品管部市場鏈操作指導(dǎo)書

品管部市場鏈實(shí)施操作手冊

目錄市場鏈概念市場鏈下品管部發(fā)生了哪些變化市場鏈品管部有關(guān)協(xié)議框架關(guān)系市場鏈訂單類型匯總市場鏈實(shí)施理念市場鏈實(shí)施步驟市場鏈工資模式市場鏈實(shí)施工資模擬舉例市場鏈協(xié)議SST與KPI的關(guān)系各階流程在市場鏈實(shí)施中發(fā)揮的作用生產(chǎn)中心的三級流程結(jié)構(gòu)及流程作業(yè)指導(dǎo)書只有合作，才能共贏——市場鏈實(shí)施中的思考1、市場鏈概念1.1、市場鏈定義市場鏈定義：市場鏈主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制(即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。1.2、實(shí)施市場鏈的目的目的：為強(qiáng)化各級管理者的工作責(zé)任心和積極主動的工作態(tài)度、強(qiáng)化各級管理者和員工的工作成效，控制各環(huán)節(jié)的成本和費(fèi)用，實(shí)施“市場鏈SST機(jī)制”。在市場鏈機(jī)制模式下，公司自上而下、上下游工序間形成工作輸入與輸出的內(nèi)部市場咬合關(guān)系，促使每個部門、每個員工在公司給定的資源平臺上，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我完善。1.3、SST的含義SST：索酬、索賠、跳閘。漢語拼音第一個字母。索酬：通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中（服務(wù)對象）取酬；索賠：體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序互為咬合關(guān)系，如果不能夠履約，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口作用，如果既不能索酬，又不能索賠，第三方就會自動跳閘，閘出問題來。由閘口位負(fù)責(zé)人制定決策和措施，責(zé)令責(zé)任方糾偏和整改到位。1.4、市場鏈推行責(zé)任1、流程推進(jìn)負(fù)責(zé)人：總裁作為市場鏈SST機(jī)制推廣的第一負(fù)責(zé)人；副總裁作為市場鏈SST機(jī)制推廣的第二負(fù)責(zé)人；中心副總、總監(jiān)為第三負(fù)責(zé)人；各部門負(fù)責(zé)人為第四負(fù)責(zé)人。企業(yè)管理中心作為常設(shè)的市場鏈推進(jìn)的辦公機(jī)構(gòu)，監(jiān)控市場鏈執(zhí)行過程，接受甲乙雙方的SST機(jī)制執(zhí)行過程中的投訴，并進(jìn)行仲裁。2、流程推進(jìn)職責(zé)：負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本職范圍內(nèi)工作與相關(guān)部門和崗位之間的SST索酬索賠標(biāo)準(zhǔn)的制定、推行和完善。3、市場鏈推行義務(wù)：全員積極參與市場鏈SST機(jī)制的推行，配合部門負(fù)責(zé)人總結(jié)本職工作的內(nèi)容，協(xié)助部門負(fù)責(zé)人制定和完善SST索酬索賠標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行SST機(jī)制下的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。4、市場鏈機(jī)制下的利益：通過構(gòu)建自上而下的縱向SST機(jī)制和部門之間的橫向SST機(jī)制，把公司利益、部門利益和個人利益緊緊地咬合起來。2、市場鏈下

品管部發(fā)生的變化2.1、品管部角色發(fā)生了改變通過SST協(xié)議的簽訂，品管部與生產(chǎn)部、采購部之間在原來單純的職能型管控與被管控關(guān)系，加上了契約關(guān)系、買賣關(guān)系。2.2、品管部職責(zé)發(fā)生了變化明確了品管部門所能提供的輸出，承擔(dān)質(zhì)量保證的職責(zé)，在生產(chǎn)部建立并完善質(zhì)量保證體系，監(jiān)管產(chǎn)品生產(chǎn)過程及成品質(zhì)量，主要承擔(dān)最終結(jié)果主指標(biāo)（產(chǎn)品的合格率、市場反饋質(zhì)量情況），而不是單純的過程指標(biāo)，并根據(jù)市場質(zhì)量反饋，不斷改善產(chǎn)品質(zhì)量，提升質(zhì)量管控的效果，規(guī)范并提高工作質(zhì)量，為用戶提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品。2.3、品管部工作效果發(fā)生了改變通過對原有流程、機(jī)制的升級和再造，去除了原流程中不必要的環(huán)節(jié)，對不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行了調(diào)整，優(yōu)化了質(zhì)量管控流程，規(guī)范了工作的標(biāo)準(zhǔn)，使部門的輸出產(chǎn)品清晰和明了，提升了工作的效率和效果。2.4、員工的工作積極性將被激發(fā)

市場鏈機(jī)制實(shí)施后，員工的薪酬方案發(fā)生了變化。新方案將使員工關(guān)注結(jié)果，關(guān)注市場鏈下道工序（用戶）滿意度，員工的工作積極性將被充分調(diào)動。2.5、衡量員工績效的評價標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化新的KPI績效指標(biāo)是基于流程梳理提煉出來的，指標(biāo)項(xiàng)的設(shè)計更加關(guān)注結(jié)果，指標(biāo)值的確定本著不斷提高，用戶滿意的原則?？己说姆绞接稍瓉淼纳霞壎ㄐ栽u價轉(zhuǎn)變成了主要由用戶定量考核。3、市場鏈下

品管部SST協(xié)議框架關(guān)系3.1、SST協(xié)議類型1、縱向的SST協(xié)議，相當(dāng)于業(yè)績合同。是上級與下級之間簽訂的契約關(guān)系。明確了上級對下級的目標(biāo)要求以及為下級完成工作目標(biāo)提供的資源支持。2、橫向的SST協(xié)議。是部門之間的服務(wù)協(xié)議，確定了服務(wù)項(xiàng)目類型、服務(wù)價格和雙方的責(zé)權(quán)利，是索賠、索酬的依據(jù)。品管部與其它部門所簽訂協(xié)議均為橫向協(xié)議。與生產(chǎn)中心相關(guān)SST協(xié)議框架與品管部簽訂橫向SST協(xié)議的部門3.2、協(xié)議的作用1、協(xié)議明確了雙方的契約關(guān)系2、協(xié)議明確了服務(wù)項(xiàng)目的范圍3、協(xié)議明確了工作標(biāo)準(zhǔn)和價格4、協(xié)議明確了內(nèi)部的責(zé)任分擔(dān)1、協(xié)議明確了雙方的契約關(guān)系通過協(xié)議的方式明確了品管部與其它部門之間的契約關(guān)系；明確了品管部與其他部門之間的買賣關(guān)系和服務(wù)關(guān)系。與品管部的客戶（生產(chǎn)部、采購部）簽訂協(xié)議時品管部作為協(xié)議的乙方，是質(zhì)檢服務(wù)的提供方。按照協(xié)議的規(guī)定和承諾提供進(jìn)料檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)、成衣檢驗(yàn)，通過保證出廠產(chǎn)品質(zhì)量獲得報酬，承擔(dān)因出廠質(zhì)量問題給用戶帶來損失的責(zé)任。2、協(xié)議明確了工作標(biāo)準(zhǔn)按照品管部職責(zé)范圍，根據(jù)公司的質(zhì)量方針目標(biāo)，規(guī)定了品管部的工作標(biāo)準(zhǔn)。協(xié)議雙方以訂單的方式進(jìn)行要約。雙方根據(jù)實(shí)際服務(wù)內(nèi)容和要求簽訂《生產(chǎn)中心市場鏈訂單》。除了協(xié)議中規(guī)定的內(nèi)容，雙方可以一事一議另訂合同。協(xié)議對乙方的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)定，以此確定了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)涵蓋的方面比較多，如：質(zhì)量保證等。并可根據(jù)用戶的要求進(jìn)行調(diào)整。4、以價值的形式明確了內(nèi)部的責(zé)任分擔(dān)品管部各個崗位在工作中承擔(dān)的責(zé)任不同，因此協(xié)議中規(guī)定了在部門被索賠的情況下，各個崗位承擔(dān)的比例。3.3、市場鏈實(shí)施需要的表單SST協(xié)議《生產(chǎn)中心市場鏈訂定單》《索酬索賠單》《工作委托單》4、市場鏈實(shí)施理念4.1、預(yù)算管理先行品管部實(shí)行全面預(yù)算管理，預(yù)算到年度、季度、月度，有部門損益表。4.2、目標(biāo)上實(shí)行“第一”主義部門制定的目標(biāo)要有競爭力，以爭“第一”為競爭標(biāo)準(zhǔn)和要求：第一產(chǎn)品質(zhì)量、第一反應(yīng)速度、第一效率。以用戶滿意為目標(biāo)制定工作標(biāo)準(zhǔn)。4.3、分配上實(shí)行市場主義每個部門都有一個市場，每個部門都是一個市場，每個部門收入都來源于市場。品管部對生產(chǎn)部來說，兼服務(wù)、管控職責(zé)。唯有為生產(chǎn)做好質(zhì)量監(jiān)管工作，品管部才能得到收入。4.4、考核上實(shí)行成果主義以取得最好業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行KPI考核、SST激勵、效益提成。沒有苦勞，只有功勞?？己酥笜?biāo)的制定是成果導(dǎo)向，考核的方式主要是客戶導(dǎo)向。這就要求質(zhì)量管理工作不僅“保量”更要“保質(zhì)”。在及時完成檢驗(yàn)任務(wù)的同時，確保產(chǎn)品質(zhì)量合格。4.5、持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化市場鏈在推進(jìn)市場鏈過程中，隨時識別最短板和發(fā)展瓶頸，及時解決問題，不斷優(yōu)化市場鏈機(jī)制。在實(shí)際的運(yùn)行中要不斷審視本崗位的工作，部門的工作，不斷優(yōu)化流程，提高效率。4.6、只有合作才能雙贏各部門獨(dú)立核算，日常的SST將規(guī)范服務(wù)和被服務(wù)雙方的行為。因此部門之間的沖突和分歧會經(jīng)常發(fā)生，退讓、回避、競爭、妥協(xié)都不是正確的態(tài)度，解決沖突和分歧，只有合作，才能雙贏。5、市場鏈實(shí)施步驟市場鏈實(shí)施步驟第一步、年度/季度全面預(yù)算（1）年度全面預(yù)算公司于每年10-12月制定次年年度目標(biāo)方針和實(shí)施對策，制定出次年經(jīng)營主指標(biāo)：營業(yè)收入、利潤額、費(fèi)用總額，同時由部門編制次年的預(yù)算和預(yù)計損益表。部門預(yù)算和預(yù)計損益表是在上一年部門決算的基礎(chǔ)上，由公司根據(jù)部門貢獻(xiàn)度和部門費(fèi)用占比框定每個部門次年的費(fèi)用指標(biāo)和利潤指標(biāo)，部門進(jìn)行詳細(xì)的編制。（2）季度全面預(yù)算根據(jù)上一季的執(zhí)行情況和全年度的預(yù)算，部門編制下一季度詳細(xì)的部門季度預(yù)算和季度預(yù)計損益表，同時制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵辦法。第二步、測算部門工作量品管部接受服務(wù)訂單類別和訂單數(shù)量，整理匯總各部門（生產(chǎn)部、采購部、設(shè)計部）的訂單，分別形成年度工作量計劃和季度工作量計劃：（1）年度工作量計劃：品管部根據(jù)次年的方針目標(biāo)，做出次年經(jīng)營策略、方針目標(biāo)、工作對策表及年度臺帳。并針對年度計劃臺帳向支持部門提出各種服務(wù)訂單，年度訂單包括訂單類型及訂單數(shù)量等信息。（2）季度工作量計劃：品管部根據(jù)年度目標(biāo)方針，結(jié)合上一季度的實(shí)際工作績效，做出下一季度經(jīng)營目標(biāo)、具體工作及季度臺帳，并根據(jù)各部門的季度訂單，形成下一季度部門的工作量。第三步、起草SST協(xié)議1、確定項(xiàng)目和價格品管部屬于內(nèi)部交易部門，通過完成內(nèi)部訂單獲得收入。收入價格的確定原則：根據(jù)單價及檢驗(yàn)件數(shù)確定質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)收入。付費(fèi)價格的確定原則：服務(wù)單價由買賣雙方先行協(xié)商，按上級最后確定的買賣單價來執(zhí)行。2、討論協(xié)議具體條款，全面編制SST協(xié)議協(xié)議確定品管部與被支持部門之間的契約關(guān)系，協(xié)議內(nèi)容包括項(xiàng)目、單價、工作標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任承擔(dān)等內(nèi)容，其他條款雙方可商定后在協(xié)議中體現(xiàn)。協(xié)議中的有些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可參考企管中心編制的崗位SOP工作標(biāo)準(zhǔn)。通過縱向和橫向的協(xié)議簽訂，明確協(xié)議雙方的責(zé)、權(quán)、利，品管部通過保證產(chǎn)品質(zhì)量、按時完成質(zhì)檢任務(wù)，獲得收入，扣除自身的成本和費(fèi)用，得到部門的利潤收入，如出現(xiàn)問題則需承擔(dān)相應(yīng)的索賠。協(xié)議均需通過雙方協(xié)商，如雙方協(xié)商不了直接由上級最后確定雙方的SST協(xié)議的最終內(nèi)容。第四步、簽訂SST協(xié)議SST協(xié)議的簽訂品管部有其他部門的協(xié)議屬于橫向協(xié)議；SST協(xié)議由品管部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理簽訂；原則上每季簽訂一次季度SST協(xié)議，適時適度調(diào)整不合理的項(xiàng)目和不合理的收費(fèi)。如季度SST差異不大，則按上一季度的協(xié)議來執(zhí)行。隨著市場鏈機(jī)制的推進(jìn)和優(yōu)化，在推進(jìn)一定時間后，將會結(jié)合季度、年度工作需要，另行簽訂年度SST協(xié)議。第五步、協(xié)議執(zhí)行1、品管部接受生產(chǎn)部、采購部、設(shè)計部等下達(dá)的市場訂單，提供檢驗(yàn)與檢測服務(wù)支持。2、實(shí)施過程中，如果出現(xiàn)跳閘，閘口人或部門根據(jù)SST標(biāo)準(zhǔn)，填寫索賠單，三方確認(rèn)，各留一份。3、如果協(xié)議雙方在SST中，一方認(rèn)為是被惡意索賠，可以申請雙方的共同上級或企管中心仲裁，根據(jù)市場鏈實(shí)施流程細(xì)則規(guī)定，仲裁結(jié)果記入新的索賠單。原來的索賠單作廢。4、發(fā)生索賠時，如被索賠方拒絕簽字確認(rèn)，將被處以標(biāo)的額的3倍罰款。簽字確認(rèn)后，如果被索賠方認(rèn)為的確有問題，申請仲裁，最終按仲裁意見修正。5、部門每次被索賠時，部門負(fù)責(zé)人按照SST協(xié)議的內(nèi)部責(zé)任落實(shí)規(guī)定，計算相關(guān)責(zé)任人個人承擔(dān)的金額，并通知相關(guān)責(zé)任人確認(rèn)。6、各部門提出超出協(xié)議規(guī)定的服務(wù)項(xiàng)目時，服務(wù)方接到被服務(wù)方工作委托單，簽字確認(rèn)。如果沒有按照工作委托單的要求完成工作，按照SST協(xié)議規(guī)定，委托方開出索賠單，服務(wù)提供方簽字確認(rèn)。凡部門未涉及的工作項(xiàng)目，部門之間均不額外收費(fèi)。7、如協(xié)議雙方既不能索酬又不能索賠，第三方（如上級主管、企管中心、總裁）就會自動跳閘，閘出問題來。第三方索賠額度將按照SST協(xié)議索賠標(biāo)準(zhǔn)，對責(zé)任雙方及直接閘口人處以兩倍的索賠額，并責(zé)令將問題根治解決。市場鏈SST索賠單日期：年月日被索賠部門：被索賠人：索賠部門：索賠人：序號索賠項(xiàng)目索賠原因工作標(biāo)準(zhǔn)或要求索賠標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)索賠金額及兌現(xiàn)方式被索賠人意見索賠人意見閘口人意見1

2

3

被索賠人對問題的陳述

被索賠人的整改措施

被索賠人簽字：索賠人對問題處理的接受程度或建議

索賠人簽字：閘口人意見

閘口人簽字：市場鏈SST索酬單日期：年月日被索酬人部門崗位及職務(wù)：被索酬人：索酬人部門崗位及職務(wù)：索酬人：序號索酬項(xiàng)目索酬理由工作標(biāo)準(zhǔn)或要求索酬標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)索酬金額及兌現(xiàn)方式被索酬人意見索酬人意見閘口人意見1

2

3

閘口人對索酬項(xiàng)目的評價與意見：

□值得提煉模式或案例推廣□值得完善取酬機(jī)制□同意單次兌現(xiàn)□不值得提倡□其他

閘口人簽字：

第六步、索酬索賠和處理依據(jù)協(xié)議的執(zhí)行產(chǎn)生的索賠和索酬，經(jīng)雙方及上級閘口人簽字確認(rèn)，計入本部門的損益表，索酬作為收入，加入到部門收入項(xiàng)中，索賠額作為減項(xiàng)，從部門收入中減去，劃撥到索賠方的賬上。由財務(wù)部門執(zhí)行內(nèi)部劃撥或劃減。當(dāng)部門被索賠時，部門承擔(dān)部分記入部門損益表，個人承擔(dān)部分在工資中扣減。需從個人工資或收入中扣除的部分經(jīng)由當(dāng)事人及上級閘口人簽字確認(rèn)由人力和財務(wù)部門代表公司執(zhí)行。第七步、內(nèi)部決算與兌現(xiàn)1、索賠責(zé)任承擔(dān)按照月度決算每月24日各部門統(tǒng)計訂單索酬總額、索賠單和被索賠的個人承擔(dān)額的明細(xì)表，提交到財務(wù)部門，各責(zé)任個人承擔(dān)的部分提交人力資源部，計算月度工資。2、效益薪酬按照季度決算在下一季第一個月的月末最后一天，在上季的決算數(shù)出來后進(jìn)行分配，贏利的部門直接進(jìn)行個人提成分配，虧損的部門個人需在下月扣減工資，甚至個人進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營。注意事項(xiàng)1、經(jīng)理級以上人員離職的SST結(jié)算A、合同到期離職：部門效益提成在季度決算后，給予發(fā)放。B、合同未到期離職：提前結(jié)算，預(yù)期利潤的由于未到期離職將不予分配，預(yù)期產(chǎn)生虧損的需進(jìn)行決算，虧損部分按比例由責(zé)任人承擔(dān)。2、經(jīng)理級以下離職的SST結(jié)算不享受也不承擔(dān)預(yù)期利潤或虧損，此部分虧損額進(jìn)入部門損益表。7、市場鏈工資模式7.1、薪酬組成薪酬總額=基本薪酬+效益薪酬=基本工資+績效獎金+SST激勵金額+效益提成=崗位工資的50%+崗位工資的50%×KPI考核分?jǐn)?shù)+SST+(實(shí)際利潤-目標(biāo)利潤)×效益提成系數(shù)×該崗位分配系數(shù)薪酬總額固定薪酬部分浮動薪酬部分月度固定薪酬績效薪酬個人激勵部門效益薪酬分享根據(jù)公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定的崗位工資的50%，及員工的各項(xiàng)補(bǔ)貼，如：學(xué)歷補(bǔ)貼通過KPI考核確定的薪酬部門間SST金額度落實(shí)到個人所承擔(dān)部分一定周期內(nèi)部門成本節(jié)約帶來的收益分享以崗位工資的50%為考核基數(shù)。索酬、索賠實(shí)際和預(yù)算之間的差額，按約定比例進(jìn)行提取與分配。注：

效益薪酬=(實(shí)際利潤-目標(biāo)利潤)×效益提成系數(shù)×該崗位分配系數(shù)

崗位分配系數(shù)=該崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)/所在部門人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)總和7.2、說明8、市場鏈實(shí)施工資模擬舉例8.1、案例--以品管部經(jīng)理為例假設(shè)：1）固定數(shù)據(jù)：品管部經(jīng)理崗位工資標(biāo)準(zhǔn)為：7000元/月（其中拿出3500元做為月度固定薪酬，為固定所得；拿出3500元做為績效工資，根據(jù)KPI考核分?jǐn)?shù)獲得）。崗位分配系數(shù)為：0.3%。目標(biāo)利潤率為：0。2）變動數(shù)據(jù)：某月份品管部①質(zhì)量原因退貨1000件，市場質(zhì)量投訴2次；②質(zhì)量抽查200件不合格；③當(dāng)月實(shí)際利潤率3%，該部收入為100萬元；④該月品管部經(jīng)理KPI考核實(shí)得分?jǐn)?shù)90分。

⑤其他情況正常。則，其當(dāng)月索賠索酬情況為根據(jù)品管部與其他部門間SST協(xié)議，由①得出：品管部被索賠：1000*100+200*100=14萬元，則品管部經(jīng)理個人被索賠14萬元*5元/萬元=70元。

8.2、工資匯總項(xiàng)目基本薪酬（元）S1效益薪酬（元）S2月度固定薪酬S3績效薪酬S4SST激勵S5分項(xiàng)計算公式薪酬標(biāo)準(zhǔn)的50%薪酬標(biāo)準(zhǔn)*50%*KPI考核結(jié)果根據(jù)與其他部門簽署的SST協(xié)議，各項(xiàng)索酬、被索賠額，生產(chǎn)部經(jīng)理個人所承擔(dān)部分S2=(實(shí)際利潤率-目標(biāo)利潤率)*部門收入*該崗位分配系數(shù)*50%崗位分配系數(shù)=該崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)/所在部門管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)總和分項(xiàng)實(shí)得7000*50%=35007000*50%*90%=3150－70（3%－0）*100萬*50%*0.3%=45薪酬總額計算公式薪酬總額S=基本薪酬S1+效益薪酬S2=S3+S4+S5+S2薪酬總額實(shí)得S＝3500＋3150－70+45＝6625元8.4、新舊薪酬方案的變化1、基本工資和績效獎金與原來的工資方式不變，但績效獎金將根據(jù)修改后的KPI考核執(zhí)行。2、與原來的薪資構(gòu)成方案比較，現(xiàn)在的薪酬方案在價值評價體系和分配體系方面做了創(chuàng)新。價值評價方式的創(chuàng)新薪酬構(gòu)成體現(xiàn)了員工價值組成部分?；诠究偰繕?biāo)確定的各崗位考核目標(biāo)使公司利益和個人利益真正的綁到了一起。通過SST協(xié)議中條款的規(guī)定，使得用戶滿意成為價值的又一個衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過效益提成，使員工分享公司的經(jīng)營成果。價值分配方式的創(chuàng)新SST協(xié)議中明確的各個崗位的索酬、索賠分?jǐn)傁禂?shù)使每個崗位的收益與中心收益緊密結(jié)合起來；當(dāng)完不成目標(biāo)利潤的時候，形成的差額成為每個崗位的負(fù)債，從每個崗位的薪酬中扣除這樣的價值分配方案使員工既能分享到團(tuán)隊共同創(chuàng)造的價值，也必須承擔(dān)團(tuán)隊經(jīng)營不善產(chǎn)生的負(fù)債9、市場鏈協(xié)議SST與KPI的關(guān)系9.1、KPI的由來KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)，用它來保證個人目標(biāo)和公司總目標(biāo)的一致，由此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。調(diào)整后的KPI關(guān)注考核流程的輸出結(jié)果。關(guān)注指標(biāo)的量化。指標(biāo)值的確定關(guān)注對總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。9.2、SST協(xié)議和KPI的關(guān)系兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。都是一種考核，都會引起獎懲。但他們的關(guān)注點(diǎn)不同，導(dǎo)致不同的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)?？己说膫?cè)重點(diǎn)不同：SST關(guān)注行為的結(jié)果。根據(jù)SST協(xié)議中的條款考核，要求把事情做對，達(dá)到用戶的滿意。KPI關(guān)注總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。公司的總目標(biāo)通過層層分解，落實(shí)到每個崗位上的KPI，每個崗位完成各自的KPI，保證實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)的完成。10、各階流程在市場鏈實(shí)施中

發(fā)揮的作用10.1、生產(chǎn)流程架構(gòu)圖10.2各階流程和協(xié)議之間的關(guān)系1一階流程是中心級的流程，通過梳理一階流程，明確公司的經(jīng)營主體部門和內(nèi)部交易部門。2、二階流程是部門級的流程，通過梳理二階流程，明確各部門輸出的產(chǎn)品或服務(wù)。為SST協(xié)議中服務(wù)內(nèi)容的確定奠定基礎(chǔ)。3、三階流程是崗位級的操作流程，通過梳理三階流程，明確流程各節(jié)點(diǎn)的輸入和輸出、工作標(biāo)準(zhǔn)等。為整理崗位KPI，確定SST協(xié)議中的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。11、質(zhì)量管控三級流程結(jié)構(gòu)及

流程作業(yè)指導(dǎo)書11.1、流程作業(yè)指導(dǎo)書流程作業(yè)指導(dǎo)書組成及其作用1、流程圖2、目的3、適用范圍4、職責(zé)分工5、輸入與輸出6、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)績效指標(biāo)7、流程節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)性質(zhì)說明8、流程附表單11.2、流程業(yè)主每條流程都有流程業(yè)主，流程業(yè)主對流程輸出負(fù)責(zé)，同時負(fù)責(zé)本流程的優(yōu)化。12、只有合作，才能雙贏

----市場鏈實(shí)施中的思考天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。在集團(tuán)流程部門整合中，各個流程或部門間的矛盾與沖突，歸根結(jié)底都離不開“利益”兩個字。隨著企業(yè)市場鏈流程管理方式的推進(jìn)，打破了舊的利益平衡狀態(tài)，原有的既得利益關(guān)系在新體系下發(fā)生變化，既得利益減少的流程或部門投入到新的利益爭奪中，一些流程或部門會提出對利益重新進(jìn)行分配，而另一些流程或部門會竭力維護(hù)本部門的既得利益，雙方就會再次發(fā)生沖突?？傊?，只要有利益存在，彼此間的沖突就不可避免。有沖突和矛盾并不可怕，關(guān)鍵看我們是抱著什么態(tài)度去解決沖突。如果選擇的方式得當(dāng)，這種沖突和矛盾有利于暴露各個流程或部門間原有體系下的問題，通過解決矛盾，有利于推進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，有利于轉(zhuǎn)變舊的經(jīng)營觀念，把企業(yè)由平衡帶向非平衡。平衡造就企業(yè)的“一灘死水”，只有非平衡狀態(tài)下才能產(chǎn)生出內(nèi)源的發(fā)展動力。大部分優(yōu)秀的企業(yè)都是這樣發(fā)展過來的。不同的解決沖突方式給企業(yè)帶來的影響是不同的。那么，什么方式是最佳的，能帶來雙贏或多贏的結(jié)果？這是我們關(guān)心的……由于相關(guān)部門所處的地位不同，及沖突所涉及的內(nèi)容各異，所以對沖突的處理模式就會出現(xiàn)多種形式，并且逐步演化成五種處理沖突的模式。

第一種模式：競爭這是一種以“己得彼失”為特征的戰(zhàn)勝對方的努力。該模式只追求滿足本部門的利益而無視其他部門利益，強(qiáng)勢部門經(jīng)常運(yùn)用權(quán)利以對抗的方法壓迫弱勢部門以獲取最大利益。雖然，一時看起來問題好象解決了，但卻埋下了不和的種子，其它部門有機(jī)會時會明里暗里拖一下后腿，發(fā)泄不滿，當(dāng)然發(fā)泄不滿的方式有很多，但是只要有這種根源的存在，就會影響企業(yè)整體的發(fā)展和員工士氣，導(dǎo)致工作效率的降低。第二種模式：遷就這是一種以“己失彼得”為特征的迎合對方的努力，本部門被迫屈從于對方的意愿。這是弱勢部門經(jīng)常被迫采取的方法，有時候即使有理，也只能退讓。長此以往，將導(dǎo)致本部門主管威信喪失，員工士氣低落，效率降低，從而對企業(yè)的工作造成不良影響，當(dāng)然也有一種情況是當(dāng)一個部門有求于其它部門時也會降為弱勢部門。第三種模式：回避這是一種以“各無所得”為特征的容忍分歧的努力。發(fā)生沖突的部門有意識擱置沖突或者降低沖突的強(qiáng)度，直到下一次嚴(yán)重沖突再次暴發(fā)?；乇苁且环N維持行為，