第七組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

第七組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)演示文稿當(dāng)前1頁，總共37頁。（優(yōu)選）第七組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)當(dāng)前2頁，總共37頁。第一節(jié)組織工作過程

一、組織職能與組織工作組織職能是指根據(jù)組織的目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所需進(jìn)行的各項(xiàng)工作加以適當(dāng)?shù)膭澐趾蜌w類，設(shè)立必要的部門，委派適當(dāng)?shù)娜藛T，賦予適當(dāng)?shù)穆氊?zé)，授予相應(yīng)的權(quán)力，分工負(fù)責(zé)，并進(jìn)行協(xié)調(diào)的一系列管理活動(dòng)。當(dāng)前3頁，總共37頁。根據(jù)組織職能的含義，組織工作被定義為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。可概括為以下四個(gè)方面的內(nèi)容：（1）設(shè)計(jì)各類組織。（2）規(guī)定組織關(guān)系。（3）明確職責(zé)。（4）組織變革*。依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，針對實(shí)際存在的問題，調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前4頁，總共37頁。二、組織設(shè)計(jì)六要素部門化工作專門化管理跨度正規(guī)化指揮鏈集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計(jì)要素當(dāng)前5頁，總共37頁。三、管理幅度與管理層次1.管理幅度的概念是指一個(gè)行政主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)量。當(dāng)前6頁，總共37頁。2.管理幅度與管理層次的關(guān)系在其他條件不變的前提下，管理幅度越大，勢必將大大減少管理人員成本費(fèi)用，組織越有效率。當(dāng)管理幅度超過臨界點(diǎn)而變得過大時(shí)，下屬員工的績效就會因?yàn)楣芾碚邲]有足夠的時(shí)間提供必要的指導(dǎo)和支持而受到影響。當(dāng)前7頁，總共37頁。3.確定管理幅度應(yīng)考慮的因素工作任務(wù)的復(fù)雜程度和工作量的大小管理者及其下屬的素質(zhì)及技能水平標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度信息溝通技術(shù)和組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性組織文化的凝聚力當(dāng)前8頁，總共37頁。4.加寬管理幅度的目的降低成本加快決策增強(qiáng)組織靈活性更接近顧客向員工授權(quán)當(dāng)前9頁，總共37頁。

四、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素1.組織規(guī)模2.管理專業(yè)工作的性質(zhì)一般來說，人權(quán)、財(cái)權(quán)和規(guī)劃權(quán)等權(quán)力，宜于集中；其他屬于執(zhí)行性的管理工作，則宜于分權(quán)。3.各單位的管理水平和管理人員素質(zhì)當(dāng)前10頁，總共37頁。更集權(quán)化：環(huán)境穩(wěn)定低層管理者決策能力有限低層管理者不想要決策發(fā)言權(quán)組織面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者更分權(quán)化：環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者想擁有決策發(fā)言權(quán)公司文化開放，容許低層管理者有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與決策的影響重大當(dāng)前11頁，總共37頁。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)決策當(dāng)前12頁，總共37頁。一、組織按照組織的運(yùn)行機(jī)理劃分（P263）機(jī)械式組織（官僚式組織）高度的專門化刻板的部門化指揮鏈明確窄管理幅度集權(quán)化高度的正規(guī)化有機(jī)式組織（適應(yīng)性組織）跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理幅度分權(quán)化低度的正規(guī)化當(dāng)前13頁，總共37頁。企業(yè)適用的階段：創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)近似于有機(jī)式的組織；成長到一定的規(guī)模后演化為機(jī)械式的組織；向優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展后又會成為有機(jī)式的組織當(dāng)前14頁，總共37頁。二、管理組織設(shè)計(jì)的基本程序

明確企業(yè)目標(biāo)確定業(yè)務(wù)工作內(nèi)容確定管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)定職責(zé)權(quán)限確定管理和業(yè)務(wù)工作程序選配工作人員當(dāng)前15頁，總共37頁。三、管理組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)一致原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系）權(quán)責(zé)對等原則（合理授權(quán)）當(dāng)前16頁，總共37頁。四、影響管理組織設(shè)計(jì)的因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)不同的戰(zhàn)略對組織開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)有不同的要求，這會影響組織設(shè)計(jì)中的職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分；戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)前17頁，總共37頁。規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模指組織的人數(shù)隨著組織規(guī)模的變化，組織的結(jié)構(gòu)也要隨之經(jīng)常調(diào)整當(dāng)前18頁，總共37頁。技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈為標(biāo)準(zhǔn)化常規(guī)技術(shù)與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相配合愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的當(dāng)前19頁，總共37頁。環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境環(huán)境中運(yùn)作最為有效有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配當(dāng)前20頁，總共37頁。第三節(jié)組織設(shè)計(jì)形式的選擇一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)形式（P267）*區(qū)分各種形式的優(yōu)缺簡單結(jié)構(gòu)：是一種低度部門化，寬管理跨度，職能集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：快速，靈活，成本低，責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，且過分依賴個(gè)人有風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)前21頁，總共37頁。當(dāng)前22頁，總共37頁。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化；成本節(jié)約缺點(diǎn)（1）追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系不容易協(xié)調(diào)當(dāng)前23頁，總共37頁。當(dāng)前24頁，總共37頁。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率低下當(dāng)前25頁，總共37頁。超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

董事會總經(jīng)理人事部開發(fā)部技術(shù)部財(cái)務(wù)部事業(yè)總部事業(yè)總部監(jiān)事會事業(yè)部事業(yè)部工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理當(dāng)前26頁，總共37頁。二、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)整個(gè)組織是由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。特點(diǎn)：不存在上下級之間的管理職權(quán)鏈，團(tuán)隊(duì)可以自由地安排工作，團(tuán)隊(duì)對所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域負(fù)責(zé)；但對員工的授權(quán)是關(guān)鍵。優(yōu)點(diǎn):靈活，目的性強(qiáng)；員工參與更多，并得到了授權(quán)；減少了職能部門之間的障礙缺點(diǎn):指揮鏈不清晰；團(tuán)隊(duì)工作有壓力當(dāng)前27頁，總共37頁。矩陣型（P269圖）是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn):目的性好,便于協(xié)調(diào),發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn)：雙重指揮鏈對策：兩個(gè)上司各司其職，保持良好的協(xié)調(diào)與溝通適用范圍:建筑工地,軍工項(xiàng)目,大工程,科研攻關(guān)等當(dāng)前28頁，總共37頁。當(dāng)前29頁，總共37頁。無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計(jì)。橫向邊界：工作專門化和部門化；縱向邊界：員工劃歸不同的組織層級外部邊界：組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者相分離特點(diǎn)：力圖取締指揮鏈；合適的管理跨度；以授權(quán)的跨層級跨職能團(tuán)隊(duì)取代部門。管理者可以運(yùn)用虛擬或網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)削弱甚至消除這些邊界。當(dāng)前30頁，總共37頁。GE前任董事長兼CEO杰克.韋爾奇先生這樣描述無邊界的理念：“預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明”“一個(gè)無邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過程的組成部分?！?/p>

當(dāng)前31頁，總共37頁。韋爾奇的無邊界管理動(dòng)因當(dāng)前32頁，總共37頁。特點(diǎn)：1.無邊界組織實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)的，并非對所有邊界的絕對否定

2.無邊界組織的優(yōu)點(diǎn)在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴(kuò)散

3.無邊界組織強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新4.無邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化5.無邊界組織的形式多樣，具有不固定性當(dāng)前33頁，總共37頁。以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建無邊界組織

1.打破組織的垂直邊界，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化

2.打破組織的水平邊界，組建多功能團(tuán)隊(duì)

3.打破組織的外部邊界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集群化，虛擬化經(jīng)營4.打破組織的地理邊界，實(shí)現(xiàn)跨國公司組織5.打破組織的心理邊界，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織當(dāng)前34頁，總共37頁。虛擬組織：由少量核心專職員工組成，此外，組織還會根據(jù)項(xiàng)目工作的需要臨時(shí)性雇傭外部專家。（現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)居多）網(wǎng)絡(luò)組織：通過自身員工的工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品部件和工作流程。這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使組織把精力集中在自己做的最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給做的最好的公司。如業(yè)務(wù)外包制（生產(chǎn)企業(yè)居多）當(dāng)前35頁，總共37頁。學(xué)習(xí)型組織員工們通過不斷獲取和共享新知識，參與組織的知識管理，并有意愿將其知識用于制定決策或做好其本