單元二案例二酒店人力資源管理

單元二案例二酒店人力資源管理第一頁，共65頁。案例二酒店人力資源管理留人案例5選人案例2育人案例3用人案例4酒店人力資源管理概述1第二頁，共65頁。什么是人力資源管理第三頁，共65頁。人力資源管理概述人力資源：能夠通過投入時間、精力、智慧等創(chuàng)造價值，推動社會和企業(yè)發(fā)展的人。酒店人力資源：是指一切能為酒店創(chuàng)造財富，提供服務與管理的人。它包括人的體質、人的智力、人的才干、人的意識觀念和道德準則。第四頁，共65頁。酒店人力資源管理概述酒店人力資源管理：是恰當運用現代管理學中的計劃、組織、領導、控制等職能，對酒店的人力資源進行有效的開發(fā)、利用和激勵，使其得到最優(yōu)化的組合和積極性最大限度發(fā)揮的一種全面管理。第五頁，共65頁。酒店人力資源的特點酒店人力資源的服務性；酒店人力資源的實操性；酒店人力資源的豐富性；酒店人力資源的經驗性；酒店人力資源的先進性。第六頁，共65頁。酒店人力資源管理的特點

酒店人力資源管理是系統性的管理酒店人力資源管理是科學化管理酒店人力資源管理是全員性管理酒店的人力資源管理是動態(tài)化管理

第七頁，共65頁。

建立一支高素質的員工隊伍形成最佳的員工組合充分調動員工的積極性建設優(yōu)秀的酒店文化酒店人力資源管理的目標第八頁，共65頁。案例一選人——疲于應對的人力資源經理案例描述東風集團在短短6年之內由一家小旅館發(fā)展成為國內著名的飯店。近來由于高級管理人員中有2人跳槽，飯店經營受到嚴重影響，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源部經理3天之內招到合適的人員頂替空缺。人力資源經理兩天兩夜沒睡覺，奔走于全國各地人才市場，最后勉強招到2名已經退休的高級管理人員。人力資源經理剛剛喘口氣，分店經理又打電話給他說自己所在的飯店已經超編了，不能接收前幾天派過去的5名大學生。人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現在又不要了！”分店經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了?！比肆Y源經理分辨道“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你……”第九頁，共65頁。上述案例中的人力資源部經理為何會疲于應付？有什么辦法能解決這種現象嗎？你覺得人力資源部最重要的一個職責是什么？人力資源部應該如何做好人員招聘與組織？案例一選人——疲于應對的人力資源經理第十頁，共65頁。在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎。如果，選擇的人不能適應工作與組織時，人力資源將變成‘人力負債’。案例一選人——疲于應對的人力資源經理第十一頁，共65頁。案例中的人力資源部經理之所以疲于應對公司的人員招聘，人員配置問題，主要原因是她沒有提前了解各部門的人員需求，招聘沒有計劃，要解決這些問題，人力資源部經理需要提前培養(yǎng)公司高管的儲備、要提前做好各部門用工預備，提前做好招聘計劃。案例一選人——疲于應對的人力資源經理第十二頁，共65頁。案例一相關知識鏈接——酒店人力資源規(guī)劃的內容預警式或反應式的規(guī)劃規(guī)劃跨度正式和非正式規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的聯系規(guī)劃的靈活性第十三頁，共65頁。案例一相關知識鏈接——飯店人力資源規(guī)劃的程序確立目標收集信息預測人力資源需求與供給綜合平衡并制定人力資源規(guī)劃實施人力資源規(guī)劃收集反饋信息第十四頁，共65頁。案例一相關知識鏈接——酒店員工招聘招聘工作的核心找到合適的人來做合適的事情。注意：在招聘中要避免專挑最優(yōu)秀的人才而不是最合適的人才。第十五頁，共65頁。酒店人才需求量分析人才招聘計劃的制定招收對象和數量制定招聘的標準（崗位不同，標準不同）確定招聘途徑（內部推薦、招聘廣告、校園招聘會、中介推薦、實習生、網絡招聘、勞動部門選擇招聘時機（前瞻性）招收經費預算案例一相關知識鏈接——招聘工作的前期準備第十六頁，共65頁。內部員工的調動招聘信息的發(fā)布員工檔案的調取外部人才的招聘發(fā)布招聘空缺信息進行初步面談進行材料的審核正式面談與各種測試案例一相關知識鏈接——招聘工作的開展第十七頁，共65頁。案例一相關知識鏈接——招聘工作的評估、總結與反思招聘工作的進展情況如何？招聘到了我們想要的人嗎？招聘中遇到了什么樣的現實問題？招聘到的人是否真正適合我們的酒店？第十八頁，共65頁。案例二飯店為什么會發(fā)生培訓錯位？

案例描述：

小王進飯店3個月了，先在餐廳傳菜，后來經理看他機靈，就叫他做賬臺劃賬，但是小王搞不清楚菜單，經常拉住小陳，求他幫著看。小陳也是傳菜的，他經常被客人抱怨端菜時手指甲伸進菜碗里了，或者托盤時滑落了菜盤、酒杯，為此很苦悶，私下和小王說：“我們換換多好”。于是在一次早會上，他倆向經理提出了換工作的想法，經理不同意，說你們進飯店時都參加過飯店的培訓，最近飯店還要開展業(yè)務培訓，你們一起去。兩個星期后，小王和小陳耷拉著腦袋回來了，因為那里是給服務員培訓英語，他倆的英語水平已經是大學四級，可以做老師了。這下輪到經理糊涂了：他跟人事部說要給員工培訓，怎么變成英語培訓了？第十九頁，共65頁。該酒店為什么會發(fā)生培訓錯位？你覺得對酒店員工進行培訓的意義是什么？你覺得可以經常在酒店中進行什么樣類型和內容的培訓？你認為酒店人力資源部門的在育人方面應該有哪些職責？案例二飯店為什么會發(fā)生培訓錯位？第二十頁，共65頁。案例二飯店為什么會發(fā)生培訓錯位？

確定了培訓需要，但沒有按培訓需要進行培訓，說明培訓部門與各部門缺乏溝通，管理存在問題。員工能否勝任酒店的工作，需要看這些員工自身是否具備服務工作和管理工作能力，這種能力可以由酒店對他們加以培訓而產生。因此，培訓是酒店管理中不可缺少的工作，尤其是在人才開發(fā)方面，有著極為重要的作用。第二十一頁，共65頁。案例二相關知識鏈接——什么是培訓？培訓是改善企業(yè)員工業(yè)績的重要方法，也是員工職業(yè)生涯發(fā)展的主要途徑。培訓的含義：培訓是指組織通過傳授知識、更新觀念及提高技能等各種方法，有計劃地對全體員工進行的一種計劃性、連續(xù)性的學習和訓練活動。第二十二頁，共65頁。培訓目的的針對性和實用性：選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影。培訓對象的廣泛性和復雜性：制造產品先制造人培訓內容的層次性和系統性：沒有經過系統培訓的員工沒有生產力案例二相關知識鏈接——培訓的特點第二十三頁，共65頁。在期限上，可長可短；在方式上，既有不脫產培訓，又有脫產培訓；在方法上，既有一般的理論講授，又有討論、研究、案例分析、實際操作、考察了解等；在組織上，既有內部培訓也有外部培訓。員工暫時離開崗位進行的公司內訓利用周末或集中一段時間學習的培訓。在不影響崗位工作的情況進行的培訓。案例二相關知識鏈接——培訓的特點第二十四頁，共65頁。案例二相關知識鏈接——員工培訓的意義將給企業(yè)帶來豐厚的回報第二十五頁，共65頁。案例二相關知識鏈接——員工培訓的意義培訓是飯店成功的法寶

培訓有助于提升服務質量，減少客人投訴

培訓有助于提高勞動生產率培訓可以降低損耗和勞動力成本培訓提高飯店組織的良好形象，增強團隊的凝聚力第二十六頁，共65頁。案例二相關知識鏈接——員工培訓的意義培訓能開發(fā)人的潛能，促進員工發(fā)展培訓幫助員工增強自信心，增加安全感

培訓能提高員工自身價值，擴大擇業(yè)機會培訓能開發(fā)員工的潛能，讓員工得到更好的發(fā)展第二十七頁，共65頁。案例二相關知識鏈接——培訓的內容培訓的基本任務和作用是要員工樹立為飯店經營管理服務的思想，真正解決飯店最需要解決的問題，直接有效地為飯店服務。核心是強調學用強調學用結合，按需施教。學習內容與工作的需要相結合，理論和實際相結合，當前與發(fā)展相結合，多樣性與時效性相結合。態(tài)度培訓技能培訓知識培訓第二十八頁，共65頁。案例二相關知識鏈接——培訓的方法適當的培訓的方法和有效的中技巧，可以提高受訓者的興趣和注意力，取得最佳培訓效果。態(tài)度培訓技能培訓知識培訓第二十九頁，共65頁。評估培訓需求從企業(yè)、任務、和員工三個方面評估。從企業(yè)——企業(yè)外部因素和內部因素從任務——工作分解為知識、技能、態(tài)度從員工——優(yōu)勢與不足，固強補弱案例二相關知識鏈接——培訓體系第三十頁，共65頁。制訂培訓計劃一個周全的培訓方案包括：培訓目標、培訓對象、培訓內容、培訓方法、培訓師資、培訓時間、教學設施和場地、培訓資料、考核辦法、控制措施、培訓費用等內容案例二相關知識鏈接——培訓體系第三十一頁，共65頁。

實施培訓培訓實施就是將培訓設計和培訓計劃付之實施。為確保培訓的有效實施，除了根據培訓內容選擇恰在恰當的培訓方法和培訓師以外，還有很多因素影響培訓效果，如教室和培訓場地的周邊環(huán)境、組織中人員對于培訓的態(tài)度等。環(huán)境、服務、質量、價格。案例二相關知識鏈接——培訓體系第三十二頁，共65頁。

強化培訓管理科學、規(guī)范的培訓管理關鍵在于具備一套完善的管理機制，能使員工處于自動運轉的狀態(tài)，激發(fā)員工奮發(fā)向上，發(fā)奮圖強，勵精圖治，精益求精。培訓管理系統由培訓組織系統、培訓支持系統、培訓基礎系統組成。案例二相關知識鏈接——培訓體系第三十三頁，共65頁。案例三用人——與眾不同的麥當勞

案例描述：

麥當勞，這個國際知名的企業(yè)，在中國成功地進行了市場推廣，靠的是怎樣不同的用人機制呢？

麥當勞在定期招收員工的時候，主要是通過比較簡單的面試來考察應聘者最基本的素質。因為每個新到員工都需要從頭學起，工作難度也不大，所以進入麥當勞工作非常容易，無論年齡、性別和學歷，麥當勞都不會有任何歧視。

內部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調“溝通、協調和合作”，有意見可以隨時和管理組溝通。公司的政策，是嚴格而且獎懲分明。獎，對于工作積極的員工，對于成績突出的或者進步較快的員工，有各種不同的獎勵；罰，對于違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應的懲罰措施。相應的，麥當勞的激勵機制運用得很充分，每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。第三十四頁，共65頁。

眾所周知，麥當勞與一般企業(yè)不同的是，大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是“八小時”的正常班。因此，每個員工都要提前與經理溝通，讓經理了解自己下星期可以上班的時間段，以便提前排好下星期的班。當然，排好班以后如果想改，還可以和當班經理進行溝通，偶爾可以請假或者讓別人替自己上班，所以它的制度還是比較人性化的。員工在熟悉一個崗位以后，可以申請再學習其他的工作崗位，經理也會主動幫助安排。當你學會了所有崗位的工作，加上平時積極和良好的工作表現，你就可以得到晉升的機會，也就是可以去學習一些管理方面的實踐知識了。麥當勞里面的管理層人員，有相當一部分是從普通服務員做起，通過努力一步一步晉升的。案例三用人——與眾不同的麥當勞第三十五頁，共65頁。你覺得麥當勞在用人方面的過人之處在哪里？你覺得酒店人力資源管理在用人方面應該注意些什么？適才適崗，孰先孰后？案例三用人——與眾不同的麥當勞第三十六頁，共65頁。案例三相關知識鏈接——適才適崗先適才，再適崗，做的量才使用而先適崗，再適才，易造成大材小用人事相宜、人崗匹配是人才安置與人才使用的目標所在。因此，適才適崗的關鍵是建立起企業(yè)選人用人的勝任能力模型。第三十七頁，共65頁。人才管理的核心是:多能者多勞，多勞者多得“能”指－勝任能力－勝任能力評價體系－解決“怎么做”問題！多勞者多得“勞”指－崗位職責－職位管理體系－解決“做什么”問題！因此讓有能力的人承擔更多的責任，做出更大的貢獻，體現更大的價值。案例三相關知識鏈接——適才適崗第三十八頁，共65頁。案例三相關知識鏈接——勝任能力

勝任能力是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識，技巧和工作能力的。這些行為應是可指導的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人和企業(yè)成功極其重要的。

多塊拼圖組成成功的共同語言第三十九頁，共65頁。勝任能力是…

而不是…案例三相關知識鏈接——勝任能力是用來幫助和推動工作完成的能力；是需要通過長期培養(yǎng)和潛移默化形成的；是一系列行為表現的概括描述。不僅是直接用來完成不同工作任務的技能；不是通過短期培訓，較容易形成的；不只是對某一技能的量化要求。第四十頁，共65頁。需求動機行為需求滿足新的需求激勵案例三相關知識鏈接——用人本質第四十一頁，共65頁。目標結合原則物質激勵與精神激勵相結合原則外激和內激相結合原則“任何人都不可能真正被他人激勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵……自我評價……和自信的氣氛中工作。”正激與負激相結合原則按需激勵原則民主公正原則案例三相關知識鏈接——激勵原則第四十二頁，共65頁。

多理解（善解）多包容，少誤解少責怪。多鼓勵少責備多引導少命令多熱情少冷漠多關心少怨言多肯定多贊賞少否定案例三相關知識鏈接——用人處方第四十三頁，共65頁。案例描述

一家經營瑞士茶肴的餐館開張有7個月了，生意一直很好。

凱希努力要求她的每個職員干到最好，提供最好的服務，做出最好的菜肴。有幾個職員拒絕學做法國菜，凱希只好開除他們。凱希不在乎開除人，因為她要求完美，無論飯菜，還是服務，在她看來都應完美無缺。但是，凱希手下有了很大的一批專職的職員，她擔心這些人聯合起來。有幾個烹飪組的管理人員答應按她所要求的方式干，但隨后，又改變了一些具體的東西，并未完全掃凱希所說的去做，凱希的另一具麻煩就是她的幾個服務員，他們總是想和顧客套近乎。案例四留人——凱希的煩惱第四十四頁，共65頁。

凱希也開始聽到顧客的一些抱怨，比如飯是冷的；服務員加快了上菜和飲料（以及酒）的速度。并且還有人向她抱怨調酒師把不適宜的高酒混在一起，有意想讓一些人醉。凱希竭盡全力試圖加強她所有職員的服務水平，但是他們并不與她合作。所有女職員的情況要好些，但凱希要求所有男職員也應達到她的要求。另一具困難來自于烹飪。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的小蛋糕，上面還印上了“米拉格羅斯生日快樂”，但居然會被搞錯了。由于這塊蛋糕是凱希專門特制的，所以，對凱希來說很重要。但最后事情搞得一團糟，凱希為此大怒。顯然是管理人員搞錯了。但凱希難以理解的是，她那天并未指令其他人蛋糕，為什么還會搞錯呢？！凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客了歉，凱希只得把這記為虧損。最后，各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須作出一些改變。凱希決定應選擇好的廚師，把烹飪的質量和服務提上來.

案例四留人——凱希的煩惱第四十五頁，共65頁。

凱希的一位朋友建議她可以實行利潤分成的辦法，但凱希斷然拒絕了這一建議。最終，發(fā)生了這樣一件事，管理人走到凱希身前，告訴凱希，他們將不會再忍受她的方式，他們不滿她的尖叫和吼聲，不滿她對整潔的挑剔，也不滿凱希所給的工資，特別不滿不準收小費。他們還抱怨工作時間太長，如果凱希不改變這些，他們威脅說，他們將離開這里，凱希聽了這些，怒火直冒，從未有職員敢以這種方式對她說話，但是，凱希忍住了怒火，她表現得很平靜，并感謝他們的真誠，向她提出了他們的要求。凱希答應過幾天答復他們。

凱?，F在不得不嚴肅地處理她整個的職員問題，而現在，包括廚師在內，她總共有245名職員。案例四留人——凱希的煩惱第四十六頁，共65頁。你認為凱希為何一舉成功？凱希所面對的基本問題是什么？為什么她的管理人員和其他職員不按她所說的去做：你認為凱希要求職員學一點法語，對她來說是明智的嗎？你認為凱希需要更好地訓練職員嗎？她需要好一點的訓練方案嗎？你為凱希什么樣的訓練方案？凱希處理小費的方法讓人滿意嗎？凱希應有一些其他的約定嗎？在工資問題上，如果有可能，該作什么樣的改變？案例四留人——凱希的煩惱第四十七頁，共65頁。小企業(yè)的人力資源管理有時候顯得更重要一些，因為小企業(yè)更多的是對人的管理，管理的質量直接影響企業(yè)的生存與否。凱希的失誤在于沒有一套嚴格的管理制度，缺乏可執(zhí)行性。同時她沒有充分考慮員工的要求，以致于矛盾激化，使她陷入不利的局面。案例四留人——凱希的煩惱第四十八頁，共65頁。案例四相關知識鏈接——企業(yè)如何保持吸引力理想/價值精神情感基本需要一般水平具競爭力水平行業(yè)領先水平基本工資健康保險學習機會團隊工作/生活平衡獎金/價值承認績效管理行業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感績效激勵有效的領導積極向上的企業(yè)文化個人參與多元化價值觀待遇吸引力感情吸引力事業(yè)吸引力第四十九頁，共65頁。待遇感情事業(yè)在幾何結構中，三角結構是最穩(wěn)固也最不易變形的。事業(yè)：公司前景個人在公司發(fā)展空間待遇：現在的待遇將來可能的待遇感情：對公司的認可對團隊的依賴待遇是物質凝聚，事業(yè)和感情則是精神凝聚。案例四相關知識鏈接——企業(yè)如何保持吸引力第五十頁，共65頁?；谑袌龅男匠牦w系根據行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。決定因素：歷史價值（經歷）、稀缺性、獨特性、品牌等關鍵點市場薪酬調查談判工資制適用對象：特殊人才與可替代人才案例四相關知識鏈接——薪酬體系第五十一頁，共65頁?；诼毼粌r值的薪酬體系依據職位對組織戰(zhàn)略與目標實現的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。關鍵點職位分析與職位評價如何依據戰(zhàn)略進行職種價值的排序案例四相關知識鏈接——薪酬體系第五十二頁，共65頁?；诼毼粌r值的薪酬體系工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數據分析薪酬調查工資曲線工資曲線調整工資結構案例四相關知識鏈接——薪酬體系第五十三頁，共65頁。基于勝任能力的薪酬體系根據特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。關鍵點員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關的素質與行為來替代對員工產出（績效）的衡量。職業(yè)化行為評價適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員案例四相關知識鏈接——薪酬體系第五十四頁，共65頁?；跇I(yè)績的薪酬體系根據任職者在特定崗位上產生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績、目標達成有關的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標有關的長期激勵計劃（股權、獎金等）關鍵點經營者激勵與核心人才激勵體系設計（員工持股方案設計、股票期權設計）協議薪酬制度經理人杠桿收購（MBO杠桿收購）年薪制設計核心人才的薪酬包適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經理人。案例四相關知識鏈接——薪酬體系第五十五頁，共6