經(jīng)典-房地產(chǎn)企業(yè)績效管理培訓報告-1152

房地產(chǎn)企業(yè)績效管理培訓報告

咼裴2007年7月上海2目錄績效管理概述如何設計績效管理體系績效管理體系的實施3什么是績效

績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同：管理學的角度績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包含個人績效和組織績效兩個方面。經(jīng)濟學的角度績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。社會學的角度績效意味者每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。4遵循管理學的視角，對“績效概念〞的理解應該在于“實際和預期的收益〞對績效界定的三種觀點：績效是結果；績效是行為；績效應該關注員工的潛能、素質(zhì)，關注未來開展。實際應用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：“績效〞就是“完成工作任務〞“績效〞就是“工作結果〞或“產(chǎn)出〞“績效〞就是“行為〞“績效〞是“結果〞與“過程〔行為〕〞的統(tǒng)一體“績效〞＝“做了什么〔實際收益〕〞＋“能做什么〔預期收益〕〞5迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用填表格因此，績效管理不是……6績效管理是……績效管理是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以到達某個目標并實現(xiàn)客戶期望的過程?？冃Ч芾淼慕⒂兄诤诵膬r值觀共識與認同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標/任務的載體7績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有根本的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別

績效考核績效管理目的對績效結果進行評價提高組織的總體績效對象以員工為主組織、部門（團隊）和員工過程績效管理過程中一項活動PDCA的完整過程方法事后的評價為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進關注點考核的標準和公平績效的改進效果員工的被動接受員工的認同和激勵組織績效的提升組織部門人力資源部門為主以部門自身為主8考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)不應該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了〞?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划斆嬷赋鰜砟?？〞績效管理籌劃

績效評估與考核績效溝通與改進績效考核結果應用績效管理執(zhí)行與過程監(jiān)控9績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位績效管理為員工設定個人目標從而使個人的目標與組織的目標及戰(zhàn)略相聯(lián)系績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排以及來年的目標設計提供依據(jù)績效管理為人員的招聘與選拔提供可靠的參考信息績效管理將人力資源管理的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體：10遵循管理學的視角，績效管理的意義在于促使企業(yè)各層級的輸出和企業(yè)目標相結合企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來到達企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，那么這個范圍必定被無視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，那么企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。——彼得.德魯克有效的績效管理能聚焦公司目標：通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)開展作奉獻。

績效管理的關鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。11對于管理人員，高效簡潔的績效管理是有效的管理工具績效管理要求管理層對戰(zhàn)略和目標達成共識，幫助管理人員在組織中溝通戰(zhàn)略和目標績效管理系統(tǒng)成為員工與管理人員進行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具一個全面而易于操作的工具，管理人員與員工都可以利用這一工具進行工作期望，工作表現(xiàn)和未來開展方面的溝通。12在績效管理中，通過“目標—指標〞的分解機制，幫助各層級管理人員在分解討論中溝通組織的戰(zhàn)略和目標某房地產(chǎn)集團舉例價值實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)關鍵驅(qū)動因素指標集團XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務部研發(fā)部設計部工程部行政人事部營銷服務部項目部提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值凈資產(chǎn)回報率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項目進度計劃達成率üüüüüü產(chǎn)品定位準確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴格控制項目開發(fā)成本目標成本控制率üüüü嚴格控制費用控制銷售費用費用預算控制率üüüüüüü控制管理費用13中層管理層利用績效合同(績效方案書〕實現(xiàn)公司的層層管控高層員工直接通過績效合同管控直接通過績效合同管理在需要時了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并防止下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原那么每個領導層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標基層直接通過績效合同管理14強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和奉獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工開展。通過員工績效評價和溝通反響，為員工的績效改進、培訓方案制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與鼓勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。對于員工，能提升員工績效，促進員工開展15請思考并答復在此之前，您對績效管理的理解是什么？以上內(nèi)容和您過去對績效管理的認識有不同嗎？您現(xiàn)在的理解是什么？聽完整篇報告之后，請您再思考對績效管理的理解？16目錄績效管理概述如何設計績效管理體系績效管理體系的實施17什么是績效管理體系？績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營方案績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具18績效管理籌劃績效評估與考核績效溝通與改進績效考核結果應用績效管理流程績效管理執(zhí)行與過程監(jiān)控主要工作輸出依據(jù)戰(zhàn)略確定關鍵成功因素確定關鍵流程設計KPI體系分解確定目標體系確定績效管理方案,明確實現(xiàn)績效途徑與應用自上而下的體系溝通自下而上的體系反響KPI體系文件績效管理方案部門按照方案要求和流程管理體系執(zhí)行上級和監(jiān)控部門跟蹤方案和流程執(zhí)行過程必要時進行流程、組織、資源的改進績效和流程執(zhí)行跟蹤記錄績效評估績效考核績效評估記錄績效考核記錄與被評估對象溝通分析評估結果確定改進方案/方案KPI/KPO體系改進評估結果與福利薪酬掛鉤其他鼓勵措施應用福利薪酬結構績效管理流程示意19設計績效管理體系的步驟績效管理體系的基石前期準備工作考核方案的設計指標體系的設計20卓越的績效管理體系的基石清晰的戰(zhàn)略與明確的目標高效而標準的流程清晰的權責體系21方案的合理性和職責的清晰度是績效管理能否有效發(fā)揮作用的前提公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施季度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結果運用月度統(tǒng)計22卓越的績效管理體系的基石--流程體系流程管理與績效管理組織績效流程績效部門績效員工績效輸出輸入流程績效直接影響組織績效，低績效的流程造成組織的低績效23流程管理與績效管理

流程管理是績效管理的根底是進行績效管理的根本條件績效管理又作用于流程并可以促進流程的改進績效目標是通過流程運作實現(xiàn)的，沒有高績效的運作流程環(huán)境，再優(yōu)秀的員工也不可能取得高績效。因此要建立績效管理體系首先需要進行內(nèi)部運作流程梳理和優(yōu)化24設計績效管理體系的步驟績效管理體系的基石前期準備工作考核方案的設計指標體系的設計25前期準備工作-組織保證缺乏公司最高管理層支持的績效管理體系肯定會失敗沒有中高層管理人員的充分參與和討論的績效管理方案必定面臨執(zhí)行的困境在推行績效管理的過程中，人力資源部門只是一個組織者和一個推動者，真正的實施部門是各管理部門在建立績效管理體系的過程中，建議組成一個由高層領導掛帥，各部門主管組成的工程團隊來推動，并定期向高層領導以正式的方式匯報和溝通26前期準備工作-現(xiàn)有數(shù)據(jù)和信息收集根底數(shù)據(jù)包括：信息來源統(tǒng)計方法統(tǒng)計頻率統(tǒng)計部門基準數(shù)據(jù)〔標桿〕能否收集到準確的數(shù)據(jù)，反映的是一個企業(yè)的根底管理水平。例如：一個房地產(chǎn)企業(yè)每一個月或者每天能夠及時的收集當月〔或當天〕發(fā)生的本錢數(shù)據(jù)，那么這個企業(yè)的本錢一定能夠進行有效的管理，反之亦然?？己说闹匾字皇歉讛?shù)據(jù)嵌入信息管理體系的示意ppt27前期準備工作-部門與崗位職責的明晰和厘定清晰的權責是績效考核的根底當部門和崗位職責不清的時候，只有兩種情況會引起相關部門和員工的高度重視，一是在具體的業(yè)務運作發(fā)生利益沖突時，一種是落實具體的責任指標時，否那么的話，員工通常是不會主動的提出來的。28思考與討論您認為貴企業(yè)的績效管理效果如何？造成這種效果的原因是哪些方面的原因？觀念意識，管理類的根底條件，組織、信息系統(tǒng)、職責等前提條件，還是考核方案本身？29設計績效管理體系的步驟績效管理體系的基石前期準備工作考核方案的設計指標體系的設計30績效管理的常用方法之一：目標管理法建立每位評估者所應到達的目標制定被評估者到達目標的時間框架將實際到達的目標與預先設定的目標相比較制定新的目標以及為到達新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從上而下地逐級確定目標在許多組織中，通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標目標主要指所期望到達的結果，以及為到達這一結果所應采取的方式、方法當被評估者為目標努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評估者找出原因為什么未能到達的目標，或為何實際到達的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關運營改善建議，實現(xiàn)改進內(nèi)容目標管理的根本步驟31綜合考核方法舉例〔2〕：關鍵業(yè)績指標法使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反響關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大局部。其中定量指標局部一般包括財務指標和運營指標。定性指標一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，關注重點在于重要的工作結果，不是對所有操作行為的反映由領導決定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標是...關鍵業(yè)績指標能...關鍵業(yè)績指標法〔KeyPerformanceIndicator，縮寫為KPI〕是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的方法，是企業(yè)績效管理的根底，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。32KPI體系與目標管理的相同點和差異點目標管理KPI體系目標管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，設定階段性工作目標。目標管理和KPI體系的階段目標設定的根本原那么相同－“SMART〞。相同差異目標管理關注的都是一個具體的完整的工作任務的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標管理的實現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標管理的數(shù)目不宜多。目標管理強調(diào)自發(fā)自覺，授權合理，在目標的制定和管理過程中上下參與充分。KPI并不完全與一個具體工作任務目標對應，可以包括組織運營管理過程中的一些指標，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對同一任務〔銷售〕，KPI體系可以從不同角度〔合同、回款、銷售利潤等〕進行考察，通過權重的組合反映階段考察重點，KPI相對可以較多。KPI體系確實定更多地采用自上而下的方法，當然KPI指標也需經(jīng)過被考核者的認可。33往往將KPI和目標管理法結合起來使用，設計考核方案從KPI指標庫中提取指標重點工作方案分解有些企業(yè)在此處為管理要項，也就是KPI無法考核到的地方優(yōu)點：比較科學，能表達公司的戰(zhàn)略重點和價值導向缺點：需要一定的管理根底，建立清晰的流程和收集較多數(shù)據(jù)34績效管理方法—平衡計分卡〔BSC〕：基于存在因果關系的四個維度組成學習與成長面員工成長

員工滿意度運營面改善關鍵成功因素

生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面

凈資產(chǎn)回報率

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉率結果導向過程導向飛行高度飛行速度耗油量BSC是一種結構化的管理方法35進一步而言，BSC特別強調(diào)描述戰(zhàn)略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而到達最終的財務目標財務角度客戶角度內(nèi)部學習和成長角度通過公司的卓越運營，持續(xù)為股東創(chuàng)造價值凈資產(chǎn)保值率客戶綜合滿意率〔產(chǎn)品/效勞〕“運營管理〞質(zhì)量進度“體系建設〞流程標準/精細化管理管理體系“內(nèi)外管理環(huán)境〞外部資源拓展維護知識管理文化導引品牌價值人力資源儲藏學習培訓機制專業(yè)團隊穩(wěn)定性員工綜合滿意度權益收益效率健康凈利潤/回報周期凈資產(chǎn)回報率資產(chǎn)負債率新增土地速動比率本錢效勞36使用BSC設計考核方案指標

類別指標及其目標值權重實績績效評分等級績效積分

（=權重×績效評分等級）績效積分的結果說明12345財務類本部門費用預算執(zhí)行率5％±2％以外的誤差±2％以內(nèi)的誤差100％公司消費基金總額控制20％評分要素：是否與上級公司政策與本公司預算有偏差上下浮動比例客戶類滿意度10％95％以下95－97％97－98％98－99％99－100％內(nèi)部流程類公司重要崗位人力資源庫的建設成效20％評分要素：是否按時間要求建立該庫庫的功能是否符合預期要求人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定成效20％評分要素：是否能結合公司發(fā)展要求制定規(guī)劃是否能按照時間要求完成規(guī)劃制定是否能提出前瞻性建議內(nèi)部流程類/學習與發(fā)展類推進績效管理25％

（15％＋10％）評分要素：是否有明確的推進計劃是否按照時間進度要求推行該計劃是否有檢查、督促其它部室及試點基層執(zhí)行該計劃是否有創(chuàng)新？平衡記分卡與第一種模式并無實質(zhì)上的區(qū)別，但強調(diào)指標體系的結構化37例如：基于BSC的對房地產(chǎn)子公司的考核方案38考核方案的設計——一個完整的績效考核方案的根本內(nèi)容考核的根本原那么/對象/考核權限到部門？到崗位？到管理人員還是所有的基層員工〔如售樓處？保安？〕哪些人不納入考核？考核內(nèi)容業(yè)績能力和態(tài)度考核周期月度？季度？年度績效管理的流程績效方案或業(yè)績合同的制訂與簽定的程序考核方法指標體系〔包含考核指標、權重、評價標準、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來源等〕39考核方案的設計——一個完整的績效考核方案的根本內(nèi)容績效指導和面談以及投訴處理的方法和渠道績效結果計算與等級評定績效結果計算的方法是否進行等級評定是否強制排序薪酬掛鉤按等級掛鉤按分數(shù)掛鉤考核結果的其他應用年度獎金晉升培訓時機相關附件和表格40考核方案的設計——考核對象組織考核部門考核員工和崗位考核通常部門負責人承擔部門考核的全部責任建議員工考核結果與部門考核結果掛鉤，以表達團隊精神，一般部門副職和主管掛鉤比例較大，一般員工掛鉤比例較少通常可以先進行部門考核，通過部門負責人傳遞壓力，條件成熟后再推廣至員工和崗位。例如將部門考核結果和部門負責人掛鉤以及和該部門整體業(yè)績掛鉤41考核方案的設計——考核內(nèi)容建議以業(yè)績考核為主行為考核為輔，對基層員工采用能力和態(tài)度考核兩種方式業(yè)績和行為〔態(tài)度〕各占一定權重，表達公司的業(yè)績導向和行為標準導向，可以在每個考核周期內(nèi)加權平均，也可以只在年度考核時計算，平時不計算〕以業(yè)績和行為態(tài)度進行矩陣排列〔適合于年度考核〕42考核方案的設計——考核周期考核周期并非越短越好通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個工程周期或二者結合為宜部門或中層經(jīng)理建議以一個季度或半年為宜一般員工建議季度或月度考慮因素時間與精力的本錢數(shù)據(jù)的收集周期業(yè)績的時間滯后性43考核方案的設計——考核主體誰來考核？上級同級客戶下工序？原那么：讓最明白的人來考核！不容易衡量的盡量由直接上級評價有直接客戶和明確的下道工序的由客戶和下道工序評價或提供數(shù)據(jù)第三方評價如果自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀性和不可修改的特點，也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計數(shù)據(jù)考核，但盡量防止44考核方案的設計——考核主體例：采購部門的考核指標統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源或考核人工程進度滿足率（采購）項目部采購質(zhì)量合格率項目部/質(zhì)量報表采購成本達成率成本部/成本報表材料信息庫管理成效上級評價45行政效勞性部門的考核主體，應該是內(nèi)部客戶——被效勞的部門得分12分10分8分6分4分評分標準服務質(zhì)量高于約定的標準服務質(zhì)量達到約定標準服務質(zhì)量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務質(zhì)量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質(zhì)量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改效勞承諾評分標準效勞承諾指標效勞者與被效勞者商討確定5項以內(nèi)的關鍵效勞事項，并確定效勞輸出質(zhì)量的評定標準及權重序號需提供的服務事項衡量標準權重12345合計100%內(nèi)部滿意度指標可以采取“內(nèi)部滿意度評價〞這種方式，使被效勞的部門對效勞部門就效勞承諾指標進行打分46效勞承諾例如示例47思考和討論您認為貴企業(yè)用平衡計分卡的績效管理方式的條件具備嗎？考核周期：貴部門以月度、還是季度最為適合？對員工？考核主體：貴部門的部門業(yè)績數(shù)據(jù)由哪些部門提供為好？48設計績效管理體系的步驟績效管理體系的基石前期準備工作考核方案的設計4.設計指標體系考核指標的意義：“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)〞

49設計指標體系的四個主要方面設計評價標準目標分解設計和選取指標設定指標權重設計指標體系完整的考核指標應包括“清晰的指標定義、評價標準、重要程度〔權重〕、數(shù)據(jù)來源、考核時間〞各局部組成指標分項指標/指標說明評價標準重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應商管理對外墻裝飾材料，開關箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星總經(jīng)辦●●50績效目標的分解過程是在年度經(jīng)營方案/預算確定的前提下，將年度目標進行層層分解董事會部門崗位下達年度目標和方案副總經(jīng)理指標分解總經(jīng)理績效指標分解/溝通指標分解績效指標分解/溝通指標分解績效目標的分解是一個自上而下、自下而上雙向溝通的過程戰(zhàn)略目標51基層/部門關鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標基層/部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的目標和策略分解為部門層面的目標和策略部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)部門層面的目標和策略需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？KPI的逐級分解目標分解的是從公司目標和策略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體開展戰(zhàn)略聯(lián)系起來52舉例：年度經(jīng)營目標在分解為公司層面的考核指標公司年度經(jīng)營目標概述年度經(jīng)營目標概述：財務類指標：利潤：萬元ROC……客戶類指標：客戶滿意度品牌價值……內(nèi)部流程類指標：建立本錢管理體系……學習與成長指標：……年度重要的經(jīng)營節(jié)點方案概述：A工程XX月XX日開盤B工程C工程………………重要的管理方案概述：推行績效考核方案優(yōu)化業(yè)務流程本錢管理系統(tǒng)信息化建設………………在績效合同中分解到KPI一欄在績效合同中分解到工作目標〔方案〕一欄53AA子公司復合開展策略企業(yè)業(yè)務成熟度開展策略開拓期成長期成熟期衰退期收縮觀望擴張西安公司上海公司天津公司曲江公司銷售公司物業(yè)公司不動產(chǎn)公司設計整體考核指標時，應適應公司當期所處的企業(yè)開展階段和整體的開展戰(zhàn)略公司的開展階段和戰(zhàn)略與指標設計對應表54二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標市場產(chǎn)品效勞部門績效評估流程績效評估個人績效評估XX公司的戰(zhàn)略目標年度目標要徹底落實，KPI必須分解到部門和崗位55例如：將公司績效目標橫向分解到各部門價值實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)關鍵驅(qū)動因素指標集團XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務部研發(fā)部設計部工程部行政人事部營銷服務部項目部提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值凈資產(chǎn)回報率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項目進度計劃達成率üüüüüü產(chǎn)品定位準確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴格控制項目開發(fā)成本目標成本控制率üüüü嚴格控制費用控制銷售費用費用預算控制率üüüüüüü控制管理費用某房地產(chǎn)集團舉例56例如：在部門層級形成部門的考核指標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門目標本錢達成率降低工程本錢制訂合理的目標本錢與限額設計目標成本合理性限額設計達成率預算審減百分比本錢部門設計部門本錢部門

建安本錢控制采購本錢達成率工程部責任目標本錢達成率采購部門工程部

控制變更本錢設計變更本錢增加率工程變更本錢增加率設計部門

關鍵績效指標工程部/工程部根據(jù)部門職責和流程職責一一對應57一項指標與多個部門相關該如何分解和設計？

1、首先判斷相關度〔指標分解表〕2、確定關系類型〔流程型關系還是融合型關系〕-如收入利潤、客戶滿意度指標與各部門是融合型-產(chǎn)品質(zhì)量指標/方案進度指標是流程型關系3、對流程型指標按照各關鍵節(jié)點的結果責任進行考核4、對融合型指標：如果無法確定關鍵相關內(nèi)容的責任關系，那么根據(jù)關聯(lián)度設計相關權重考核〔如收入等〕如果能按照內(nèi)容細分，那么按照細分內(nèi)容責任考核〔如客戶滿意度可以細分為設計規(guī)劃、工程質(zhì)量、客服、營銷、物業(yè)〕58場景一:Z房地產(chǎn)公司分管領導考慮如何給部門負責人下指標公司年度工作重點中，本錢控制中心負責推行新的本錢管理體系本錢控制中心今年的部門目標是：夯實〞本錢管理〞平臺，嚴格控制工程本錢……本錢控制中心的績效指標庫：…………本錢控制中心完成這些任務有哪些有利條件？又存在哪些困難？指標的目標值如何設定？如何區(qū)分各檔的評分等級？……評分等級標準在后面表達59場景二:分管領導與分管部門負責人進行績效溝通，簽訂績效方案推進新的本錢管理體系是本錢中心今年的工作重點，根據(jù)公司要求，必須在4月底前完成本錢責任機制的建立、并在X工程中推行，6月底前將原有Y工程的未審完簽證全部審核完畢……實際困難：Y工程大量遺留問題，目前人手不夠，希望能增加一名編制，調(diào)入適宜人選，大量數(shù)據(jù)手工處理，希望引入IT系統(tǒng)……客觀條件：6月份能否引進IT系統(tǒng)還不確定，所以，該項工作的時間要求應考慮這個因素……以此類推，部門和下屬逐層分解上級指標和工作方案，簽定相應的績效方案60在分管領導和部門負責人溝通的根底上，制定部門的績效方案書，將目標落實到部門目標項目主要內(nèi)容管理計劃時間責任部門（主責/輔責）評價標準管理目標建立和完善成本管理：4月底完成制度體系的建設，8月底前在三個項目中試運行，9月1日起在所有項目中運行梳理成本管理流程、建立各責任部門的成本控制點2月15企管部/成本控制中心5分：試點項目的成本控制取得良好效果，實際發(fā)生成本控制在目標成本的X％的范圍內(nèi)4分：是否按照計劃進行試點工作3分：是否按照計劃完成成本管理體系的制度文件編制工作2分：是否按照計劃編制全成本清單，建立成本目標標準1分：是否按照計劃建立各責任部門部門的成本責任點編制全成本清單，建立成本目標標準3月15成本控制中心分解成本控制責任，建立成本考核機制3月30成本控制中心/企管部成本管理體系的討論確認4月10成本控制中心/企管部選擇試點項目并做好試點準備4月30成本控制中心/企管部/試點項目試運行5-8成本控制中心/企管部推行計劃8月15-30成本控制中心/企管部實施跟蹤9-12企管部……61場景:部門負責人與員工進行目標分解和績效溝通，簽訂員工績效方案推進新的本錢管理體系是本錢中心今年的工作重點，根據(jù)公司要求，必須在4月底前完成本錢責任機制的建立、并在X工程中推行，因此，有關制度的起草由你來負責，必須在4月8號前完成初稿，并經(jīng)部門內(nèi)部審核，爭取在4月11日上會……我手上還有上各月Y工程的簽證單10多份沒審完，能不能……以此類推，部門和下屬逐層分解上級指標和工作方案，簽定相應的績效方案62在部門負責人和部門員工溝通的根底上，制定員工的績效方案，將目標進一步落實到崗位目標項目主要內(nèi)容管理計劃時間責任崗位評價標準成本管理體系建設建立和完善成本管理：4月底完成制度體系的建設配合企管部梳理成本管理流程、建立各責任部門的成本控制點2月15成本控制中心XX預算工程師5分：方案在高層討論時一次原則性通過4分：是否按照計劃在部門內(nèi)確認成本管理體系的確認工作3分：是否按照計劃完成成本管理體系的制度文件起草工作2分：是否按照計劃建立成本考核機制1分：是否按照計劃編制全成本清單，建立成本目標標準組織編制全成本清單，建立成本目標標準3月15成本控制中心XX預算工程師組織分解成本控制責任，與企管部共同建立成本考核機制3月30成本控制中心XX預算工程師起草成本管理制度4月8成本控制中心XX預算工程師組織部門內(nèi)的成本管理體系的討論確認4月10成本控制中心XX預算工程師63年度戰(zhàn)略目標的要求目前的管理弱項

重要的工作職責如：利潤、凈資產(chǎn)收益率、完工量、開發(fā)量等如：本錢管理體系的建設和完善等如：流程監(jiān)控部門對各部門流程執(zhí)行的跟蹤檢查情況部門績效考核完成的及時性、公平公正性指標設計的根本原那么64指標設計的SMART特征Specific明確具體的Measurable可衡量的Aaccepted應被管理人員和員工雙方接受，現(xiàn)實可行的Relevant和成果相關的〔即設定的目標應該是與企業(yè)的需要和員工的開展相關的〕Time-related有時間限制的指標分項指標/指標說明評價標準重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應商管理對外墻裝飾材料，開關箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料設備部●●S：具體M：有目標數(shù)量規(guī)定，可衡量R：和企業(yè)需要相關T：時間限制M：有具體的衡量標準A：目標是經(jīng)過主管領導和部門經(jīng)理、骨干一起討論通過的65考核指標可操作性是設計指標的必要考慮因素指標可操作性是績效考核能否順利實施的關鍵；從績效指標設計的目的來看，可以大致分為三類：1〕保證進度和方案完成的指標：根據(jù)事先制定的方案，量化衡量，關鍵是方案制定的準確性，以及方案變動時相關指標和衡量標準調(diào)整的及時性；2〕保證工作正確，減少錯誤發(fā)生的指標：如“軟件的使用正確率〞、“部門資料保管完善性〞等，這一類指標的可操作性應該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，那么操作本錢會很高：如：“部門資料保存完整率達95％以上，每降低5％，此項扣1分〞就是一個統(tǒng)計本錢很高的指標，從降低操作本錢、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每喪失一份資料，扣分〞又如“重大工程平安事故次數(shù)〞的指標，是為了杜絕事故的發(fā)生，這個指標的評價標準可以設為“每發(fā)生一次，該項得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當季度績效考核得0分〞；3〕提升工作質(zhì)量的指標：如“研究報告的質(zhì)量〞，這類指標適宜事先設置“54321〞的評分檔次，給出每一檔次的評價標準，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標準，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績66部門費用預算達成率部門培訓滿意度流程審核不符合項數(shù)合理化建議提交數(shù)量和采納數(shù)量部門員工滿意度部門協(xié)作滿意度業(yè)績考核指標包含兩大局部：通用指標和專業(yè)指標專業(yè)指標〔應該由考核雙方討論確定，從指標庫中選取〕通用考核指標〔公司統(tǒng)一，突出公司的根底要求〕67指標來源之一：戰(zhàn)略/關鍵成功因素轉化為組織的BSC〔KPI〕指標產(chǎn)品領先關鍵成功因素戰(zhàn)略關鍵流程關鍵活動關鍵流程目標財務新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品利潤增大投入回報率應收管理流程投資管理流程應收及時率收入完成率利潤完成率投資回報率顧客相關方提高顧客滿意率提高顧客滿意度

顧客滿意測量流程顧客投訴處理顧客滿意率顧客滿意度顧客投訴處理率

過程營銷策略定位加大項目推出數(shù)量縮短項目推出周期提高及時交付率提高產(chǎn)品合格率新產(chǎn)品推廣流程產(chǎn)品策劃流程產(chǎn)品開發(fā)流程交付流程/采購流程質(zhì)量管理體系流程工程質(zhì)量檢查流程工程驗收流程營銷時間配合產(chǎn)品策劃準確性新品推出數(shù)量新品推出時間工程進度控制及時交付/采購率驗收合格率學習發(fā)展設計技能提高員工新技術培訓員工滿意率技能培訓流程新技術應用流程員工滿意調(diào)查流程新技能掌握程度新技術應用程度員工滿意率培訓員工發(fā)展?jié)M意調(diào)查適用條件68專業(yè)KPI指標舉例〔基于BSC角度〕財務類：凈利潤、銷售收入、銷售利潤率、土地儲藏量〔總量和增量〕、凈資產(chǎn)回報率、銷售面積、凈利潤增長率、累計回款比例、管理費總額、期末現(xiàn)房資源、單筆銷售成交平均回款周期客戶類：客戶忠誠度、市場占有增長率、客戶效勞專業(yè)工作滿意度、銷售效勞專業(yè)工作滿意度、推薦成交〔含屢次銷售〕額、效勞接待投訴次數(shù)、有效投訴關閉率運營類：工程經(jīng)營關鍵節(jié)點完成率、專業(yè)工作滿意度、目標本錢變動率、產(chǎn)品綜合缺陷率、糾正預防措施關閉率〔ISO9000〕、公司級會議決議關閉率、內(nèi)部驗收整改率、工程供方滿意度學習和成長類：員工綜合滿意度、人力投入產(chǎn)出、關鍵人員價值流失率、崗位測試合格率、入職引導人工作完成率、員工績效與職業(yè)開展面談完成率、69目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當期下期當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底指標來源之二：將當前重點工作轉變?yōu)楫斊谀繕?，成為考核指?/p>

有一些工作措施〔主要是過程性的工作〕不能用KPI指標表示，應盡可能分解為當期能完成的目標，這有利于目標實施的控制與評價適用條件70指標來源之三：將重要職責轉變?yōu)榭己酥笜撕诵穆氊熉氊煼纸饪煽己酥笜丝煽己酥笜硕x日?；蛴媱澒ぷ髂芊褡鳛楫斍半A段的關鍵考核指標關鍵指標考核部門行政管理1、推行計劃管理，年度、季度、月度計劃的制訂、調(diào)整和檢查計劃編制按時完成率是否按公司規(guī)定時間編制完成各年、季、月度計劃日常關鍵可考核總經(jīng)理計劃編制質(zhì)量計劃是否層層分解，是否完整，部門間的計劃是否相互銜接等日常關鍵可考核總經(jīng)理2、流程制度的建立、修訂和檢查流程制度建設完成率當期實際修訂和增減的流程制度數(shù)量/當期計劃修訂和增減的數(shù)量階段性關鍵可考核行政副總流程制度執(zhí)行情況檢查次數(shù)

日常關鍵可考核行政副總3、各種會議的組織、編寫會議紀要

非關鍵可考核

4、對外聯(lián)絡、公文管理、印章管理、證照辦理、檔案管理公文、印章管理規(guī)范比率當期規(guī)范的公文和印章使用數(shù)量/當期總的公文和印章使用數(shù)量

非關鍵可考核

適用條件71可以通過以下原那么來對績效指標進行篩選與測試1.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被根本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低本錢獲?。坑嘘P指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的本錢是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？并有代表性(數(shù)量適宜)該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？72績效考核指標體系應是一個全方位的考核，除了業(yè)績指標，還應有考察能力和態(tài)度的指標態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理投入轉化產(chǎn)出培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展績效矩陣需要提高達到要求優(yōu)良優(yōu)良達到要求需要提高工作業(yè)績(戰(zhàn)略組織目標BSC分解）態(tài)度能力73崗位的能力考核指標不能夠量化但可以衡量且需要有清晰的標準可以與職位說明書中關于技能要求結合常用的指標：領導能力〔高層〕、管理能力〔管理者〕、溝通能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、人力培養(yǎng)開展能力員工能力考核指標舉例項目指標著眼點工作能力團隊合作能力與他人合作，相互支持并充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，主動維護團隊士氣并保持良好的團隊合作氛圍的能力執(zhí)行能力執(zhí)行工作計劃，提高工作效率、高質(zhì)量地完成工作目標的能力溝通能力傾聽他人的闡述并迅速理解其要點，談話的技巧性和能力創(chuàng)新能力在工作中不斷提出新的想法和創(chuàng)意，并在工作中有較大的創(chuàng)新并不斷學習新的知識和技能的能力解決問題的能力理解復雜的事物并把握其本質(zhì)核心，發(fā)現(xiàn)問題的關鍵所在并提出解決的辦法的能力專業(yè)能力對于崗位所需要的專業(yè)知識的掌握程度，對周邊知識的了解程度，以及在工作中運用知識的能力74崗位的態(tài)度考核指標不能夠量化但可以衡量且需要有清晰的標準常用的指標：個人品質(zhì)、個人責任感、個人紀律性、團隊合作項目指標著眼點工作態(tài)度組織性顧全大局，服從上級安排，認真完成上級安排的任務，不以各種借口推脫，不敷衍了事的意愿和態(tài)度紀律性遵守公司的規(guī)章制度和工作流程意愿和態(tài)度進取心對工作不斷改進，對業(yè)務勤于鉆研，注重學習，不斷提高和完善自己的意愿和態(tài)度積極性把工作看作是對能力的挑戰(zhàn)、保持旺盛的工作熱情的意愿和態(tài)度主動性在沒有任何監(jiān)督或指令的情況下主動發(fā)現(xiàn)問題并承擔任務的意愿和態(tài)度合作性與同事協(xié)調(diào)配合，與相關部門協(xié)調(diào)關系，協(xié)助他人工作的意愿和態(tài)度員工的態(tài)度考核指標75在績效考核指標體系的根底上，形成績效合同也可以將此局部合并為KPI，將工作方案的完成當作一個KPI處理考核表的形式?jīng)]有一定之規(guī)，但至少要包含指標、權重和評價標準以及雙方的簽字等76指標權重設計-指標重要度排序各項指標的權重設計取決于工作任務的性質(zhì)和重要性進行合理分配，不是簡單的平均比例分配通用指標在各部門績效方案中的權重應該保持一致簡單的方法是先將職能按工作重要性〔不是工作量！〕先排序，然后再賦權重77設計考核指標的權重應根據(jù)對工作的影響程度來考慮評估指標評估項目指標1指標2指標3指標4指標5指標6采購計劃達成率招標執(zhí)行率采購成本控制率施工計劃完成率物料質(zhì)量按期交付率與戰(zhàn)略相關性得分（1－10分）6889105排名543216對客戶影響程度得分（1－10分）7248105排名365214對產(chǎn)品結果影響程度得分（1－10分）446687排名564312可能產(chǎn)生的風險程度得分（1－10分）6847106排名326415可能造成的損失得分（1－10分）478996排名643215總分272930394729重要度排序543214權重值（總70％）5%10%10%15%20%10%例：指標權重制定的因子評估法78某些根底性的重點職責考核指標，可以采取不設權重，直接扣分的形式，以簡化操作對重點職責的履行情況直接評分，不設權重，簡化操作某財務管理部季度考核表79確定指標評價標準的原那么設計指標的評價要素可以從以下幾方面多角度去考慮：該項工作的涵蓋的要點結果與過程時效、質(zhì)量、本錢是否有創(chuàng)新等所謂評價標準：就是上級期望下屬在這一方面做到什么樣的程度，也就是上級認為是優(yōu)秀、合格、不合格的準那么80對于大多數(shù)結果性的、可以量化的公司層級考核指標和局部部門層級的考核指標，可以設計數(shù)量形式的評價標準指標類型方法事例定量指標1）按照實際達成值與目標差距等級評分指標目標標準利潤完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行為標準設定等級客戶滿意度去年為C級以去年為標準，每增加5％上升一級，每下降5％則下降一級3）按照設定目標為滿分，采用扣分法進行計算客戶投訴次數(shù)0次總分20分，每投訴一次扣一分81對于部門層級的管理類定性指標，可以根據(jù)管理循環(huán)的“PDCA〞要素來評估假定行部2005年上半年考核指標中包含定性指標——“推進流程體系實施的成效〞其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進方案是否按照時間進度要求推進方案是否有檢查、催促其它部室及試點基層執(zhí)行該方案是否有創(chuàng)新根據(jù)部長與總經(jīng)理〔或者分管、協(xié)管副總經(jīng)理〕溝通結果，雙方就該指標A-D檔評分標準達成以下共識：D檔：未按方案完成C檔：只完成了前三點評分要素中的任一點B檔：完成前三點評分要素的全部A檔：在B檔的根底上有創(chuàng)新，公司的流程管理體系建設成為集團的標兵，并受到公司和集團的正式表揚或嘉獎82事例：對Z公司本錢控制中心的“本錢管理體系建設和完善〞的評價標準其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進方案是否按照時間進度要求推進方案是否有檢查、催促其它部室及試點工程執(zhí)行該方案試點工程的目標本錢是否控制在預訂的范圍內(nèi)根據(jù)部長與總經(jīng)理〔或者分管、協(xié)管副總經(jīng)理〕溝通結果，雙方就該指標A-D檔評分標準達成以下共識：D檔：未按方案完成C檔：只完成了前三點評分要素中的任一點B檔：完成前三點評分要素的全部A檔：在B檔根底上試點工程目標本錢控制在預訂范圍內(nèi)83對于房地產(chǎn)企業(yè)設計規(guī)劃方案、營銷籌劃報告等需要評審通過的工作，可以以通過評審的次數(shù)作為評價標準這種以評審次數(shù)作為評價標準的考核指標可以促使業(yè)務管理部門在方案設計階段加強業(yè)務方、領導層、自身之間的交流溝通，盡早促使三方在工作成果方面達成共識，提高工作效率考慮增加拓展、施工圖質(zhì)量84如果追求管理精細化，需要對部門層級考核指標的評估要素進行細分例一、部門培訓管理部門內(nèi)部培訓組織的成效〔２０％〕部門內(nèi)員工能否積極參與公司組織的培訓〔３０％，從參加人數(shù)、應到未到人數(shù)和課堂紀律等方面評價〕能否積極配合公司組織的培訓〔２０％，從師資提供、課程資料準備等方面評價〕部門培訓積分完成率〔部門累積積分值／按部門人數(shù)和相應的等級所應到達的積分標準＊100%〕〔30%〕85也可以定性和定量結合來細分評估要素，確定評分標準的原那么例二、合同管理有無因為本部門原因引起的糾紛合同臺帳是否完整和及時登錄合同信息是否及時傳到達相關部門是否認期評審和更新模版評分細那么如下：A、未發(fā)生任何的糾紛、錯漏，及時更新模版，且能夠不斷的總結經(jīng)驗，改善公司的合同管理水平B、未發(fā)生任何的糾紛、錯漏，及時傳遞合同信息、更新模版C、本季度發(fā)生的糾紛、錯漏未及時傳遞合同信息等事件次數(shù)在2次以內(nèi)D、本季度發(fā)生的糾紛、錯漏未及時傳遞合同信息等事件次數(shù)在2次以上，相關部門有正式的投訴〔有效投訴〕例三、工程簽證準確性準確性根據(jù)核減率和明顯與事實不符兩方面來評分，評分細那么如下：核減率＜5%A5%≤核減率＜10%B10%≤核減率＜30%C核減率≥30%或發(fā)生明顯與事實不符D86對于主要是過程性質(zhì)的員工層級考核指標，可以由上級直接評估，但是應有評估的檔次，每個檔次應該有盡可能明確的標準舉例：一些過程指標，例如供給商回訪87總而言之，考核指標是考核雙方對某一個階段重點工作目標和完成情況的共識，要達成這個共識需要雙方持續(xù)的溝通目標基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動方案總裁部門經(jīng)理傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析主管員工我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？溝通會達成共識會我們可以就怎樣的目標達成共識？88思考和討論您認為貴企業(yè)應該有哪些通用指標？您認為哪些指標適合考核貴部門？權重和標準如何制定？您認為對行政性部門采用效勞承諾指標考核是否適合？原因？您認為當前在貴企業(yè)采用指標考核的困難是哪些？如：指標選取、評價標準設計、數(shù)據(jù)收集困難等？原因？該如何改善？89目錄績效管理概述如何設計績效管理體系績效管理體系的實施90績效管理體系實施的步驟體系設計體系實施〔含考核〕過程檢查和回憶績效面談績效改進考核結果應用91績效管理的實施需要和業(yè)務流程執(zhí)行同時展開執(zhí)行是績效指標體系的支點執(zhí)行是實現(xiàn)績效目標的保障績效目標是通過執(zhí)行業(yè)務流程或執(zhí)行績效管理方案來實現(xiàn)績效目標業(yè)務流程執(zhí)行績效管理方案執(zhí)行92績效管理的實施需要前提條件支持和過程檢查的推動可能需要同步或提前完成的改進-組織結構優(yōu)化-業(yè)務流程再造(優(yōu)化)-資源配合IT系統(tǒng)設備人員過程檢查：明確關鍵階段和節(jié)點按照方案方案要求跟蹤可以采用過程審核方式或結合體系/流程審核進行93績效實施進程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進度是否出現(xiàn)偏差考核雙方基于年度績效目標定期定期檢討階段性工作方案和階段實績有無偏差分析偏差原因、及時制定改善舉措作出階段性績效小結〔對用行為標準考核的崗位進行階段性績效表現(xiàn)打分〕，作為最終考核的依據(jù)積累績效過程監(jiān)控需要遵循的原那么績效過程監(jiān)控的方法績效目標制定績效考核階段回顧1階段回顧2階段回顧n全程績效監(jiān)控績效實施進程階段性工作計劃過程監(jiān)控與檢查是實施的必要條件94整體評價程序中間檢查要領

被評價者：自我檢查年初建立的業(yè)務目標進展情況，再次考慮事業(yè)環(huán)境的變化和業(yè)務目標賦予的適當性等，通過跟上司溝通，進行業(yè)績回憶及討論以后促進方案，使業(yè)務方案在當初方案的日程里達成

評價者：因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務目標發(fā)生變化需要調(diào)整目標水準等時,直接上級考慮整體業(yè)務進度情況通過跟評價者討論，適當追加業(yè)務及調(diào)整個人別目標等集中力量達成目標業(yè)績回憶不只是在規(guī)定的時間里進行，而是根據(jù)部門的實際情況，不定期進行。目標建立與溝通評價及反響中間檢查(年初)(年末)(季度)過程檢查的方法◆中間檢查事項1)目標檢查及調(diào)整2)指導及反響3)以后促進方案4)支援及鼓勵中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進方案等的過程。Page１１95分公司績效監(jiān)控的頻率、內(nèi)容例如：部門級別的過程檢查形式：月度、季度經(jīng)營業(yè)績會內(nèi)容技術經(jīng)濟指標(財務/市場營銷/生產(chǎn)/工程)月度重點工作各部門內(nèi)部崗位日常工作形式月度經(jīng)營業(yè)績回顧會月度經(jīng)營業(yè)績回顧會（針對日常工作完成情況）由分管領導日常監(jiān)控頻率月度、季度、半年月度、季度、半年日常牽頭人計劃經(jīng)營部，或經(jīng)理辦公室經(jīng)理辦公室分管領導參與方市場營銷部、設備運行部等相關部室/班組分管領導所分管部門監(jiān)控的數(shù)據(jù)來源財務報表、市場營銷報表、生產(chǎn)運行數(shù)據(jù)報表、投資分析報表等分公司、部門年度工作計劃及分解到月度的工作計劃部門年度工作計劃和分解到月度的工作計劃監(jiān)控結果的處理依據(jù)技術經(jīng)濟指標月度數(shù)據(jù)進行經(jīng)營分析，提出改善意見考核雙方完成階段性績效回顧技術經(jīng)濟指標抄送分公司經(jīng)理備案依據(jù)月度經(jīng)營業(yè)績回顧會的結果，考核雙方完成階段性績效回顧表，并簽字認可會議結果抄送分公司經(jīng)理備案由分管領導進行匯總整理，作為考評依據(jù)96例如：績效回憶表階段性績效回顧表樣板關鍵績效指標階段性目標值當期實績偏差(%)偏差原因改善舉措和實施計劃備注

階段性總體績效表現(xiàn)小結和改善建議:被考核人姓名：部門：本次階段性回憶的績效期限：至考核人姓名：部門：被考核人簽名：考核人簽名：回憶日期：下次階段性回憶的績效期限：至下次回憶日期：97在員工層級，過程檢查可以和績效面談結合績效指導及強化的目的在于將績效評估結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合，鼓勵符合企業(yè)開展方向的個人表現(xiàn)在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導和反響，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標II.定期績效面談，即用一正式會議的形式回憶跟蹤員工績效方案完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導員工日常工作定期績效面談98根據(jù)這六個月以來的月度績效回憶表，你的工作總體評價如下：……希望日后工作中在以下幾方面有進一步提高：……以后的工作中，需要領導提供以下支持和指導：……為進一步提高自身素質(zhì)和工作效率，希望能參加……的培訓績效面談的場景例如99回憶之前雙方制定的工作方案目標和績效標準。根據(jù)下屬的工作方案目標和績效標準，對他該階段的績效做出自己的評判。應注意：只有此人在工作中的表現(xiàn)才可以作為有價值的評判標準。形成一個面談的大致思路或提綱。需要注意的是，經(jīng)理不要只考慮“刺頭〞怎么談，而對于其他人員，不準備面談提綱，認為“好談〞，就沒有什么準備的必要。面談前的準備1001.績效評價將下屬的工作職責、績效評價標準和實際表現(xiàn)加以比較，就下屬該階段的工作表現(xiàn)給予正式的評價和反響。2.改進與開展經(jīng)理應該就下屬未到達績效目標的局部，或在下屬技能缺乏、評價較低的方面，提出下一季度改進的方向和建議，也可以提出適當?shù)呐嘤柦ㄗh；對下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的方面，應與其討論未來的開展，如何進一步提高或有所創(chuàng)新。3.下一季度績效方案除了評價和反響之外，雙方還應該就下一季度的工作方案目標、績效評價標準做充分的溝通，經(jīng)理要鼓勵下屬先獨立提出下一季度工作方案，再與其一起商量確定；同時經(jīng)理還應鼓勵下屬主動提出完成工作方案需要給予的資源與支持，經(jīng)理此時應明確所提供資源的承諾。面談的內(nèi)容1011、談話要直接而具體：應該結合具體的資料或事例來談，例如缺勤、質(zhì)量記錄、任務或方案按時完成情況、過失率、實際本錢和預算本錢比照、事故報告等，這樣可以將話題集中具體事情2、對評價結果進行描述而不是判斷，評價結果應具體而不籠統(tǒng)：盡管不能直接針對下屬個人，但是必須告訴下屬，他到底作對了什么，做錯了什么，可以舉一些例子；在下屬了解如何對工作加以改善之前，確信他們對問題已經(jīng)明白，并達成共識3、不要直接指責下屬。例如，不要對員工說，“你遞交報告的速度太慢了。〞，類似地，也不要將下屬個人的工作績效與他人進行比較，應當試圖將下屬績效與績效表準進行比照，例如“這些報告應當在10天內(nèi)遞交上來“4、通過共同探討方式來建立未來績效目標：鼓勵下屬多說話，多提一些開放性問題，例如〞你認為應當采取何種行動才能改善狀況“面談的技巧〔1〕1021、空間場所不應選擇空曠的大房間作為面談場所與下屬之間不應距離太遠2、身體姿勢坐在椅子上不要陷得太深，或身體過于后傾保持下屬平時所見到的自然體態(tài)3、注視方法

不應長時間凝視下屬的眼睛，也不應目光游移不定將下屬下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進行散點柔視面談的技巧〔2〕103安份型（差的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）明確績效目標，明確改進計劃貢獻型（好的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）激勵很重要墮落型（差的工作業(yè)績＋差的工作態(tài)度）嚴格要求，適當負激勵沖鋒型（好的工作業(yè)績＋不穩(wěn)定的工作態(tài)度）溝通是關鍵好的工作態(tài)度差的工作態(tài)度差的工作業(yè)績好的工作業(yè)績根據(jù)工作奉獻和工作表現(xiàn)，分析下屬，確定面談的主基調(diào)：面談的策略〔1〕104面談策略〔2〕：根據(jù)面談對象不同，面談的目的也不同對象績效不令人滿意但有改善可能的下屬績效尚令人滿意但不太可能得到晉升的下屬績效令人滿意而且可以得到晉升的下屬目的幫助他們制定改善工作績效的方案或方案進行人力開發(fā)，維持并進一步改善績效討論職業(yè)開展規(guī)劃，針對將要從事的新工作要求制定教育和專業(yè)開發(fā)行動方案面談的主要目標是改進將來的工作105面談的重要步驟—留下正式記錄106根據(jù)績效回憶和面談結果，設計績效改進方案，持續(xù)提升個人和組織績效，到達績效管理的根本目的目的建立實現(xiàn)目標的渠道以及鼓勵方法－現(xiàn)狀無法完成的目標－針對具有挑戰(zhàn)性的目標－針對需要改進的目標－明確目標達成狀況與鼓勵方法實現(xiàn)目標的途徑正常運作和管理需要對組織、流程、資源等進行改進可以采用專項推進107樣本：個人的績效改進方案僅用作樣本108例如：部門層級的績效改進方案KPI項績效目標值目標現(xiàn)狀差距計劃達成時間步驟方法說明責任人成員可能的障礙和風險關鍵成功因素（CSF）工程質(zhì)量目標達成率100%70%30%12個月啟動項目調(diào)查(1周)原因分析(1周)解決方案(2周)方案實施(10個月)評估改進(4周)參見項目方案PCC-002工程部經(jīng)理項目部經(jīng)理供方的配合（建筑監(jiān)理設計）1)質(zhì)量控制流程2)采購流程3)供方管理流程4)人員的技能109考核結果應用：以績效考核結果為根底的鼓勵體系為組織開展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營方案能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓……績效考核體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權旅游、休假表彰……自已申報崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)方案業(yè)績能力/素質(zhì)自我開展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利110

關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影響獎金的比例能力評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響獎金的比例能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴厲確保對能力的側重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅111評估結果應用——例：獎金系數(shù)下表所示對職員的考核結果進行等級確定：

評分標準

建議對應分值

考核等級

考核等級系數(shù)

不僅完全達到要求，還有超出上級預期的業(yè)績；完全可以作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率。

X≥85

優(yōu)秀

1.2-1.5

達到了全部要求，沒有出現(xiàn)失誤或不合適的地方，領導很放心；75≤X<85

良好

1.1

基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領導指導，總體效果合乎要求；60≤X<75

合格

1.0

離各種要求有一定差距，總體效果一般，迫切需要提高；X<60

需改進

0-0.9

112評估結果應用——例：年度加薪例如：年度考核的考核結果直接作為考核升薪的依據(jù)，具體按照?XXX公司崗位薪點工資考核升薪管理方法?執(zhí)行。即A檔積1分，B檔積分，C檔積分，D檔不積分〔備注：1分表示升一級，表示兩年升一級〕113根據(jù)績效評估結果，建立績效矩陣，為員工晉升、培訓、轉崗提供依據(jù)培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展績效矩陣需要提高達到要求優(yōu)良優(yōu)良達到要求需要提高工作業(yè)績(戰(zhàn)略組織目標BSC分解）態(tài)度能力制定員工晉升方案的主要依據(jù)來自于績效考核結果，對考核成績一貫優(yōu)秀的員工，應該作為公司的培養(yǎng)對象給予開展空間；績效考核結果是決定崗位員工工作是否需要調(diào)動的根底；績效考核結果也