《豐田汽車公司的人才培育1-人才培育思維》

色，才能開(kāi)發(fā)製造出優(yōu)良的產(chǎn)品給顧客。與微軟或蘋(píng)果電腦公司不同，豐田公司仰賴的不是像賈伯斯或比爾蓋茲這樣的魅力人物，而是讓各個(gè)主管都成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。而建立能夠孕色，才能開(kāi)發(fā)製造出優(yōu)良的產(chǎn)品給顧客。與微軟或蘋(píng)果電腦公司不同，豐田公司仰賴的不是像賈伯斯或比爾蓋茲這樣的魅力人物，而是讓各個(gè)主管都成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。而建立能夠孕育多樣人才的風(fēng)土，正是豐田難以被模仿的優(yōu)勢(shì)。人才培育分成「技術(shù)教育」和「風(fēng)土教育」。技術(shù)教育由企業(yè)內(nèi)外的專家進(jìn)行。但是風(fēng)土教育是透過(guò)上司傳授給部屬、前輩傳授給後輩。豐田的製造現(xiàn)場(chǎng)不但有很多優(yōu)秀的主管，而且還有可以培育出大量?jī)?yōu)秀主管的風(fēng)土。這正是豐田建立難以模仿的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主因。往會(huì)給部屬答案，並交代部屬怎麼做。這樣的人才培育方法，反而會(huì)讓部屬變成等待上司命令的人，這樣是無(wú)法成長(zhǎng)的。會(huì)讓部屬成長(zhǎng)的主管，則重視工作的流程，並讓部屬自己找答案?？孔约赫业酱鸢傅牟繉?，會(huì)比較有成就感，因此會(huì)不斷地成長(zhǎng)。培育部屬成為自己的分身豐田公司的主管的工作之一就是培養(yǎng)出可以成為自己分身的人。精實(shí)精實(shí)管理專欄豐田汽車公司的人才培育(1)文◆東海大學(xué)工業(yè)工程與經(jīng)營(yíng)資訊系副教授張書(shū)文與其更新設(shè)備，不如培育人才比較快豐田公司認(rèn)為：「透過(guò)引進(jìn)新的機(jī)器與其更新設(shè)備，不如培育人才比較快豐田公司認(rèn)為：「透過(guò)引進(jìn)新的機(jī)器或設(shè)備來(lái)提高生產(chǎn)力，不如透過(guò)培養(yǎng)人才來(lái)達(dá)成來(lái)得快。」成果是人做出來(lái)的而非機(jī)器：為了成果，購(gòu)入高價(jià)格設(shè)備或者改良設(shè)備，但如果使用設(shè)備的人無(wú)法善加利用，也是沒(méi)有意義的。相較於讓設(shè)備升級(jí)，培育會(huì)善用設(shè)備的人，其成效會(huì)更快速和確實(shí)。上司「真正用心」做，部屬就會(huì)跟進(jìn)：上司不要只會(huì)下命令，要自己帶頭衝鋒陷陣。例如，年輕的員工跟上司反映「希望能改善某個(gè)部分」，上司要回答「我會(huì)想辦法…」並迅速處理，對(duì)方就會(huì)很高興。如果上司只會(huì)下命令，並將功勞佔(zhàn)為己有，出問(wèn)題時(shí)則拼命推卸責(zé)任，則部屬也會(huì)有樣學(xué)樣。上司若以身作則，真正用心改善職場(chǎng)，則部屬就會(huì)跟進(jìn)。人才培育的基本精神是「好的商品」、「好的想法」豐田很重視讓員工思考，因?yàn)槊總€(gè)員工無(wú)法思考和做事，公司就無(wú)法獲利好的商品可以產(chǎn)生利潤(rùn)，好的想法可以培育人才：這是豐田英二前總經(jīng)理提出的人才培育張書(shū)文 (Chang,Shu-Wen)員。留學(xué)時(shí)期曾於日本三協(xié)精機(jī)、日產(chǎn)協(xié)力廠Calsonic實(shí)習(xí)。目前從事中部產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)系統(tǒng)升級(jí)轉(zhuǎn)型相關(guān)研究和活動(dòng)。譯有《產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)(2版~5版)》(麥格羅希爾)、《實(shí)踐FMEA手法》與《設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的品質(zhì)管理》(中衛(wèi))等書(shū)。在自行車產(chǎn)業(yè)A-Team組織間學(xué)習(xí)機(jī)制的研究基礎(chǔ)下(《共創(chuàng)》(遠(yuǎn)流))，2006年暑假期間與中衛(wèi)中心共同遊說(shuō)兩家整機(jī)廠，於同年9月成立「臺(tái)灣工具機(jī)產(chǎn)業(yè)雙核心協(xié)同合作團(tuán)隊(duì) (M-Team)」(機(jī)械工業(yè)雜誌288期)，並長(zhǎng)期參與和協(xié)助日籍顧問(wèn)在M-Team廠商引進(jìn)日式生產(chǎn)系統(tǒng)的過(guò)程。的是「TPS、精實(shí)(lean)或JustInTime」等，與「如何有效製造」有關(guān)的詞彙，給人一種「豐田公司只重視生產(chǎn)系統(tǒng)」的印象。但是這只是一個(gè)面向而已。豐田公司之所以能夠不斷地提升該公司的生產(chǎn)力，最重要的關(guān)鍵在於「培育可以自我思考、自主行動(dòng)的員工」。亦即，豐田公司強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的源泉在於「人才培育的能力」。這意味著豐田公司「擁有把員工培養(yǎng)成可以獨(dú)立思考，解決問(wèn)題的know-how」。豐田公司的人才培育，大致上可以分成以下幾大部分：「1.人才培育思維」「2.思考能力的培育」「3.做事熱忱的培育」「4.溝通與團(tuán)隊(duì)能力的培育」「5.領(lǐng)導(dǎo)人才的培育」。限於篇幅，本期首先將簡(jiǎn)介「人才培育思維」的部分。讓現(xiàn)場(chǎng)員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，而非塑造魅力人物！在豐田汽車公司，沒(méi)有絕對(duì)的「魅力人物」，卻擁有眾多可以領(lǐng)導(dǎo)部屬的主管。傳承培育人才的文化：豐田公司除了要求要有工作成果外，也會(huì)把「主管能夠培養(yǎng)出幾位自己的分身，當(dāng)作評(píng)量指標(biāo)」。等到培育出自己的分身之後，便會(huì)升遷成為較高階的主管。因此，即便少了一位主管，組織也不會(huì)停滯不前。在大部分公司都很難做到「培育分身」的工作。光是應(yīng)付工作或達(dá)成業(yè)績(jī)就忙得不可開(kāi)交，在分身還沒(méi)培養(yǎng)出來(lái)之前，就升遷或調(diào)職。因此，就算表面上做了人才培育，仍未建立人才培育的風(fēng)土或文化。能讓部屬成長(zhǎng)的人，才是真正的主管：豐田的前總經(jīng)理豐田英二先生曾說(shuō)：「東西是人製造出來(lái)的，所以不造人的話，就製造不出東西」。名譽(yù)董事長(zhǎng)張富士夫先生也曾說(shuō)過(guò)：「希望豐田被稱為人才培育公司，而非汽車製造公司」。在豐田公司，真正的主管，並非那些工作能力強(qiáng)的人。而是那些能培育優(yōu)秀部屬，讓部屬成長(zhǎng)的人。工作能力強(qiáng)的主管，往田公司很重視人才培育，並將其融入公司成為DNA的一部份。1935年在豐田集團(tuán)創(chuàng)業(yè)者豐田佐吉先生的逝世五週年紀(jì)念日，制訂出的豐田綱領(lǐng)中有一段話：「情友愛(ài)の精神を揮し、家庭的美風(fēng)を作興すべし(發(fā)揮溫情和友愛(ài)精神，振興家庭的美德)」。豐田公司把員工視為家人，重視對(duì)周遭的人抱持友愛(ài)的精神，建立家庭式的團(tuán)隊(duì)精神。既然把員工視為家人，就要為員工建立可以託付終身、容易工作、容易生活的環(huán)境。在這樣的歷史背景逐漸形成目前豐田「大家庭主義」的基礎(chǔ)，並形成「從長(zhǎng)期的視野培育人才」的企業(yè)風(fēng)土。所以，豐田公司不會(huì)用一時(shí)的結(jié)果來(lái)判斷員工，而是長(zhǎng)期培養(yǎng)員工能力。豐田不仰賴「魅力人物」：豐田公司會(huì)把員工視為「人財(cái)」─資產(chǎn)，而非成本。此外，不會(huì)因?yàn)榈匚粊?lái)判斷一個(gè)人，考慮的是「角色分擔(dān)」而非「上下關(guān)係」。例如，不會(huì)因?yàn)閷?duì)方是總經(jīng)理就認(rèn)為很了不起；或因?yàn)閷?duì)方是現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員就看不起他。豐田公司認(rèn)為，總經(jīng)理和所有員工應(yīng)各司其職，每個(gè)人扮演好自己的角98工具機(jī)與零組件98工具機(jī)與零組件基本精神。而好的商品是源自於好的想法。因此，如果每位員工沒(méi)有不刻意的去思考，公司是無(wú)法產(chǎn)生利潤(rùn)的。豐田公司培育人才時(shí)，很重視「思考和讓員工思考」。這是從以前到現(xiàn)在的企業(yè)風(fēng)土。透過(guò)「3行提案制度」讓部屬思考：其做法是在A4大小紙張?jiān)O(shè)置「問(wèn)題」「改善對(duì)策」「效果」三個(gè)項(xiàng)目。每個(gè)項(xiàng)目只要輕鬆地寫(xiě)1行字即可。這是考慮到現(xiàn)場(chǎng)員工怕寫(xiě)文章想出來(lái)的方法。不要責(zé)備人，而是責(zé)備機(jī)不要責(zé)備人，而是責(zé)備機(jī)制在豐田公司，當(dāng)部屬事情沒(méi)做好，不會(huì)光只是責(zé)怪部屬。因?yàn)樨S田公司認(rèn)為問(wèn)題不在於人，而在於事情背後的機(jī)制或流程。出現(xiàn)不良品是上司要求的做事方法不對(duì)：豐田的資深主管回憶道：「我年輕時(shí)，我即便犯了大錯(cuò)，上司也沒(méi)大罵我一頓。當(dāng)時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品尺寸錯(cuò)誤，導(dǎo)致不良品大量流入後製程。後製程也迅速發(fā)現(xiàn)不良，並讓產(chǎn)線停止。當(dāng)時(shí)上司並沒(méi)有責(zé)怪我，反而告訴我出現(xiàn)不良品是因?yàn)槌叽珏e(cuò)誤，這是問(wèn)題發(fā)生的癥結(jié)點(diǎn)，並仔細(xì)地教導(dǎo)我怎麼做才不會(huì)犯錯(cuò)?！关S田公司的上司，在部下犯錯(cuò)時(shí)，不亂發(fā)脾氣，反而是積極教導(dǎo)如何掌握問(wèn)題重點(diǎn)，且教導(dǎo)不會(huì)再犯錯(cuò)的方法。豐田公司的改善起點(diǎn)是「標(biāo)準(zhǔn)」：所謂「標(biāo)準(zhǔn)」是各種作業(yè)的作法或條件。例如，作業(yè)要領(lǐng)、品質(zhì)檢查要領(lǐng)、換刀作業(yè)要領(lǐng)等。這些標(biāo)準(zhǔn)就是現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)經(jīng)驗(yàn)和智慧的結(jié)晶。作業(yè)員則根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做事。有了標(biāo)準(zhǔn)，就可以確保作業(yè)結(jié)果或產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到一定水準(zhǔn)。製作標(biāo)準(zhǔn)則是上司的工作。而有了「標(biāo)準(zhǔn)」之後，部屬就可100工具機(jī)與零組件以依循標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷和做事，這樣可以提高工作的精度。有「標(biāo)準(zhǔn)」的職場(chǎng)，培育部屬的速度就會(huì)變快。此外，「標(biāo)準(zhǔn)」必須不斷地修改進(jìn)化，並非不準(zhǔn)修改的。質(zhì)疑標(biāo)準(zhǔn)也有必要：部屬不遵守標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)本身有問(wèn)題！。以豐田五大任務(wù)之一的「安全」為例，曾經(jīng)發(fā)生因作業(yè)員未遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)導(dǎo)致受傷的情況。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)是上司製作的，所以一旦發(fā)生受傷事件，就是上司沒(méi)把標(biāo)準(zhǔn)制訂好。如果部屬無(wú)法遵守標(biāo)準(zhǔn)，上司應(yīng)該回過(guò)頭來(lái)傾聽(tīng)部屬的意見(jiàn)，重新檢討「標(biāo)準(zhǔn)」的內(nèi)容。所所謂「人才培育」就是傳授「看待事情的方法」在工作的過(guò)程中，逐步教導(dǎo)「看待事情的方法」。不要只看結(jié)果，就破口大罵。田的名譽(yù)董事長(zhǎng)張富士夫曾經(jīng)說(shuō)：「所謂人才培育是價(jià)值觀的傳承、傳授看待事情的方法」。如果能夠在現(xiàn)場(chǎng)教導(dǎo)「這個(gè)好…這個(gè)很重要」，就可以讓部屬成長(zhǎng)。如果上司沒(méi)有傳授「看待事情的方法」─發(fā)想或思維方法，部屬就不容找到判斷或行動(dòng)的根據(jù)，所屬的組織就會(huì)變成「各憑本事做事的組織」。將「在某情況下該怎麼思考、怎麼做」的方法傳授給部屬，就可以正確地處理問(wèn)題。要，但是在豐田公司，絕不會(huì)只看結(jié)果就責(zé)備部屬。豐田公司一直都很重視達(dá)成某個(gè)結(jié)果之前的過(guò)程。因此，即便最後成果沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，只要是過(guò)程正確，也會(huì)受到肯定。不不要偏好「有能力的部屬」在豐田公司，成果的評(píng)價(jià)會(huì)有差異，但是機(jī)會(huì)是沒(méi)有差異的。平等地提供機(jī)會(huì)，才能培育出「有能力的部屬」。機(jī)會(huì)沒(méi)有差異，用評(píng)價(jià)方法來(lái)決定差異：通常，上司大多會(huì)想要把工作交給有能力的部屬來(lái)做。這樣做不但工作效率好且會(huì)有成果。但最後就容易變成只有少數(shù)人才能成長(zhǎng)的畸形組織。一旦這些有能力的部屬離職，組織就容易陷入危機(jī)。而且只將工作交給有能力的部屬做，會(huì)造成能力差的部屬自暴自棄。發(fā)掘部屬的能力，適才適所：在豐田公司，如果某人不適合裝配線作業(yè)，就將他換到該員工能力適合的工作上。有位員工很會(huì)開(kāi)車，就被調(diào)去擔(dān)任接送員工的大巴士司機(jī)。上司可以透過(guò)公司內(nèi)部活動(dòng)(如品管圈)來(lái)發(fā)掘部屬的能力，並調(diào)到適合部屬能力的地方工作，使其適才適所。評(píng)價(jià)基準(zhǔn)是「成果」＋「人望評(píng)價(jià)基準(zhǔn)是「成果」＋「人望」上司的工作不只有做出成果而已，豐田的主管也被要求要有「人望」─能否得到部屬的信任。豐田的員工升遷也重視「人望」：通常對(duì)主管的成果評(píng)價(jià)大多以數(shù)字呈現(xiàn)的業(yè)績(jī)?yōu)橹?。這種做法的話，因?yàn)榕嘤繉俨粫?huì)被評(píng)價(jià)，所以主管就會(huì)偏重「成果」而不重視培育部屬。在豐田公司，主管做出成果是基本要求。此外，主管還被要求要「培育部屬」。在豐田公司，想要成為主管，有個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目是「人望」。此外，包括「設(shè)定課題的能力(20%)」、「課題的執(zhí)行能力(30%)」、「組織管理的能力 (20%)」、「人才活用能力(20%)」以及「人望(10%)」。豐田公司從員工進(jìn)入公司的第一年起，就開(kāi)始進(jìn)行「人望」的培育課程。第一年的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)是員工「會(huì)不會(huì)打招呼」「是否遵守東西的繳交期限」「能否依照指示工作」等。越是高階主管，越是被要求「人望」的高低。司，有人望的上司的特徵是「知道自己的責(zé)任，不怕負(fù)責(zé)任」。通常在豐田的生產(chǎn)線，若發(fā)生品質(zhì)不良或缺料等問(wèn)題時(shí)，會(huì)讓生產(chǎn)線停線，直到弄清楚問(wèn)題原因?yàn)橹?。某現(xiàn)場(chǎng)的資深主管回憶道：「我在擔(dān)任工長(zhǎng)時(shí)，有一次生產(chǎn)線停線很久，我向課長(zhǎng)報(bào)告後，告訴課長(zhǎng)說(shuō)“我馬上去向經(jīng)理報(bào)告”，課長(zhǎng)說(shuō)“等