企業(yè)業(yè)績評價體系

企業(yè)業(yè)績評價體系

廣東商學(xué)院會計學(xué)院車嘉麗1企業(yè)業(yè)績評價的意義傳統(tǒng)模式——利潤價值模式——EVA綜合模式——BSC業(yè)績評價體系演進的特點專題講座大綱2一、企業(yè)業(yè)績評價的意義

兩權(quán)分離降低代理成本對經(jīng)營者激勵3杜邦財務(wù)評價體系銷售利潤率

投資報酬率（ROI）凈資產(chǎn)納收益率（ROE）每股收益(EPS)二、傳統(tǒng)評價模式——利潤為主的指標(biāo)體系轉(zhuǎn)下頁以利潤為主的業(yè)績評價指標(biāo)4從會計報表中直接獲取的或利用其中的數(shù)據(jù)計算得來的。會計數(shù)據(jù)嚴(yán)格遵循會計準(zhǔn)則,所以財務(wù)指標(biāo)具有較高的可比性和可操作性。二、傳統(tǒng)評價模式——利潤為主的指標(biāo)體系轉(zhuǎn)下頁以利潤為主的業(yè)績評價指標(biāo)的優(yōu)點5忽視了對權(quán)益資本的確認、計量

無法從戰(zhàn)略的角度反映企業(yè)決策要求,容易導(dǎo)致急功近利和短期行為。財務(wù)指標(biāo)所用的數(shù)據(jù)是對有形資產(chǎn)的刻畫,在對無形資產(chǎn)和人力資本的確認、計量、報告、分析上無能為力。容易引至經(jīng)理人的機會主義和“敗德行為”,他們刻意操縱財務(wù)數(shù)據(jù),造成會計信息失真,損害了股東和利益相關(guān)者的利益。二、傳統(tǒng)評價模式——利潤為主的指標(biāo)體系轉(zhuǎn)下頁以利潤為主的業(yè)績評價指標(biāo)的缺陷6“瓊民源”95年與96年業(yè)績對比利潤總額凈利潤每股收益資本公積1995年67萬元38萬元0.0009元44617萬元1996年57093萬元48529萬元0.87倍110351萬元增長倍數(shù)848.41倍1290.68倍962.33倍65734萬元7EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。簡化公式為：EVA＝收入–經(jīng)營成本–資本成本EVA＝投入資本總額×（銷售利潤率×

資本周轉(zhuǎn)率——加權(quán)平均資本成本率）。EVA反映了一個公司在經(jīng)濟意義而非會計意義上是否盈利，它通過對資產(chǎn)負債表和損益表的調(diào)整和分析得來，反映出公司營運的真實狀況及股東價值的創(chuàng)造和毀損程度。

三、價值評價模式——EVA轉(zhuǎn)下頁EVA——經(jīng)濟增加值(經(jīng)濟利潤)8扣除資本成本是EVA最為明顯的一個特征立足于價值創(chuàng)造,考慮了權(quán)益成本,EVA能正確地引導(dǎo)企業(yè)的行為,提高資本使用效率。EVA與經(jīng)營者獎金計劃結(jié)合,提高了激勵的強度。EVA對資本成本的重視，使企業(yè)可以避免隱性虧損可以全面反映企業(yè)的創(chuàng)值能力

三、價值評價模式——EVA轉(zhuǎn)下頁EVA的優(yōu)點9

EVA是

公司真實經(jīng)濟業(yè)績的計量方法與創(chuàng)造股東價值的戰(zhàn)略?？梢杂?個M來歸納EVA體系的實質(zhì)內(nèi)涵，它們分別是：評價指標(biāo)（Measurement）管理體系（Management）激勵制度（Motivaion）理念體系（Mindset）案例：青島啤酒啟動EVA炮制二次管理革命

三、價值評價模式——EVA轉(zhuǎn)下頁EVA——業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、增值的標(biāo)準(zhǔn)10三、價值評價模式——EVA盡管企業(yè)的創(chuàng)值與創(chuàng)利存在一定關(guān)系，但創(chuàng)值并不等于創(chuàng)利，且創(chuàng)值增長不等于利潤增長。許多企業(yè)利潤為正,但EVA都為負值，而創(chuàng)值增長，則利潤一定增長。上市公司1997年-2000年50強的平均每元資本的創(chuàng)值從1997年5.96%上升到2000年的7.57%;同期的資本利潤率也從17.06%上升到18.68%。案例分析：揭開長虹利潤的面紗追求企業(yè)價值（EVA）最大化的理財目標(biāo)轉(zhuǎn)下頁11

長虹公司1997——2000年利潤與EVA

1997199819992000利潤26億20億5億3億EVA負值負值-8.4億-15.62億12它需要調(diào)整的項目較多

權(quán)益資本成本的確定比較困難

部門的協(xié)同效應(yīng)難以準(zhǔn)確評價絕對指標(biāo)不利于橫向比較三、價值評價模式——EVA轉(zhuǎn)下頁EVA的缺陷13四、綜合評價模式——BSC以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理為核心財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)與成長非財務(wù)業(yè)績評價——BSC轉(zhuǎn)下頁14四、綜合評價模式——BSC體現(xiàn)是否實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、利潤、企業(yè)價值現(xiàn)金流量投資報酬率（ROI）經(jīng)濟價值經(jīng)營所得銷售增長率成本降低率1、財務(wù)方面轉(zhuǎn)下頁15四、綜合評價模式——BSC實現(xiàn)企業(yè)各項目標(biāo)的關(guān)鍵在于確定目標(biāo)市場的需求和欲望,一個企業(yè)想方設(shè)法滿足客戶需求，從而取得出色的財務(wù)業(yè)績。市場份額客戶保持率（或客戶忠誠度）客戶獲得率顧客滿意程度客戶獲利能力2、客戶評價方面轉(zhuǎn)下頁16四、綜合評價模式——BSC要求管理者構(gòu)造一個具有企業(yè)特色的價值鏈。企業(yè)所有互不相同又相互兩系的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程即價值鏈創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程、售后服務(wù)過程。3、經(jīng)營過程方面轉(zhuǎn)下頁17四、綜合評價模式——BSC目標(biāo)：全面、準(zhǔn)確地收集有關(guān)市場、客戶的信息，搶在競爭對手之前設(shè)計開發(fā)出滿足具體各戶需要的新產(chǎn)品衡量指標(biāo)：新產(chǎn)品銷售額占全部銷售額的比重，開發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所花費的時間創(chuàng)新過程目標(biāo)及衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)下頁18四、綜合評價模式——BSC目標(biāo)：提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期、降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本質(zhì)量指標(biāo)：合格品率、返工率時間指標(biāo)：向特定客戶提供產(chǎn)品和勞務(wù)通常需要反映的時間成本指標(biāo)：經(jīng)營過程的單位生產(chǎn)成本經(jīng)營過程過程目標(biāo)及衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)下頁19四、綜合評價模式——BSC目標(biāo)：滿足客戶提出合理售后服務(wù)的要求售后服務(wù)質(zhì)量：售后服務(wù)一次性成本的比例售后服務(wù)的主導(dǎo)時間：客戶請求服務(wù)到滿足的時間售后服務(wù)成本：售后服務(wù)過程的人力、物力成本售后服務(wù)目標(biāo)及衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)下頁20四、綜合評價模式——BSC目標(biāo)：確立企業(yè)必須建立長期成長和進步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)雇員能力：雇員滿意程度、雇員保持率、雇員的勞動生產(chǎn)率信息系統(tǒng)能力：信息覆蓋率（信息系統(tǒng)滿足雇員需要的能力）雇員積極性：每個雇員提出合理化建議的數(shù)量4、學(xué)習(xí)成長方面轉(zhuǎn)下頁21四、綜合評價模式——BSC它實現(xiàn)了業(yè)績評價和財務(wù)目標(biāo)的結(jié)合有利于將企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行為協(xié)調(diào)起來,更加合理地評價企業(yè)業(yè)績BSC的優(yōu)點轉(zhuǎn)下頁22四、綜合評價模式——BSC是用財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度作為結(jié)構(gòu)框架構(gòu)造坐標(biāo)系,來模擬企業(yè)的運作,難免掛一漏萬目標(biāo)多元化,可能會干擾企業(yè)的決策BSC是一個自上而下的評價體系,對競爭和技