和記黃埔的管理模式

1和記黃埔的管理模式在專業(yè)股評人眼里，和黃是香港股市中的好男孩，除了本身具備的品質(zhì)外，他身邊常有一位厲害的“女仔”一大股東李嘉誠“盯實”他，不允許他有太多的失誤。而在內(nèi)地一些地方首長和企業(yè)心目中，和黃是今日的趙公元帥，倘能攀上與其聯(lián)姻的高枝，就等于把當?shù)亟?jīng)濟或者公司業(yè)務(wù)帶入了發(fā)展的快車道。踏入老外的地盤，和黃則是一個逐漸冒升、令人愛恨交加的競爭對手。在某些國家的某些產(chǎn)業(yè)，由于對和黃漸露端倪的疑慮，甚至演變成抗拒進而封殺和黃，當然，更多國家對和黃是笑臉相迎。股民好友？招財童子？抑或商業(yè)大鱷？“商業(yè)的歸商業(yè)”，走近和黃，靜觀以下的素描，你定當自有判斷和定論。強勢畢露1979年9月25日，長實（李嘉誠旗下的長江實業(yè)）以6.93億港元的代價，從匯豐銀行手中接管了香港英資四大洋行之一的和記黃埔，李嘉誠同包玉剛（此前鯨吞了九龍倉和匯德豐兩大洋行）聯(lián)手，實現(xiàn)了華洋商界大亨的易位，從而在香港經(jīng)濟格局歷史性的改變中，留下了濃彩潑墨的一筆。韜光養(yǎng)晦3年后，李嘉誠走上和黃前臺擔任公司主席至今。易幟伊始，和黃進行了大幅的精簡機構(gòu)、業(yè)務(wù)重組、整合資源以及遴選市場，到1989年，清晰地界定出公司的五大核心業(yè)務(wù)，擇定了發(fā)展路向，開始演繹開拓大計，不斷取得驕人業(yè)績。截至2001年底，和黃總市值達3208億港元，占香港股市總市值的1/10強。公司凈資產(chǎn)為2183億港元。2000年更榮膺“全球千家盈利最高公司”名單榜首，盈利能力一度超越美國通用電氣和花旗銀行。在上世紀90年代中，和黃連續(xù)10年平均每年為股東帶來了27.3%的回報。以下，我們隨機地解剖和黃的一天。（清晨5時45分，鹿特丹歐洲貨柜碼頭裝卸程序控制組的和黃雇員RonWittekoek正在監(jiān)察貨柜裝卸程序。）作為今日全球最大的港口投資、發(fā)展及經(jīng)營商，和黃提供的港口及有關(guān)服務(wù)已遍及亞、非、歐及美洲，在15個國家的30個港口中，經(jīng)營著169個泊位及多家運輸船務(wù)有關(guān)的公司。2001年創(chuàng)造了57.91億港元的稅前盈利。（上午10時15分，印度孟買風(fēng)和日麗，HMTL的和黃雇員RahulShah正在為Orange流動通訊網(wǎng)絡(luò)作檢查。）和黃已躋身于世界上主要的流動通訊供應(yīng)商之列，并與其它電訊業(yè)翹楚組成策略性聯(lián)盟。目前已成功在8個國家投得3G電訊頻譜牌照。電訊業(yè)務(wù)的多樣性（能同時提供2G、CDMA、2G+3G、3G服務(wù)）和全球性（相繼在歐洲、亞洲、南美洲、大洋洲投資），促使其拓展電訊王國版圖的步伐穩(wěn)步向前。（下午12時45分，和黃地產(chǎn)的銷售主任正在帶領(lǐng)客戶參觀深圳黃埔雅苑的示范單位。）除香港外，和黃還在內(nèi)地及海外開展地產(chǎn)業(yè)務(wù)。它同長實近期采取擴大投資組合的投地策略（長實5月31日一擲33.7億奪標紅?國際都會項目），欲逐步形成黃埔海濱長廊，日后可連接尖沙咀海濱長廊、紅?火車站及未來的地鐵站，成為九龍區(qū)中心地帶，升值潛力不容小視。（下午12時45分，屈臣氏蒸餾水廠的機械操作員王桂洪正在為機械臂作例行檢查。）和黃屬下屈臣氏是亞洲最大規(guī)模的零售商之一，經(jīng)營香港地區(qū)3項最有地位的連鎖業(yè)務(wù)，分別為百佳超市、個人護理及豐澤電器?，F(xiàn)開有1100多間分店，供應(yīng)食品及家庭用品、個人護理、保健及美容產(chǎn)品、家用電器。另在英國經(jīng)營擁有170多間分店的Savers保健及美容產(chǎn)品連鎖店。同時，在歐洲7個國家中分銷礦泉水及天然泉水。（晚上9時45分，加拿大赫斯基能源屬下練油廠的生產(chǎn)程序工程師BobBrierley正在為工程裝置作例行檢查。）擁有長江基建、港燈及赫斯基能源3家公司主要股權(quán)的和黃，有可能在后者身上再一次創(chuàng)出賣“橙”神話。10年前加拿大赫斯基石油日虧500萬港元，李嘉誠借市道低潮時購入，一番功夫，如今已是日賺1500萬，更得以在加拿大上市。和黃及李嘉誠共持有赫斯基72%的股權(quán)，若成功出售，料可盈利百億以上。理性營商依靠前瞻性與時俱進，持之以恒，以增值為本，權(quán)變而避險一這些戰(zhàn)略法則的妙用，把和黃造就成目標明確、高瞻遠矚、精明練達及善于應(yīng)變的企業(yè)。作者：d86082007-3-2220:31回復(fù)此發(fā)言2和記黃埔的管理模式核心業(yè)務(wù)一經(jīng)確定，和黃便傾其資源，持久地作橫向或縱向的拓展。例如，憑借經(jīng)營香港國際貨柜碼頭的優(yōu)勢，進而在全球建起港口服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模經(jīng)營；以傳呼業(yè)務(wù)為起點，延伸至香港的流動電話和固網(wǎng)通訊，繼而將觸角伸到海外，10年內(nèi)通過Orange品牌，在15個國家和地區(qū)提供流動電話服務(wù)，變身為全球最主要的移動電話網(wǎng)絡(luò)商。和黃財力的積聚，源自在不同階段的經(jīng)營溢利，而流向以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為主的核心業(yè)務(wù)。90年代末電訊資產(chǎn)買賣中，撇除在3G上的投資，和黃現(xiàn)金凈流入達750億港元。穩(wěn)中求進的格局，使和黃總是處于蓄勢待發(fā)的狀態(tài)，能適時捕捉投資的良機，不斷在其確定的經(jīng)營領(lǐng)域中更上層樓。對所在產(chǎn)業(yè)，和黃知道何時退出，絕不對某項業(yè)務(wù)情有獨鐘。1989年，和黃斷然結(jié)束了經(jīng)營上百年并以此起家的貿(mào)易業(yè)務(wù)，把資源集中到具有核心競爭力的業(yè)務(wù)上。2000年8月，和黃在最后時刻放棄了以58億美元對德國3G牌照的競投，激烈的反應(yīng)和批評今已隨風(fēng)而逝，只剩下一致的認同和贊許。對一個多元化的企業(yè)集團而言，合理限度一4?5個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、選擇條件一三高（“高壁壘、高增長、高回報”）、追求目標一業(yè)內(nèi)的No.1或No.2；無數(shù)企業(yè)對此知易行難，流于坐而論道，獨有和黃坐言起行，把行業(yè)戰(zhàn)略演繹成活生生的案例。用了約8年的工夫，以賣出百年祖業(yè)為標志，和黃在1989年鎖定了在地產(chǎn)、港口、電訊、零售、能源5大行業(yè)內(nèi)發(fā)展的路向。十幾年來，進行過多次收購合并、資產(chǎn)買賣及私有化活動，各種整合后的業(yè)務(wù)布局，始終維持在5大主業(yè)領(lǐng)域中。經(jīng)營港口業(yè)務(wù)，單個項目需資金數(shù)億至數(shù)十億，規(guī)模經(jīng)營則要上百億的投入，過去的幾年里，和黃至少動用了30億美元，可見跨越進入門檻絕非易事。行業(yè)的豐厚回報同樣引人矚目。6年里，港口業(yè)務(wù)在和黃營業(yè)額中約占16?18%，而在凈盈利中卻達到23?24%。即使是在全球經(jīng)濟不景的2001年，稅前盈利仍增長了8%。和黃是世界上最大的港口營運商，占有全球海上貿(mào)易約15%的份額。和黃以香港最大的流動電話服務(wù)商之身進軍海外，躋身于全球主要的流動通訊供應(yīng)商之列。和黃為亞洲區(qū)內(nèi)最大規(guī)模的零售商之一。在基建、能源業(yè)務(wù)方面，僅和黃麾下的長江基建和港燈兩家的市值就達千億港元。和黃的地域戰(zhàn)略，是從堅實的基礎(chǔ)上跨入全球化，持之以恒地推進這種增長方式，最終以國際市場上的占有率獲勝。和黃易主后的80年代前期，公司以退為進，出售英國業(yè)務(wù)，撤離菲律賓?；謴?fù)生機和充滿實力后，再展開拓展之旅，以1987年投資英CableandWirelessplc和加拿大赫斯基為標志，鎖定兩項具發(fā)展前景的核心業(yè)務(wù)：電訊和能源，率先走出香港。走出香港后的第10年，1997年，和黃的海外業(yè)務(wù)（不計內(nèi)地）已分別占和黃營業(yè)額和利潤的19.6%和38.9%。今天它在28個國家集中開展各類核心業(yè)務(wù)，隨著市場占有率的不斷提高，海外業(yè)務(wù)的盈利能力也不斷提升，2000年已占到集團純利的70%。和黃鍥而不舍地在全球范圍里營造電訊和港口（僅去年就收購了8個港口的業(yè)務(wù)）兩大網(wǎng)絡(luò)，在亞太區(qū)編織零售網(wǎng)。同時不斷因應(yīng)市場作出調(diào)整，使達致既定目標的成本更為低廉。例如，吸收1名德國3G用戶的平均成本為1.5萬美元，但轉(zhuǎn)向印度只需1/15，并可成為該國第二大的流動網(wǎng)絡(luò)，預(yù)計到3年后用戶將增至2000萬。有前股東痛失控制權(quán)的前車之鑒，和黃選擇穩(wěn)健為先、融資有道、避險有方的財務(wù)戰(zhàn)略也就絕非偶然。和黃十分重視對財務(wù)風(fēng)險的控制。公司從售出Orange的2G中拿回的資金，預(yù)計可以支付全球3G業(yè)務(wù)的總成本（其中包括執(zhí)照費、設(shè)備費、利息以及創(chuàng)建消費者群體的費用），和黃今日手持的現(xiàn)金遠遠超過負債。和黃在財務(wù)戰(zhàn)略上屢占先機。1987年10月全球股災(zāi)前夕，順利完成供股集資37億；1997年初，組織了120億港元的5年期銀團貸款，8月在環(huán)球市場發(fā)行總值20億美元的10?40年期債券，安然渡過亞洲金融風(fēng)暴；去年又以遠期合約形式售出270億港元的odafone股份，巧妙避過跌市而盈利達44億港元。作者：d86082007-3-2220:31回復(fù)此發(fā)言4和記黃埔的管理模式與時俱進在全球范圍內(nèi)，和黃精心構(gòu)織著價值鏈直至價值網(wǎng)。面對今日經(jīng)濟低迷，質(zhì)優(yōu)價平的資產(chǎn)俯仰皆是，坐擁千億實力的李嘉誠選擇了加速實施其既定目標的戰(zhàn)略，在淡市中加大拓展港口、電訊業(yè)務(wù)的力度，務(wù)求引領(lǐng)公司攀上新的境界。繼去年在6個國家中收購8個港口業(yè)務(wù)后，今年以來和黃仍在并購方面大展拳腳，試圖確保其世界碼頭業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。從投資舉動判斷，發(fā)展中國家的航運業(yè)市場將成為拓展的重點之一。在進一步拓展其電訊王國的版圖中，和黃的視野，以及對時機的把握拿捏，再次成為企業(yè)營商的范本。今年以來，和黃在電訊業(yè)務(wù)上的并購、增持、重組、投標等，可說是進退有據(jù)。在和黃令人矚目的電訊業(yè)務(wù)中，尤以其押下重注的歐洲5個3G項目引人關(guān)注。由于環(huán)球電訊市場出現(xiàn)持續(xù)調(diào)整，投資氣氛轉(zhuǎn)向，特別是今年以來資本市場對其前景預(yù)測漸趨審慎，5月中旬，李嘉誠和霍建寧親自出面，帶領(lǐng)多名外資證券行分析員前往英國，參觀和黃3G服務(wù)的籌備進展，多少紓緩了一些市場的憂慮。據(jù)透露，8月，李嘉誠還將邀請香港傳媒前往歐洲，實地觀看3G的服務(wù)示范。和黃已確定今年10月在歐洲（先期在英國及意大利）推出3G服務(wù)。首年內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)即可覆蓋約75%的英國人口和65%的意大利人口。有關(guān)服務(wù)在市區(qū)的傳送速度可達384Kb/S，較現(xiàn)時家居電話窄頻上網(wǎng)快近6倍。由于3G成敗系于增值服務(wù)，其應(yīng)用廣泛包羅了短片傳送、游戲、流動電子商務(wù)、資訊下載以及多媒體短訊充滿信心的和黃強調(diào)，目前看不見任何對手在技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)上的投入程度能與自己相比。而公司目前同一些內(nèi)容供應(yīng)商、手機廠商的關(guān)系以及用戶介面的設(shè)計，也不是對手可以輕易擁有和仿效的。鑒于過往的投資記錄和實地的技術(shù)示范，資本市場對和黃3G業(yè)務(wù)前景的主流意見屬審慎樂觀。除港口、電訊業(yè)務(wù)外，基建業(yè)務(wù)也在有條不紊的積極進取之中。5月下旬，市場傳出和黃有意涉獵歐洲超市，剛自英國返港的董事總經(jīng)理霍建寧前赴英倫是為一重大的合作計劃作最后談判，合作對象系英國超市中的大哥大Tesco,市值高達2000億港元，在英開設(shè)了760間分店。和黃與Tesco結(jié)盟，志在下一步赴歐洲合作廣開超市；而Tesco則看中和黃以及百佳在內(nèi)地的優(yōu)勢。和黃還將合作的圈子擴大到臺灣地區(qū)。今年4月，和黃旗下的物流資訊網(wǎng)絡(luò)企業(yè)（LINE）與臺灣資本的裕元工業(yè)合資成立寶線物流公司，準備演繹第四方物流的服務(wù)概念，以服裝、制鞋及電子業(yè)的跨國企業(yè)為目標客戶；并邀得臺灣精英電腦和精成電子科技兩家公司加盟。據(jù)傳媒透露，和黃將占新公司51%的股權(quán)，營業(yè)規(guī)模將達1000億新臺幣以上。另據(jù)匯豐證券估計，僅裕元及精英電腦每年的銷售額逾30億美元，其中5?7%的收益將用以支付物流成本。商人本色和黃在流動通訊行業(yè)中成功演繹了“增值為本”。從90年代中開始，用了5年時間培育Orange，以其中49.01%售予德國的Mannesman，獲利151億美元；再用所持有Manneman10.2%的權(quán)益，換取英國Vodafone集團5%的權(quán)益，獲利64億美元；再加上售出以美國為基地的CSM經(jīng)營商VoiceStream的23%權(quán)益，至此，和黃在兩年間的盈利，已超過AT&T及英國電訊在5年內(nèi)的溢利總和?！陡２妓埂吠茰y，和黃的3G服務(wù)將在10年內(nèi)賺取70億美元的收入。購回和記環(huán)球股權(quán)一役，讓和黃出色的投資運作手段再次得以展示。今年4月29日，和黃宣布斥資1.2億美元，向亞洲環(huán)球電訊購回和記環(huán)球電訊50%股權(quán)、生活易網(wǎng)站42.5%股權(quán)以及和記環(huán)球數(shù)據(jù)中心的50%股權(quán)。這一出價僅為該批股權(quán)1999年時估值的1/5,即3年前和黃作價6億美元同環(huán)球電訊合作，如今以兩折的優(yōu)惠，從陷入財困的伙伴手中購回。市場一向崇拜李嘉誠點石成金的魔力，往往忽略了他精于對石頭的選擇。李嘉誠給和黃選定的每一方石頭，大都可作為涉足某個行業(yè)經(jīng)濟快車的敲門磚。而和黃的每一步落子，都有相應(yīng)的后著，布局之心思慎密，正好是與其它企業(yè)的落差之在。作者：d86082007-3-2220:31回復(fù)此發(fā)言5和記黃埔的管理模式觀察和黃投資方式，可以發(fā)現(xiàn)一個特點，即和黃入股企業(yè)，大多采取透過購入可換股債券（CB）進行。據(jù)業(yè)界分析，采取CB戰(zhàn)略收購的確有可取之處。對發(fā)行CB的公司來說，可帶來即時的現(xiàn)金支持，易于引起調(diào)動市場的正面反應(yīng)。作為CB的持票人，則可因勢隨時行使，相對減低投資的風(fēng)險。遭遇阻滯隨著和黃強勢的鋒芒逼人、復(fù)雜的內(nèi)地情勢以及西方漸露端倪的疑慮，盡管李超人長袖善舞，但還是表現(xiàn)出力所不逮之勢。和黃作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營能力令人生畏。單一企業(yè)的和黃，去年集裝箱吞吐量達2700萬個標準箱，同整個內(nèi)地相關(guān)行業(yè)的吞吐能力持平。但在港口業(yè)務(wù)競爭中，和黃也日益顯露出前所未有的挑戰(zhàn)和隱憂。首先是香港港口整體競爭力的相對下降。從集裝箱運輸?shù)酱a頭處理的費用，香港比深圳都高出30?100%不等，導(dǎo)致鹽田和內(nèi)陸其它港口正在逐步蠶食香港出口的大餅。五年前鹽田港處理的貨運只占香港的4%，現(xiàn)在已搶去1/6的生意。內(nèi)地同香港在碼頭爭霸戰(zhàn)中的此消彼長，早著先鞭的和黃雖可在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移中保持份額，但仍不能扭轉(zhuǎn)盈利能力相對下降的趨勢。其次是內(nèi)地同業(yè)間競爭日見彰著。以上海為例，和黃已擁有上海集裝箱碼頭37%（原為40%）的股權(quán)，現(xiàn)可望獲得外高橋1期碼頭30%的股權(quán)（待批準中）；而接下來的外高橋2、3、4期碼頭項目，據(jù)聞和黃已全線出局。另據(jù)天津港務(wù)局5月25日透露，目前已有4個中外財團正在爭奪天津港口新一期的發(fā)展權(quán)，但名單中并無和黃的蹤跡。此外，去年上海港集裝箱吞吐量上升13.2%，而同期和黃上海吞吐量卻下跌12%。確立和拓展港口業(yè)務(wù)10多年以來，去年和黃首次在4個碼頭減持股權(quán)，除香港外，涉及到內(nèi)地主要的兩個港口，即深圳鹽田港（股權(quán)由50.5%降至48%）和上海集裝箱碼頭（由40%降至37%）。和黃稱此舉是引入策略性股東，以換取船舶公司的長期合約。但不可言明的原因，應(yīng)屬和黃主動采取調(diào)整，這一以退為進的策略能否奏效，尚須時日驗證。對和黃3G業(yè)務(wù)的前景展望，資本市場始終存有強烈的不同觀點。瑞士信貸第一波士頓證券所作的研究報告，預(yù)測和黃在3G業(yè)務(wù)上的虧損，將由2001年的2.6億港元，逐步攀升至2005年的超過100億港元。而信用評級機構(gòu)標準普爾，則以3G風(fēng)險令人擔憂為由，今年5月21日把和黃的信用評級展望由穩(wěn)定調(diào)整為負面。在編織全球電訊業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的征途中，和黃同樣開始遭遇上阻力。今年1月，和黃（欲控大股）與新加坡科技公司合作，擬斥資7.5億美元，聯(lián)手收購陷入破產(chǎn)危機的美國光纖電訊網(wǎng)絡(luò)公司一環(huán)球電訊60%的股權(quán)。市值一度達800億美元的環(huán)球電訊控有龐大的環(huán)球海底電纜網(wǎng)絡(luò)，可對和黃已有的電訊業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。收購活動于5月26日正式宣布中止洽商，意味收購建議失敗。單項商業(yè)收購成否，對和黃業(yè)務(wù)大局影響甚微，況且和黃仍有機會卷土重來。但引人關(guān)注的是從中透露出的些微信息，應(yīng)驗著“樹大招風(fēng)”之情景，預(yù)示在日后的拓展中，和黃將面對更多更大的阻力。美國政界中的一些保守派人士，以環(huán)球電訊擁有戰(zhàn)略性資產(chǎn)為由，公開反對和黃收購。另據(jù)《紐約時報》報道，如接納和黃的收購建議，環(huán)球電訊將首先失去美國國防部4.5億美元的合約。該合約為向國防部旗下實驗室及研究機構(gòu)提供寬頻服務(wù)。同樣在基建方面，阻滯又再一次降臨到和黃身上。由港燈持股26%、同多家日本和泰國企業(yè)合組的聯(lián)合電力（UnionPower）公司，于去年10月獲得了泰國最大的燃煤發(fā)電廠項目的興建和經(jīng)營合約，概算總投資為98億港元。該項目的全面環(huán)境評估報告、各項許可證都已獲得批準。5月下旬，正待破土動工之際，卻由于被指將破壞當?shù)氐纳鷳B(tài)環(huán)境，引來大批村民靜坐抗議，要求中止該項目，否則將訴諸法律，矛盾恐難以在短期內(nèi)得到有效化解。被外界評為“散收收”的TOM.COM戶外媒體收購項目整固需時，加上內(nèi)地戶外媒體市場受政策影響較大，而多達6萬家廣告公司爭奪市場，TOM.COM能否沖出重圍令人質(zhì)疑。此外，還要兼顧其它收購的印刷及影音項目的整合，TOM.COM要真正換骨成為跨媒體經(jīng)營者，未可輕言就能成功轉(zhuǎn)型。截至2001年年底，和黃擁有千億現(xiàn)金在手，凈負債與凈資本之比僅僅是0.7%。但