(chǎng)的迅速的崛起，像家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪、好又多等，批量購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格已經(jīng)和批發(fā)市場(chǎng)接近，甚至更低，對(duì)于海天這樣的中高檔調(diào)味品，主要顧客為餐飲酒樓，他們?nèi)ゴ筚u(mài)場(chǎng)購(gòu)物，風(fēng)險(xiǎn)更低，環(huán)境更好，更方便，這使得渠道模式發(fā)現(xiàn)了較大的變化，海天所倚重的傳統(tǒng)副食品批發(fā)市場(chǎng)逐年蛻變和萎縮，尤其是在大中城市，現(xiàn)代商超較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，海天一定要把握好這個(gè)趨勢(shì)，在渠道成員的選擇、商超政策調(diào)整上當(dāng)機(jī)立斷?？煽紤]成立KA部管理全國(guó)大型商超，無(wú)論是直營(yíng)，還是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做，都可以得到有效的管理，同時(shí)可以全國(guó)統(tǒng)一步調(diào)來(lái)做促銷(xiāo)工作。面對(duì)日益壯大的餐飲連鎖企業(yè)，KA也將大有作為。還有工業(yè)渠道這一塊，也可以做起來(lái)。

案例二分析

海天多家經(jīng)銷(xiāo)的經(jīng)銷(xiāo)商政策，區(qū)域市場(chǎng)容易產(chǎn)生相互殺價(jià)，竄貨、沖貨等渠道沖突，2003年3月底調(diào)味品業(yè)內(nèi)47家重量級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合成立百龍商貿(mào)就是一個(gè)例子，這其中包括很多個(gè)海天的經(jīng)銷(xiāo)商，他們經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品加起來(lái)占了海天銷(xiāo)售額的相當(dāng)比例，而百龍的發(fā)展思路是上下通吃，即上控股、收購(gòu)制造企業(yè)，下控制銷(xiāo)售終端，他們不僅控制著當(dāng)?shù)厣坛途茦牵簧偃诉€擁有所有權(quán)。海天對(duì)此應(yīng)予以足夠重視?？煽紤]適度參股經(jīng)銷(xiāo)商，形成利益共同體，

以穩(wěn)定分銷(xiāo)渠道，增強(qiáng)對(duì)非利益共同體經(jīng)銷(xiāo)商的談判地位。引導(dǎo)案例三忽視渠道風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)——長(zhǎng)虹遭APEX公司巨額詐騙2001年初，長(zhǎng)虹開(kāi)始實(shí)施“大市場(chǎng)大外貿(mào)”戰(zhàn)略；2001年7月，長(zhǎng)虹彩電開(kāi)始源源不斷地發(fā)向美國(guó)APEX公司，長(zhǎng)虹產(chǎn)品被冠以APEX公司的商標(biāo)進(jìn)行銷(xiāo)售。2003年，四川長(zhǎng)虹年報(bào)顯示，APEX公司拖欠長(zhǎng)虹應(yīng)收賬款40余億元；2003年底，四川長(zhǎng)虹派出高層去美國(guó)，與APEX和季龍粉交涉拖欠長(zhǎng)虹應(yīng)收賬款事宜未果；2004年初，長(zhǎng)虹繼續(xù)給APEX公司發(fā)貨3000多萬(wàn)美元；2004年3月，《深圳商報(bào)》披露：四川長(zhǎng)虹在美國(guó)遭遇巨額詐騙，受騙金額可能高達(dá)數(shù)億美元。2004年，四川長(zhǎng)虹半年報(bào)繼續(xù)顯示，APEX公司拖欠長(zhǎng)虹應(yīng)收賬款40余億元.案例問(wèn)題長(zhǎng)虹的巨額虧空是能否避免呢？

如何管理才能使分銷(xiāo)渠道高效、安全？案例三分析

長(zhǎng)虹此次遭詐騙事件源于其分銷(xiāo)渠道的管理出了問(wèn)題，首先是代理商的選擇不當(dāng)，成立于1997年的APEX公司的領(lǐng)軍人正是曾被人稱為“空手道大師”季龍粉，在APEX的經(jīng)營(yíng)歷史中，拖欠國(guó)內(nèi)各電子廠商的貨款已經(jīng)成為其“恒久不變”的主題：拖欠新科集團(tuán)、宏圖高科的貨款，天大天財(cái)?shù)裙镜呢浛?。這些劣跡到現(xiàn)在都還是“有案可查”。由于拖欠貨款，上述公司都漸漸淡化或退出了與APEX的合作。長(zhǎng)虹在確定與APEX的合作之前應(yīng)詳細(xì)了解其銷(xiāo)售能力、支付能力和商業(yè)信譽(yù)。其次，當(dāng)時(shí)APEX開(kāi)出的條件是：第一，交貨三個(gè)月之后付款；第二，產(chǎn)品銷(xiāo)售不出去無(wú)條件退貨；第三，如果交易過(guò)程中發(fā)生糾紛，依照美國(guó)法律仲裁。接受這三個(gè)條件等于長(zhǎng)虹失去了對(duì)該代理商的控制甚至是管理能力。

三，渠道管理決策

channel-ManagementDecision

學(xué)習(xí)下面的知識(shí)將告訴你如何管理分銷(xiāo)渠道。選擇渠道成員(SelectingChannelMembers)激勵(lì)渠道成員(MotivatingChannelMembers)評(píng)價(jià)渠道成員(EvaluatingChannelMembers)渠道改進(jìn)安排(ModifyingChannelArrangements)1，選擇渠道成員企業(yè)在設(shè)計(jì)好渠道后，需選擇渠道成員，在選擇時(shí)需考慮以下因素：經(jīng)商的年數(shù)(numberofyearsinbusiness)經(jīng)營(yíng)的其他產(chǎn)品(theotherlines)成長(zhǎng)和盈利記錄(growthandprofitrecord)償付能力(solvency)合作態(tài)度以及聲譽(yù)(cooperativenessandreputation)

Case如果中間商是銷(xiāo)售代理商，生產(chǎn)者還要考慮其所經(jīng)銷(xiāo)的其他產(chǎn)品的數(shù)量和特征及其推銷(xiāo)力量的規(guī)模和素質(zhì)。如果中間商是要獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)的百貨商店，生產(chǎn)者就要考慮該商店的店址，未來(lái)成長(zhǎng)的潛量和顧客類(lèi)型。2，激勵(lì)渠道成員激勵(lì)渠道成員的主要形式（交易力的來(lái)源〕：強(qiáng)制力量(coercivepower)是表示當(dāng)中間商不合作的話，制造商就威脅停止提供某些資源或中止關(guān)系。報(bào)酬力量(rewardpower)是指在中間商執(zhí)行特定活動(dòng)或功能時(shí)，制造商給予的附加利益。報(bào)酬力量通常比壓力效果更好，但開(kāi)支過(guò)高。法律力量(legitimatepower)：當(dāng)制造商依據(jù)合同所載明的規(guī)定要求中間商有所行動(dòng)時(shí)，法律力量就開(kāi)始起作用。專(zhuān)家力量(expertpower)可被那些具備專(zhuān)門(mén)技術(shù)的制造商所用，而這些專(zhuān)門(mén)技術(shù)正是中間商認(rèn)為有價(jià)值的。參考力量(referentpower)產(chǎn)生于當(dāng)制造商有很高的聲譽(yù)且中間商以與制造商合作為自豪的情況下。3，評(píng)價(jià)渠道成員生產(chǎn)商必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如：銷(xiāo)售配額完成情況；平均存貨水平；向顧客交貨時(shí)間；對(duì)損壞和遺失商品的處理；與公司促銷(xiāo)和培訓(xùn)計(jì)劃的合作情況，支付情況等。4，渠道改進(jìn)安排生產(chǎn)者的任務(wù)不能僅限于設(shè)計(jì)一個(gè)良好的渠道系統(tǒng)，并推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)。渠道系統(tǒng)還要求定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場(chǎng)新的動(dòng)態(tài)。當(dāng)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)方式發(fā)生變化、市場(chǎng)擴(kuò)大、新的競(jìng)爭(zhēng)者興起和創(chuàng)新的分銷(xiāo)戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的下一階段時(shí)，便有必要對(duì)渠道進(jìn)行改進(jìn)。斯特恩和吉米尼咨詢公司(SternandGeminiConsulting)總結(jié)出改變過(guò)時(shí)的分銷(xiāo)系統(tǒng)走向目標(biāo)顧客理想系統(tǒng)的14個(gè)步驟。步驟1：綜述評(píng)價(jià)現(xiàn)有材料和開(kāi)展渠道研究。步驟2：全面了解當(dāng)前分銷(xiāo)系統(tǒng)。步驟3：組織現(xiàn)行渠道研討會(huì)和個(gè)別談話。步驟4：分析競(jìng)爭(zhēng)者渠道。步驟5：估計(jì)當(dāng)前渠道的短期機(jī)會(huì)。步驟6：制訂短期進(jìn)攻計(jì)劃。步驟7：通過(guò)深度小組座談和個(gè)別談話，調(diào)研大量的最終用戶。步驟8：對(duì)大量的最終用戶進(jìn)行需要分析。步驟9：分析當(dāng)前采用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)。步驟10；設(shè)計(jì)“理想的”渠道系統(tǒng)。步驟11：設(shè)計(jì)“管理導(dǎo)向”系統(tǒng)――既是理想化又受現(xiàn)實(shí)限制。步驟12：差距分析――即在當(dāng)前系統(tǒng)、理想系統(tǒng)和管理導(dǎo)向系統(tǒng)中尋找差距。步驟13：有創(chuàng)意地制訂戰(zhàn)略選擇方案。步驟14：設(shè)計(jì)最優(yōu)渠道。四，如何管理渠道的沖突？

(Howcanchannelconflictbemanaged)渠道的合作、沖突和競(jìng)爭(zhēng)

ChannelCooperation,Conflict,andCompetition在渠道中產(chǎn)生哪種類(lèi)型的沖突(What渠道沖突的主要原因是什么?怎樣才能解決渠道沖突?對(duì)渠道無(wú)論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)和管理，總會(huì)有某些沖突，最基本的原因就是各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。

1，渠道沖突和競(jìng)爭(zhēng)的類(lèi)型

TypesofConflictandCompetition垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突，這類(lèi)沖突最為常見(jiàn)。水平渠道沖突是指渠道內(nèi)處于同一層次的渠道成員之間的沖突。多渠道沖突產(chǎn)生于在制造商建立了兩個(gè)或更多的渠道，且這些渠道在向同一市場(chǎng)銷(xiāo)售時(shí)相互競(jìng)爭(zhēng)。（傳統(tǒng)渠道VS網(wǎng)絡(luò)渠道〕2，渠道沖突的原因

CausesofChannelConflict目標(biāo)不一致（Goalpatibility)。制造商的長(zhǎng)期市場(chǎng)目標(biāo)VS經(jīng)銷(xiāo)商的短期利潤(rùn)目標(biāo)不明確的角色和權(quán)利（unclearRoles