4 技能能力 薪資體系【企業(yè)培訓參考】

第四章技能能力薪資體系開篇案例—同工不同酬的苦惱〔3-1〕深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速開展時期，面對人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導致整體員工隊伍士氣低落，工作效率非常低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛?，肯定會有員工過激而離職。〞孫閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力本錢太高了。我該怎么辦？〞開篇案例—同工不同酬的苦惱〔3-2〕“出現(xiàn)這種薪酬差異其實也很正常。〞深圳金方策咨詢公司高級咨詢參謀楊序國說，“但我們也知道，既要強調(diào)同工同酬，又要突顯同工不同酬，因為同一崗位的任職者的能力是不同的。〞楊序國提出了下述的五個建議：一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的根底上建立“任職資格體系〞，將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類〔職種與職類〕，每類具有其獨特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。二、統(tǒng)一薪酬標準統(tǒng)一調(diào)薪。在任職資格認證的根底上，對公司的薪點表進行統(tǒng)一的調(diào)整。開篇案例—同工不同酬的苦惱〔3-3〕三、強化績效管理?？冃Э荚u結(jié)果并不一定就要與員工的考評周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)開展、培訓、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，這實際上也是薪酬的一種“二次調(diào)節(jié)〞，可以適當解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題，必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進行快速的內(nèi)部培養(yǎng)，躲避公司對外部中高級人才的高度依賴。第五，適當使用外部薪酬謝告，用數(shù)據(jù)說話。在內(nèi)部公平的同時，向員工解釋外部競爭力問題。第一節(jié)

技能薪資體系技能薪資的內(nèi)涵技能薪資體系〔skill-basedpaysystem〕——是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付根本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資方案通常可劃分為深度技能薪資方案和廣度技能薪資方案兩種。技能薪資體系的根本類型〔2-1〕一、深度技能薪資方案即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想到達良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相比照較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)開展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學老師的技能和職業(yè)開展就是一種深度技能積累過程。深度技能薪資方案例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運用或者開發(fā)非常先進的技術(shù)、科學原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。所面對的是非常規(guī)性復雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔任務(wù)技術(shù)目標方面擁有非常大的自由度。運用各種原理和概念及其他相關(guān)學科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運用標準的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴密的監(jiān)督。

公認權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師

初入級技能薪資體系的根本類型〔2-2〕一、廣度技能薪資方案與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。廣度技能薪資方案例子技能薪酬與工作設(shè)計：保險公司案例過去：一家大型全國性保險公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級很多，負責處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，在高度計算機化和以客戶為導向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地?，F(xiàn)在：裁減了假設(shè)干管理層級，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務(wù)，處理健康保險申請的只做健康保險，現(xiàn)在是一個團隊可以同時處理標準的人壽保險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。影響：員工必須學習新的技能來適應(yīng)這種角色的擴展。為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)立了一種對員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報酬的薪酬方案。技能薪資體系的優(yōu)點向員工傳遞的是關(guān)注自身開展和不斷提高技能的信息有助于到達較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性技能薪資體系的缺乏由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，那么企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。比職位薪資的設(shè)計和管理更為復雜，要求企業(yè)有一個更為復雜管理結(jié)構(gòu)對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議設(shè)計技能薪資體系的幾個關(guān)鍵決策

技能的范圍

技能的廣度和深度－員工向上一級或同級技能的擴展應(yīng)得到報酬，如是低一級技能的強化不贏得報酬單一職位族/跨職位族培訓體系與資格認證問題

學習的自主性

管理方面的問題

技能薪酬操作要點〔3.1〕6.1培訓體系與資格認證：必須建立一套體系來對員工進行培訓以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。6.2技能的范圍：組織必須強調(diào)自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會出現(xiàn)無視本職工作，好高騖遠的情況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。假設(shè)工作需要具備6種技能，那么必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。技能薪酬操作要點〔3.2〕6.3技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報酬；但是假設(shè)秘書學會了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，那么應(yīng)當?shù)玫綀蟪辍?.4學習的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當由員工自己掌握下一步學習何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當學習的技能類型。此外，還有一個需要強調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當按照自己的速度來學習這些技能還是應(yīng)當按照組織確定下來的速度來學習這些技能。技能薪酬操作要點〔3.3〕6.5單一職位族/跨職位族：技能薪酬方案是應(yīng)當嚴格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當設(shè)計成一個鼓勵真正的跨職能培訓方案。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬〔更適合職能型組織〕。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道〔更適合時間型組織〕。6.6管理方面的問題：管理的重點不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能；員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己到達最高技術(shù)等級，無級可升，繼續(xù)學習新技能的動機可能會削弱－－利用利潤分享等刺激手段。技能薪資體系的設(shè)計流程成立設(shè)計小組工作任務(wù)分析技能等級確定與定價技能培訓與認證制定技能薪酬方案成立技能薪酬體系設(shè)計小組〔1〕企業(yè)高層管理人員技術(shù)專家有代表性的員工5人以上工作任務(wù)的分析〔2〕工作任務(wù)的描述〔5W1H〕要做什么？〔what)如何做？〔how)為什么要做？〔why)在哪里做？〔where)什么時候做？〔when)工作任務(wù)的評價〔難度、重要性〕技能等級確實定與定價〔3〕一級技能：學徒清洗并準備好裝配線上需要的零部件－－1.43讀取游動卡尺－－2.14二級技能：熟練工人維護機器設(shè)備－－3.00檢驗零部件規(guī)格的一致性－－3.86技能的分析、培訓與認證〔4〕技能分析－員工當前的技能水平培訓方案〔培訓需求、培訓方法〕技能等級的認證與再認證Eg:大學教師技能分析技能分析是確認在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。某公司技術(shù)人員技能薪酬方案〔2.1〕技能被劃分為三種類型：根底技能；核心選修技能；自由選修技能。每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓工程要求，到達要求者獲得相應(yīng)分數(shù)。技術(shù)人員一共劃分為五個等級：初入級；一級；二級；三級；四級。不同級別的小時薪酬率不同。技術(shù)一級的小時薪酬率為11美元，二級的為12美元，三級的為13美元，四級的為14.5美元。每一技術(shù)等級都有相應(yīng)的分數(shù)要求。要想到達技術(shù)一級，必須到達所有的根底能力要求。二級那么在根底能力要求的根底上再從核心選修課程〔一共有370個學分〕中拿到40個學分。假設(shè)要到達三級水平，那么要完成根底能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個學分，同時還要在自選課程中完成三門課程的學習。假設(shè)要到達四級水平，那么要完成根底能力課程，拿到365個學分的核心選擇課程成績，同時還要完成五門自選課程的學習。某公司技術(shù)人員技能薪酬方案〔2.2〕根底課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風險材料錄像；平安生產(chǎn)研討會；定位研討會。核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗等等。外殼制造15分，裝配檢驗5分；最終接收測試10分等等。自選課程：計算機應(yīng)用以及團隊領(lǐng)導和達成一致意見等方面的能力。維修；計算機lotus；Java語言；計算機文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓；邏輯－運行編譯執(zhí)行技術(shù)。第二節(jié)

能力薪資體系能力的根本概念能力〔Competency〕：又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等?！睰SAO)能力在組合得當并且環(huán)境適宜的情況下，對優(yōu)良績效——個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織——有一種預測作用。麥克里蘭能力詞典目標行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認知族自我概念族

成就導向（ACH）主動性（INT）

……

人際理解力（IU）客戶服務(wù)（CSO）

……

影響力（IMP）關(guān)系建立（RB）

……

培養(yǎng)人才（DEV）團隊合作（TW）

……

演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業(yè)知識技能（EXP）

……

自信（SCF）適應(yīng)性（FLX）

……能力模型的類型核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——比方財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色——比方技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。何為能力：是能產(chǎn)生高績效的知識，技能、態(tài)度和行為的綜合。知識技能自我形象品質(zhì)動機素質(zhì)冰山模型：自我形象：從事某項工作過程中的自己的角色定位品質(zhì)：在各種場合表現(xiàn)出來的一貫的個性〔如反映速度、洞察力、情緒控制等〕動機：驅(qū)動一個人做事的原動力〔如成就導向〕能力薪資方案設(shè)計的前提公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價值創(chuàng)造是否有必要實行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一局部來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。通用電氣公司人力資源能力模型對業(yè)務(wù)的了解個性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導向外部關(guān)系管理招聘甄選鼓勵預報酬危機處理學習與溝通員工關(guān)系管理公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導變革流程、效率導向組織精簡職能專家價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴能力模型及薪資建立的根本流程甄選員工開發(fā)績效管理薪酬/鼓勵制定企業(yè)戰(zhàn)略界定工程架構(gòu)和設(shè)計原那么開發(fā)能力模型開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績效管理和報酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果能力模型及薪資建立的根本流程能力界定能力認證能力與薪酬掛鉤能力薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)能力界定與認證問題能力的利用問題能力培訓問題能力評價體系更新問題能力與能力薪資掛鉤的幾種方案公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價值創(chuàng)造職位評價法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關(guān)的要素局部或全部替代傳統(tǒng)的報酬要素。直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。行為目標達成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做法。能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價掛鉤。三大薪資體系的比較基于職位、技能和能力的三大薪酬結(jié)構(gòu)比較以職位為根底的薪酬結(jié)構(gòu)〔2.1〕薪酬結(jié)構(gòu)以所完成的工作和市場為根底價值評價對象報酬要素價值的量化報酬要素等級的權(quán)重轉(zhuǎn)化為薪酬的機制賦予反映標準薪酬結(jié)構(gòu)的點數(shù)薪酬提