青建地產(chǎn)薪酬管理和績效管理思路報告-0708-正略鈞策

2010年6月23日adfaith機密青建地產(chǎn)薪酬管理和績效管理思路報告

（探討稿）目錄國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績效現(xiàn)狀標桿企業(yè)薪酬績效管理模式青建地產(chǎn)薪酬績效管理提升思路由于房地產(chǎn)行業(yè)高風險，高利潤，人均生產(chǎn)產(chǎn)值高等特點，地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平始終排在全行業(yè)前列2009年末大陸地區(qū)行業(yè)薪酬水平前六名（年薪）單位：元數(shù)據(jù)來源：智聯(lián)聘請信息庫房地產(chǎn)由于地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，薪酬水平的增幅也處在行業(yè)前列，同時各層級之間的薪酬差距也漸漸拉大，近年來，隨地產(chǎn)行業(yè)利潤率回來合理，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬總體增長趨勢逐步趨于理性整體薪酬水平增長速度：通過對房地產(chǎn)企業(yè)的近三年的薪酬調(diào)查發(fā)覺，2005-2007年間，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬總體增長速度迅猛，年均增幅在20-30%，位居薪酬增幅榜的前2-3名，2008-2009年，由于整體市場的低迷，薪酬增幅下降至8-9%，行業(yè)增幅也降低到了第7-8名，2010年，薪酬增速預期為7%。房地產(chǎn)企業(yè)對人才的相識逐步趨于理性，行業(yè)步入成熟發(fā)展階段。通過在發(fā)展、整合、提升等過程中強化人才招募，房地產(chǎn)公司已不再盲目抬高稀缺人才的價值。崗位薪酬增長：據(jù)2008-2009年度薪酬調(diào)研顯示，房地產(chǎn)業(yè)的中高層管理、前期開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、資金管理等傳統(tǒng)核心崗位序列的薪酬增長幅度仍名列前茅。2008-2009房地產(chǎn)行業(yè)各崗位序列薪酬增長幅度數(shù)據(jù)來源：正略鈞策中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人力資源管理報告（2009-2010）其中，在細分崗位方面，近期房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬增長呈現(xiàn)以下特點由于國家持續(xù)收縮銀行貸款政策，部分資金鏈驚惶的房地產(chǎn)企業(yè)對投融資等資金管理專業(yè)人才的需求特別迫切，而此類崗位對任職者的行業(yè)背景、社會人脈資源、成功的項目融資閱歷等各方面要求極高，市場供應(yīng)很少，因此融資經(jīng)理的薪酬也在節(jié)節(jié)攀升，增速達到了29.02%。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)越來越傾向通過品質(zhì)與獨特吸引消費者的眼光，環(huán)境優(yōu)雅、景觀迷人的高端項目對園林、環(huán)境及精裝修設(shè)計人員的需求數(shù)量和素養(yǎng)要求都大幅增加，這使得園林景觀類規(guī)劃設(shè)計類崗位的價值大增，薪酬增幅較大，達到10.56%。房地產(chǎn)企業(yè)對人力資源管理工作越來越重視，通過人力資源管理實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置和組織效能的提升成為目前房地產(chǎn)企業(yè)變革的重點，因此，人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理等職位的薪酬增速高于平均值，達到了近10%的增速。123投融資類崗位薪酬增幅最大景觀設(shè)計師崗位薪酬增幅較大人力資源管理類薪酬增幅明顯由于房地產(chǎn)行業(yè)的區(qū)域?qū)傩院凸疽?guī)模差異，不同區(qū)域和類型的房地產(chǎn)企業(yè)薪酬水平也存在較大差距地區(qū)經(jīng)濟：調(diào)研發(fā)覺，目前一二線城市房地產(chǎn)企業(yè)薪酬水平仍存在較大差距，同一崗位的薪酬差距在1-3倍之間，這種差距隨著職級的增加而不斷的擴大。但從長期來看，隨著開發(fā)商向二線城市戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一、二線城市間的薪資差距將會逐步縮小。企業(yè)規(guī)模：從整體薪酬水平上看，全國型房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬水平要高于區(qū)域型公司水平，項目型公司的薪酬水平最低對于部分稀缺的崗位：如項目經(jīng)理、高級設(shè)計人才、商業(yè)地產(chǎn)人才、運營類人才等，小型項目公司所給出的薪酬則更加優(yōu)越，這主要是因為小型企業(yè)對為了盡快在市場中站穩(wěn)腳跟，趕超同行，會不惜代價從其他公司高薪挖掘人才。數(shù)據(jù)來源：正略鈞策中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人力資源管理報告（2009-2010）對于青島而言，隨著外來“大鱷”的進入，青島地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平也水漲船高，中高層崗位和基層崗位的薪酬水平差距也漸漸拉大

專員主管經(jīng)理總監(jiān)總助總經(jīng)理25分位23998-5131237393-6011670553-130200105780-200495161,091274,08050分位28670-6000046920-7448274445-144060133805-222589269,000376,20075分位35547-7137862954-93298101730-160470161280-309906348,866442,1202009年青島地產(chǎn)行業(yè)管理序列年度基本現(xiàn)金收入

專員主管經(jīng)理總監(jiān)總助總經(jīng)理25分位33345-7189348638-8260588894-153460124413-285052266,334451,33250分位38045-7902064310-95870110930-157600178995-338710361,974636,78675分位48291-10980074358-118078134028-208875231757-470739430,066905,098數(shù)據(jù)來源：太和調(diào)研數(shù)據(jù)2009年青島地產(chǎn)行業(yè)管理序列年度現(xiàn)金總收入注：年度基本現(xiàn)金收入=月度工資（基本工資+績效工資）*12年度現(xiàn)金總收入=年度基本現(xiàn)金收入+獎金+補貼同時，對于技術(shù)崗位而言，依據(jù)技術(shù)專業(yè)實力要求的不同，薪酬收入也有較大差異

初級中級高級25%分位56600-6617257256-11444070710-14312050%分位62930-7083073545-12523580640-16933075%分位65314-8503583732204000

初級中級高級25%分位44430-5176545602-9612957302-9708050%分位48360-6360054665-10983065050-12441075%分位58100-7702060660-12687575096-160000數(shù)據(jù)來源：太和調(diào)研數(shù)據(jù)2009年青島地產(chǎn)行業(yè)技術(shù)崗序列基本現(xiàn)金收入2009年青島地產(chǎn)行業(yè)技術(shù)崗序列現(xiàn)金總收入正略鈞策數(shù)據(jù)調(diào)研也顯示，青島房地產(chǎn)行業(yè)中高層崗位和基層崗位的薪酬水平差距也漸漸拉大，技術(shù)崗位由于技術(shù)專業(yè)實力要求的不同，薪酬收入也有較大差異

專員主管經(jīng)理總監(jiān)總助總經(jīng)理25%分位48500-6670070900-89400136500-192800169000-265300287600-33720042090050%分位51900-7390088700-114100147300-217000224400-339400337600-35450069780075%分位63200-9720097600-133300165300-255100315700-472300432930-470100942500

初級中級高級25%分位85,2009300020370050%分位90,700102600-162900104900-29760075%分位94,800111600-181100118400-3728002009年青島地產(chǎn)行業(yè)管理崗序列現(xiàn)金總收入2009年青島地產(chǎn)行業(yè)技術(shù)崗序列現(xiàn)金總收入數(shù)據(jù)來源：正略鈞策中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人力資源管理報告（2009-2010）從薪酬結(jié)構(gòu)來看，崗位層級和崗位性質(zhì)的不同，薪酬結(jié)構(gòu)也有所差異隨著職位層級的上升，員工擔當責任和風險的加強，浮動收入的比例漸漸增加，在一些民營的房地產(chǎn)企業(yè)中，高管層浮動收入的比例甚至達到年度總收入的一半以上，總體體現(xiàn)除對崗位對績效結(jié)果的高度關(guān)注。這些崗位對福利的敏感度相對較低，因而在福利項目的設(shè)計上，比例相對偏低；由于各崗位的工作內(nèi)容、價值創(chuàng)建貢獻點不同，其固定收入與浮動收入的比例會有差異，像行政支持等協(xié)助崗位的固定收入所占比例最大，而市場營銷、工程等專業(yè)崗位的工作成果干脆和企業(yè)經(jīng)營目標掛鉤，其浮動收入比例更大，也使得績效考核成為這些崗位付薪的主要依據(jù)。數(shù)據(jù)來源：正略鈞策中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人力資源管理報告（2009-2010）整體來看，國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬福利管理，存在以下五個特點模式多樣化房地產(chǎn)企業(yè)除了接受常有的對中高層管理者及核心技術(shù)崗位的年薪制薪酬，一般員工適用的崗位績效制薪酬外，還有針對工程建設(shè)的項目制薪酬，針對一線置業(yè)顧問的銷售提成制薪酬，以及針對物業(yè)管理的市場工資制薪酬等，以及為對引進特殊人才而設(shè)定協(xié)議制薪酬等。彈性大在薪酬結(jié)構(gòu)中，如何合理有效的對其進行安排，是須要經(jīng)過合理設(shè)計的，不同的薪酬組合會產(chǎn)生不同的激勵效果。房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計隨崗位性質(zhì)和企業(yè)發(fā)展階段不同而有所側(cè)重。獎金類型多樣化鑒于房地產(chǎn)企業(yè)的項目制特征，很多企業(yè)在績效工資之外，還設(shè)置了季度獎、年終獎、特殊獎等獎金項目。另外，由于地產(chǎn)項目周期較長，很多房地產(chǎn)企業(yè)為了強化激勵放棄了項目獎金發(fā)放，改用“項目階段獎”或“年終獎”方式，例如開盤獎、重大節(jié)點完成獎、竣工獎、交房獎等等。高福利據(jù)統(tǒng)計，房地產(chǎn)企業(yè)各類津補貼收入和福利收入占員工年度總收入的20%-25%之間，房地產(chǎn)行業(yè)的福利待遇普遍較高。多樣化的福利內(nèi)容，不僅是房地產(chǎn)企業(yè)人文關(guān)懷的彰顯，更是房地產(chǎn)企業(yè)人才內(nèi)部培育戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。加強長期激勵除了部分大型公司，尤其是上市公司對高管普遍接受的股權(quán)、期權(quán)等長期激勵手段外，其他很多房地產(chǎn)企業(yè)仍處于成長期，薪酬激勵體系更多以短期業(yè)績回報為主，缺乏對核心人才的長期激勵措施，員工與公司許久共同發(fā)展缺乏薪酬制度作為支撐，這也是致使核心人才流淌率較高的一項因素。同時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬激勵管理目前存在三大問題：薪酬差異大分布不均、缺乏公司內(nèi)部公允性、薪酬與業(yè)績脫節(jié)薪酬差異較大，分布不均缺乏內(nèi)部公平性薪酬與業(yè)績脫節(jié)雖然房地產(chǎn)行業(yè)一直是社會公認的高薪行業(yè)，但薪酬差異較大，這造成超過50%的從業(yè)人員認為自己目前的薪酬水平處于行業(yè)中低水平，尤其是專業(yè)技術(shù)類崗位的薪酬水平在各專業(yè)橫向比較中明顯偏低。崗位價值和能力評估體系的缺失，使得薪酬體系缺乏內(nèi)部公平性。由于房地產(chǎn)行業(yè)薪酬模式的多樣化和薪酬設(shè)計的不規(guī)范性，多數(shù)企業(yè)的薪酬體系很難客觀的反映崗位貢獻和員工能力對公司的貢獻差異?！禺a(chǎn)員工對薪酬的個人公平感滿意度較低，認為個人付出與獲得回報相符的員工僅為36%。這主要源于績效考核缺乏合理性和動態(tài)調(diào)薪機制的缺失，使得薪酬水平無法充分體現(xiàn)員工的個人努力程度、業(yè)績表現(xiàn)。正略鈞策2009年地產(chǎn)行業(yè)員工薪酬問卷調(diào)研結(jié)果數(shù)據(jù)來源：正略鈞策中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人力資源管理報告（2009-2010）績效考核方面，目前房地產(chǎn)企業(yè)正逐步走向規(guī)范，KPI、支配目標管理法、平衡計分卡法（BSC）、360°反饋法多種方式相結(jié)合已經(jīng)成為行業(yè)趨勢房地產(chǎn)開發(fā)項目具有一次性、不可復制性、投資規(guī)模大、開發(fā)周期長等特點?！绊椖抗荆ú浚┛冃Ч芾怼背蔀榉康禺a(chǎn)企業(yè)績效管理的重點。目前，對項目公司（部）的績效管理特點有：第一，項目開發(fā)計劃成為項目公司（部）考核的主要依據(jù)，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的傳承

第二，績效指標“大一統(tǒng)”，沒有根據(jù)不同項目公司（部）的業(yè)務(wù)定位和管控模式，進行績效方案的調(diào)整第三，對項目公司（部）主要是從對部門和子公司的角度加以考核，而忽略了對項目本身（品質(zhì)、客戶滿意度等）、及與項目相關(guān)的其他部門的考核績效管理重點主流績效管理方法目前，房地產(chǎn)企業(yè)常用的績效管理方法大致有4種：關(guān)鍵績效指標法（KPI）、目標/計劃管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）、360°反饋法。從目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的實際操作看，一些中小型房地產(chǎn)企業(yè)，以及對城市項目公司或項目部多以“目標管理法”為主，而金地集團等大型企業(yè)則采用以KPI為主的績效管理體系，如萬科等一些相對成熟的上市公司，以及戰(zhàn)略多元化的地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)逐步引入了BSC體系?？己酥笜瞬缓侠碛行┢髽I(yè)考核指標過于強調(diào)“業(yè)績導向”，“能力指標”缺失，而有些企業(yè)卻過多的關(guān)注工作態(tài)度，忽視工作成果?？冃贤ǚ答仚C制不順暢績效溝通反饋機制不順暢。績效體系在執(zhí)行過程中缺乏有效的溝通，員工的績效和能力短板沒有得到及時反饋，績效管理“流于形式”?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用不充分績效結(jié)果應(yīng)用不充分，應(yīng)該和薪酬以及培訓、績效改進計劃、員工職業(yè)發(fā)展等相聯(lián)系。才能充分調(diào)動員工的積極性，使公司的績效得以提升?？冃Э己瞬荒芎芎玫闹С謶?zhàn)略發(fā)展績效管理尚未成為企業(yè)戰(zhàn)略踐行的有效載體，沒有將績效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中。或者員工不知道為什么設(shè)定相應(yīng)的考核指標只注重考核，而不注重“績效管理”知識型員工需要的是“績效管理系統(tǒng)”，而非簡單的“考核評價”，對其管理要求更加人性化、有彈性，調(diào)動組織與個人的積極性和潛力。績效管理在房地產(chǎn)企業(yè)推行的過程中，也存在著包括：只留意考核不留意績效、績效與戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)、考核指標不合理、反饋機制不順暢、績效結(jié)果應(yīng)用不充分等問題正是由于之前出現(xiàn)的諸多問題，房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在對績效管理的相識也逐步從先期的盲目跟從逐步向理性思索進行過渡塑造績效管理文化績效管理是一種管理思想，而非簡單的工具或方法，還需形成追求優(yōu)秀績效的核心價值觀和具有激勵作用的工作氣氛?？冃幕男纬?，關(guān)鍵是要企業(yè)高層領(lǐng)導的重視和正確的理解。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強對績效文化的培訓與宣傳，企業(yè)上下積極倡導績效文化的氛圍，通過自我管理實現(xiàn)結(jié)果的高效?？冃Ч芾響?zhàn)略化通過績效管理的PDCA循環(huán)，保證各部門、員工的績效成果與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度一致。建立戰(zhàn)略化的績效管理體系通過1、對企業(yè)戰(zhàn)略的梳理形成相對清晰的戰(zhàn)略目標2、形成企業(yè)的經(jīng)營計劃和項目總體開發(fā)計劃3、進一步分解指標落實成為各部門、各崗位的關(guān)鍵考核指標，使企業(yè)戰(zhàn)略得以逐級（層）分解、執(zhí)行、落實。績效管理流程完整化績效管理流程是一個完整的系統(tǒng)，以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過建立和明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、促進溝通、進行績效評價，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱潯⒖冃贤ㄝo導、績效考評、績效反饋與應(yīng)用四個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一個持續(xù)不斷、相輔相成的閉環(huán)流程?？冃Ч芾砟夸泧鴥?nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績效現(xiàn)狀標桿企業(yè)薪酬績效管理模式青建地產(chǎn)薪酬績效管理提升思路青建地產(chǎn)接受“年薪+職級”的薪酬體系，對于總經(jīng)理及總部其他員工，獎金同項目業(yè)績掛鉤，發(fā)放周期按項目開發(fā)周期，激勵缺乏剛好性總經(jīng)理其他員工（總部）年薪基礎(chǔ)年薪績效年薪福利職級薪酬基礎(chǔ)工資績效工資補貼獎金==+++++獎金+依據(jù)項目周期發(fā)放，同年度目標責任書掛鉤當前在項目結(jié)轉(zhuǎn)完成后進行獎金發(fā)放，但由于地產(chǎn)項目周期較長，激勵剛好性差，建議按年度預提發(fā)放由于項目結(jié)轉(zhuǎn)問題，非項目員工還未發(fā)過年度獎金，導致員工不能剛好享受到公司業(yè)績提升的收益50%隨月工資發(fā)放部分50%依據(jù)績效考核，在下一季度首月發(fā)放總經(jīng)理績效年薪和獎金，并不同時發(fā)放，在項目任務(wù)目標完成的狀況下，依據(jù)較高的數(shù)額發(fā)放，如項目任務(wù)目標未完成，則無績效年薪和獎金。對于項目部，當前的薪酬結(jié)構(gòu)基本合理，能夠起到確定的激勵作用項目部經(jīng)理職級薪酬基礎(chǔ)工資績效工資補貼項目獎金=+++項目部員工職級薪酬基礎(chǔ)工資績效工資補貼項目獎金=+++依據(jù)項目目標責任書中簽訂的比例提取獎金由項目經(jīng)理確定發(fā)放方案，并報總部審批50%隨月工資發(fā)放部分10%-20%作為風險抵押金40%-30%依據(jù)項目考核節(jié)點發(fā)放50%隨月工資發(fā)放部分20%作為風險抵押金30%依據(jù)項目考核節(jié)點發(fā)放在薪酬水平上，青建地產(chǎn)目前處于本區(qū)域的偏低水平，尤其是公司核心員工與中層管理人員的收入水平與市場平均水平相差較大青建地產(chǎn)薪酬水平應(yīng)屆畢業(yè)學生的薪酬水平在整個青島市場位于中等青建核心員工及中層管理人員的薪酬水平與市場水平基本脫節(jié)，并隨職位的上升差距不斷加大青建地產(chǎn)總經(jīng)理薪酬基本薪酬收入基本能與市場25%分位持平，但副總級別高管員工的收入與市場差距達到了100%以上新畢業(yè)學生及最基層員工核心員工及中層管理人員副總以上高管青建地產(chǎn)薪酬水平與市場水平比較說明（基本現(xiàn)金收入部分）總經(jīng)理與此同時，我們可以看到青島本地開發(fā)企業(yè)中，部分企業(yè)已經(jīng)在外來企業(yè)的壓力下提高了自身的薪酬水平，尤其中層及高管的薪酬水平上與外來企業(yè)相比已有了確定競爭性青島本土地產(chǎn)企業(yè)部分崗位收入狀況（年薪）序列層級崗位工資代表企業(yè)管理序列高層總經(jīng)理100萬新華錦22萬（稅后）海廈置業(yè)副總經(jīng)理50萬新華錦12萬（稅后）海廈置業(yè)100萬（總收入）偉東置業(yè)項目經(jīng)理20萬-30萬（大項目經(jīng)理）新華錦中層12萬-15萬（小項目經(jīng)理）華新園置業(yè)部門經(jīng)理20萬新華錦7萬-9萬（稅后）海廈置業(yè)30萬偉東置業(yè)基礎(chǔ)層主管崗位7萬華新園置業(yè)7萬偉東置業(yè)員工5萬-6萬海廈置業(yè)6萬-8萬偉東置業(yè)技術(shù)序列高級10萬-18萬新華錦6萬-10萬銀盛泰中級5萬-10萬新華錦初級4萬-8萬新華錦3萬-7萬銀盛泰序列層級崗位工資代表企業(yè)管理序列高層總經(jīng)理50萬-60萬(稅前)萬科100萬-300萬（總收入）綠城100萬以上（總收入）萬達總助（副總）50萬以上（總收入）萬達中層項目經(jīng)理20萬-30萬萬科11萬綠城經(jīng)理級20萬萬科10萬-17萬綠城10萬-30萬萬達10萬世茂基礎(chǔ)層主管崗位11萬萬科員工6.5萬萬科技術(shù)序列資深20萬(稅前)萬科高級12萬(稅前)萬科工程師7萬萬科8萬-20萬萬達初級設(shè)計人員6萬-10萬萬科青島外來企業(yè)部分崗位收入狀況（年薪）注：未標注部分年薪均為年度稅后基本現(xiàn)金收入（月度工資+績效工資）數(shù)據(jù)來源：外部電話調(diào)研并且，青建地產(chǎn)目前薪酬級別僅僅與職務(wù)等級掛鉤，無法反應(yīng)不同類型崗位的薪酬差異，晉升渠道也較為單一單純的職務(wù)等級薪酬營銷、開發(fā)、設(shè)計、行政等部門的工作強度及工作壓力完全不同，但同等級的員工薪酬完全相同員工薪酬提升只能依靠職務(wù)提升，沒有體現(xiàn)出員工的專業(yè)能力，不利于專業(yè)能力的深化和提升職務(wù)擬執(zhí)行標準（元）月工資合計基礎(chǔ)工資績效工資綜合補貼常務(wù)副總經(jīng)理一檔9700435043501000二檔9300415041501000三檔8900395039501000副經(jīng)理三總師（正高職稱）一檔8800390039001000二檔8500375037501000三檔8100355035501000經(jīng)理助理一檔850038003800900二檔810036003600900三檔760033503350900各部門經(jīng)理一檔650028002800900二檔600025502550900在績效方面，青建地產(chǎn)對項目的考核以目標責任書的業(yè)績指標為核心，實現(xiàn)了業(yè)績的有效激勵，但對其他部門及員工的績效考核方式不夠合理，考核指標以軟性指標為主，主觀性較強青建總部部門總部部門主管總部部門員工項目經(jīng)理項目其他員工項目整體季度考核考核指標相關(guān)部門打分上級領(lǐng)導及其他部門員工評分上級領(lǐng)導及其他部門員工評分依據(jù)項目目標責任書的量化指標依據(jù)項目目標責任書的量化指標項目經(jīng)理進行考核缺乏量化指標，以主觀為主缺乏量化指標，以主觀為主缺乏量化指標，以主觀為主量化指標為主量化指標為主缺乏量化指標，以主觀為主年底考核民主測評(主觀)民主測評(主觀)民主測評(主觀)依據(jù)項目目標責任書的量化指標依據(jù)項目目標責任書的量化指標項目經(jīng)理進行考核主觀打分使得績效結(jié)果無法有效同工作業(yè)績掛鉤，無法拉開差距，對員工的激勵作用不強，績效考核流于形式員工本崗位職責完成情況（滿分50）領(lǐng)導交辦事宜的完成情況（滿分15分）各崗位間接口協(xié)作配合情況（35分）合計得分（100分）1491534.398.32491534.198.13481534.497.44481534.397.35471534.296.26481234.494.47461334.493.48501334.697.69501334.697.610491434.697.611501334.697.6注：上表節(jié)選自青建2009年績效考核結(jié)果主觀評分的績效考核本崗位考核主要以軟性指標為主，無法有效與工作業(yè)績掛鉤工作完成情況沒有統(tǒng)一標準，全憑主觀形象各崗位間協(xié)作情況打分基本流于形式，沒有相應(yīng)的工作審核標準造成結(jié)果：員工評分接近，沒有真正體現(xiàn)出工作績效情況績效打分比例本崗位職責（軟性指標）50+工作成果（15分）+崗位協(xié)作（35分）另外，績效考核以負激勵為主，缺乏正激勵，績效工資以扣減的形式發(fā)放，缺乏嘉獎負激勵為主的日?？己丝冃Э己酥械南嚓P(guān)標準都是在基礎(chǔ)上進行扣分績效工資的發(fā)放同樣是給人“扣部分工資，考核后再給，主要以扣減為主，沒有獎勵”造成結(jié)果：員工工作積極性受到打擊，將績效工資當成自己應(yīng)得的，績效考核沒有起到多勞多得的激勵作用績效工資發(fā)放原則扣除50%依據(jù)績效考評發(fā)放，假如績效考核出現(xiàn)問題進行扣分最終，目前青建的績效管理僅僅只是針對考核而用，沒有形成果效支配、績效溝通輔導、績效考評、績效反饋為一體的績效管理體系績效支配績效輔導績效考評績效反饋與溝通目前缺失青建目前未與員工溝通衡量其工作成果的績效目標青建目前在日常的績效輔導只依靠上級領(lǐng)導的個人管理特點，沒有相應(yīng)的規(guī)范化績效輔導規(guī)定目前執(zhí)行中由于缺乏績效考核指標，因此青建目前沒有將績效考核結(jié)果與員工進行有效溝通，使得績效考核沒有落實到將來工作目錄國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績效現(xiàn)狀標桿企業(yè)薪酬績效管理模式青建地產(chǎn)薪酬績效管理提升思路目錄國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績效現(xiàn)狀標桿企業(yè)薪酬績效管理模式

1、萬科地產(chǎn)薪酬與績效管理2、龍湖地產(chǎn)薪酬與績效管理青建地產(chǎn)薪酬績效管理提升思路作為國內(nèi)業(yè)界的龍頭企業(yè)，萬科的激勵體系的變革值得我們借鑒員工股份支配公司希望通過員工持有股份，讓員工有主子翁的感覺，和企業(yè)共同進退有變相籌資之嫌，員工不確定情愿認購與職位掛鉤基于績效考核的薪酬發(fā)放通過衡量員工付出，來給以對應(yīng)的回報保證員工各負其責局限于短期激勵與工作業(yè)績掛鉤實惠購房政策通過實惠購房政策，認同管理層和優(yōu)秀員工對企業(yè)做出的貢獻更多是一種福利，雖然能起到確定的留住人才的作用與職位掛鉤限制性股票刺激支配通過該支配，全面認同管理層和優(yōu)秀員工為企業(yè)創(chuàng)建的價值將企業(yè)利益、股東利益、管理層利益掛鉤目前2006年限制股票刺激支配順當發(fā)放。2007年度刺激支配由于09年股票價格未符合標準，已經(jīng)取消與工作業(yè)績掛鉤1993-19992002-20052002-今2006-今在薪酬策略上，萬科接受市場化、因崗而異和成果共享的薪酬理念，保證員工尤其是骨干員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)的競爭力薪酬策略薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報酬、為卓越加薪、薪酬保密市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領(lǐng)先（項目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）0

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薪酬等級

薪酬

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萬科薪酬水平萬科薪酬水平在薪酬管理方面萬科并沒有總量限制，主要將人力成本等放入BSC考核指標中來限制人工成本，并結(jié)合“崗位市場價值”和“崗位價值評估”進行崗位定薪調(diào)薪途徑職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批市場價值+崗位評估從03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制”，加以崗位價值評估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準線，以勝任度評價為依據(jù)確定人力成本控制目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進行人力資源效益分析，一般以“人工費用/主營業(yè)務(wù)收入”為歷史參照另外，萬科在薪酬結(jié)構(gòu)上接受重嘉獎輕保障的方式，增加分紅與年終獎的比例，輔以增加豐富的非現(xiàn)金福利采取分紅制“崗位薪金+現(xiàn)金福利補貼+獎金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入非現(xiàn)金福利較為豐富嚴格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補充保險（補充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經(jīng)費、經(jīng)常性的交流考察等等重獎勵輕保障其一年終獎金占全年收入的較大比例（項目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾同時，為了保證公司戰(zhàn)略目標的順當實現(xiàn)，萬科實行了日常短期激勵與長期激勵相結(jié)合的兩種方式遵循“按照市場化原則，提供業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪酬，保留和吸納優(yōu)秀人才”的薪酬理念，就業(yè)內(nèi)的整體薪酬水平進行調(diào)研，依此確定獎金及薪酬狀況。萬科整體薪酬屬于市場中等靠上水平萬科會根據(jù)區(qū)域公司的不同，制定不同的臨時性薪酬刺激，例如開盤獎等等公司管理人員及與員工的獎金等部分需部分依照公司整體業(yè)績來確定日常激勵1993-1999年的“職員股份計劃”2002年開始為吸引及保留優(yōu)秀人才，鼓勵為公司長期服務(wù)而開始的“優(yōu)惠購房計劃”，也就是在購買萬科房產(chǎn)時可以享受相應(yīng)折扣2006年出臺的針對集團中高級人才和具有高貢獻人才員工的“限制性股票激勵計劃”長期激勵萬科薪酬結(jié)構(gòu)詳解：重嘉獎輕保障，整個薪酬由“月度工資+季度年度獎金+福利+特殊獎金+長期激勵”幾部分組成固定工資比例A%浮動工資比例B%月度工資；月度工資按月固定發(fā)放福利補貼：福利補貼包含車補、住房補助、電話補助等等，青島中層管理人員的補貼可達近5000元/月季度獎：季度獎金是依據(jù)季度性考核結(jié)果及公司銷售回款額發(fā)放年終獎：依據(jù)公司整體業(yè)績（利潤額）為依據(jù)提取獎金包，結(jié)合員工考評進行發(fā)放特殊獎：依據(jù)開盤狀況、指標達成等敏捷發(fā)放，例如開盤獎金等等月度工資福利補貼季度獎年終獎特殊獎++++長期激勵+部分員工擁有對8%以內(nèi)的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預提2.15億（08年發(fā)放），人均近百萬萬科的長期激勵機制：限制股權(quán)激勵的方法激勵方式在公司達成一定業(yè)績目標的前提下，按當年凈利潤凈增加額的一定比例提取一定的激勵基金。通過信托管理的方式，委托信托公司在特定期間購入本公司上市流通A股股票，經(jīng)過儲備期和等待期，在公司A股股價符合指定股價條件下，將購入的股票獎勵給激勵對象。激勵基金：年度激勵基金采取預提方式，以上一年度的凈利潤凈增加額為基數(shù)，按30%的比例預提當年激勵基金；如果業(yè)績達標，則對差額進行調(diào)整；如果未達標，則售出股票移交給公司。激勵對象萬科深國投用激勵基金買股票進入儲備期深國投用追加刺激基金購買股票深國投出售部分股票信托資產(chǎn)進入等待期T+1年初確定股價是否滿足要求深國投將財產(chǎn)歸屬到激勵對象名下信托財產(chǎn)等待補充歸屬T+2年初確定股價是否滿足要求深國投出售部分股票T年業(yè)績是否達標獎勵激勵基金授權(quán)及承諾交付預備激勵基金移交資金給萬科未達標預備資金不足預備資金過多達標滿足滿足不滿足不滿足歸屬萬科“限制性股票激勵支配”提取激勵基金時，必需滿足凈利潤增長率以及ROE回報率這兩個基本經(jīng)濟指標從持續(xù)增長的角度考慮，與規(guī)模因素掛鉤，確定15%的凈利潤增長率；從盈利性的角度考慮，為保證公司不會出現(xiàn)過度擴張而攤薄股東回報，確定12%的ROE回報率在此基礎(chǔ)上，按照當年利潤凈增加額的一定比例提取激勵基金，增幅越高提取的比例約大，但向上封頂當凈利潤增幅達到30%或以上時，計提比例達到30%的上限，即：管理層風險的是公司業(yè)績增加和股東權(quán)益增加部分的一定比例，最高為30%. 特點激勵基金實施條件與股價掛鉤，從而保證股東權(quán)益實施條件：以全年萬科A股每日收盤價的向后復權(quán)年均價為股價條件當期歸屬：在等待期結(jié)束之日（即T+1年年報公告日），必需滿足以下條件才能以當期歸屬方式全部一次性歸屬激勵對象：

（一）PriceT+1年>PriceT年

補充歸屬：因未達到當期歸屬條件而沒有歸屬，限制性股票可延遲一年至T+2年年報公告日進行補充歸屬，但必需同時滿足下列兩個條件：

（一）PriceT+2年>PriceT年；（二）PriceT+2年>PriceT+1年股東大會決議公告日股東大會決議公告日股東大會決議公告日股東大會決議公告日股東大會決議公告日股東大會決議公告日2006年2007年2008年2009年2010年2011年當期歸屬時點補充歸屬時點當期歸屬時點補充歸屬時點當期歸屬時點補充歸屬時點儲備期等待期儲備期等待期儲備期等待期萬科股權(quán)激勵的激勵強度很高，但目前僅2006年激勵順當執(zhí)行，07、08年均由于沒有滿足利潤要求而被取消2006年度的執(zhí)行狀況：2006年業(yè)績滿足，截止到2008年9月11日已順當執(zhí)行業(yè)績結(jié)果：公司2006年扣除特別常性損益后的凈利潤較2005年增長54.68%，全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率為13.89%，全面攤薄的每股收益增長31.77%，達到“2006年度激勵支配”的業(yè)績考核指標。股價指標：以2006年1月1日為基準，2006年萬科A股每日收盤價向后復權(quán)年均價為7.10元，2007年萬科A股每日收盤價向后復權(quán)年均價33.81元。達到“2006年度激勵支配”的股價考核指標。2007年度執(zhí)行狀況：2007年業(yè)績滿足要求，進入等待期但股票價格于2008年、2009年沒有滿足要求，因此2010年宣布07年支配終止2008年執(zhí)行狀況：利潤額未滿足凈利潤增加額超過15%的要求，支配終止序號姓名2007年末的職位估算股票數(shù)量估算激勵股票比例1王石董事會主席52270659.39%2郁亮總裁36628606.58%3丁福源黨委書記15489182.78%4劉愛明執(zhí)行副總裁16509782.96%5丁長峰執(zhí)行副總裁14876602.67%6解凍執(zhí)行副總裁14876602.67%7張紀文執(zhí)行副總裁15489502.78%8莫軍執(zhí)行副總裁15489502.78%9徐洪砢執(zhí)行副總裁16509782.96%10肖莉執(zhí)行副總裁14468492.6%11王文金執(zhí)行副總裁13435912.41%12張力執(zhí)行副總裁10362041.86%13其他人員3204282957.54%可以看到，萬科的長期激勵包含以下四個特點：關(guān)注管理層及股東雙方利益、實施門檻較高、讓盡量多的骨干享受到公司業(yè)績的成長、激勵強度較大關(guān)注管理層及股東雙方利益支配實施門檻較高激勵范圍大激勵強度高考核ROE回報率和凈利潤的增加額同時，保證企業(yè)增長跟年均股價掛鉤，將管理層利益跟股東利益親密掛鉤激勵對性包括董事會和監(jiān)事會成員、高級管理人員、中層管理人員及業(yè)務(wù)骨干，涉及到公司150人最低要求為“當年凈利潤增長率超過15%、全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率超過12%并且其對”當年凈利率“增加了更加嚴格的條件，因此使得07年的激勵支配終止實施取值上是特別常性損益扣除前和扣除后取低者的原則假如公司定向發(fā)性股票提升了凈利潤率，則這部分從當年凈利潤扣除扣除提取激勵基金本身的費用06年預提的1.45億（09年轉(zhuǎn)移），扣掉45%的個人所得稅后仍有8000萬，分到每個人頭上平均10萬股多，按當前股價估值約70萬元績效方面，萬科將績效管理作為一個整體體系進行運作，其中包含：創(chuàng)建優(yōu)績環(huán)境、制定績效目標獲得目標承諾、績效輔導、績效評估（考核）、薪酬促進這幾部分績效目標：依據(jù)戰(zhàn)略、平衡計分卡、企業(yè)價值觀、行為準則創(chuàng)建優(yōu)績環(huán)境（企業(yè)文化）設(shè)定目標支配獲得目標承諾績效輔導績效評估（考核）薪酬促進萬科集團總部和其下屬公司的績效管理從權(quán)責劃分上都是以BSC分解出的KPI作為基礎(chǔ)組織績效人員績效專業(yè)績效評估管理績效評估特別獎勵通報集團總部評價下屬公司BSC評價第一負責人績效集團年度：BSC（述職）區(qū)域年度：5項基準指標+專業(yè)評價+年度經(jīng)營目標完成集團五大專業(yè)考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務(wù)）集團兩項：信息管理HR管理評估鉆石大獎黃金大獎集團內(nèi)通報批評、表揚下屬公司對各部門績效BSC分解KPI季度逐級考核部門經(jīng)理：KPI+輔導下屬能力+行為員工：計劃目標+行為能力以集團排名作為部門績效考核一項指標同左公司內(nèi)部特別獎進度大獎質(zhì)量大獎公司內(nèi)部通報注：五項基準指標：凈利潤集團資源回報率銷售收入客戶滿足度員工滿足度集團BSC見后萬科依據(jù)自身戰(zhàn)略所制定的BSC整體目標總體目標當年度業(yè)績體現(xiàn)：回報率長期業(yè)績體現(xiàn)：有質(zhì)量增長營運資本周轉(zhuǎn)率項目運營指標10%市場相對增長率5%客戶忠誠度標準分，確定分10%物業(yè)服務(wù)質(zhì)量房屋質(zhì)量8%6+2步法推動5%項目開發(fā)加速修理房推動9%工業(yè)化推動6%戰(zhàn)略合作5%管理人員授課5%適應(yīng)將來的學習指數(shù)5%團隊更新5%管理風險限制慧眼行動周轉(zhuǎn)率\利潤率學習與發(fā)展維度內(nèi)部流程維度客戶維度財務(wù)維度萬科集團公司依據(jù)自身的BSC目標，將自己的KPI指數(shù)分為財務(wù)、顧客、運營、學習成長四個部分財務(wù)運營學習成長顧客銷售回款（回款口徑，萬元人民幣）凈利潤（萬元人民幣）占用總資產(chǎn)回報率營運資本周轉(zhuǎn)率（15%）土地儲備周轉(zhuǎn)期（5%）市場增長率（5%）客戶忠誠度評分（7%）客戶忠誠度維護與提升狀況（6%）客戶埋怨度下降表現(xiàn)（6%）項目運營實力（15%）工程管理質(zhì)量（8%）物業(yè)管理質(zhì)量（7%）人力投入產(chǎn)出比（10%）關(guān)鍵人員價值流失率（8%）優(yōu)才成長指數(shù)（5%）管理質(zhì)量事故數(shù)及風險防范實力（附加考核項）

工作環(huán)境/員工綜合敬業(yè)度（附加考核項）在區(qū)域公司及城市公司，實行部門經(jīng)理以上KPI考評，一般管理人員接受季度支配+行為指標考核的方式進行。打分過程中萬科結(jié)合自身信息系統(tǒng)，統(tǒng)一在系統(tǒng)內(nèi)完成，提升效率區(qū)域公司總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理部門經(jīng)理員工一般管理人員年度考核季度考核管理層述職不做季度考核不做季度考核(部門KPI20%+部門工作支配80%)70%年終KPI+五項基本指標專業(yè)評價業(yè)務(wù)/管理目標達成狀況管理實力20%行為指標10%季度考核70%資質(zhì)考核30%季度考核成果匯總排序工作支配70%管理實力20%行為指標10%季度考核成果匯總排序工作支配70%行為指標30%++++++++其個人及部門考核的目標依據(jù)以下文件由考核人和被考核人共同制定集團對一線公司的經(jīng)營指導文件。公司發(fā)布的各級經(jīng)營支配。部門年度工作執(zhí)行支配。ISO9000規(guī)定的各項制度規(guī)范及重要的會議決議等。支配考核及規(guī)章制度業(yè)績考核部門及個人實際的業(yè)績表現(xiàn)和結(jié)果是評價的原則依據(jù)。對部門考核須體現(xiàn)均衡記分卡的業(yè)績（財務(wù)）、內(nèi)部流程、客戶、學習與成長四個維度。萬科對一線公司第一負責人的年度BSC結(jié)構(gòu)化KPI分解如下指標類型名稱計算方法用途權(quán)重基準指標考核凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤衡量公司當前業(yè)績用于獎金計算不設(shè)權(quán)重集團資源回報率考核凈利潤/平均占用集團資源綜合衡量：盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率（銷售毛利（項目利潤）-營業(yè)費用）/簽約銷售額衡量公司銷售效率財務(wù)視角凈利潤增長率調(diào)整后的考核凈利潤/上年度調(diào)整后的凈利潤衡量公司獲利提升速度17.5%土地儲備周轉(zhuǎn)率（年初土地儲備建筑面積+年末土地儲備建筑面積）/（當年開工建筑面積*2）衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力7.5%客戶視角客戶忠誠度達成情況以集團客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度20.0%市場占有增長率本年度市場占有率/上年度市場占有率-1競爭市場中公司的市場占有狀況5.0%萬科對一線公司第一負責人的年度BSC結(jié)構(gòu)化KPI分解如下——續(xù)指標類型名稱計算方法用途權(quán)重內(nèi)部視角項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率對每個項目的各期以集團批準的經(jīng)營計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點是否按時完成衡量項目經(jīng)營計劃控制能力10%專業(yè)工作滿意度各專業(yè)（規(guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況15%學習成長視角員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意度及其改善情況7%人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本衡量組織效能11%骨干人員價值流失率當年所有骨干人員離職時的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員保有能力7%而其對部門的考核內(nèi)容包括“工作業(yè)績”（權(quán)重為80%）和“客觀指標績效模塊”（權(quán)重為20%）兩部分，工作業(yè)績績效模塊的考核人為部門分管領(lǐng)導，客觀指標績效模塊的考核者為周邊（職能）部門財務(wù)維度運營維度學習成長維度顧客維度財務(wù)部客服中心包含成本、銷售、項目經(jīng)理部的財務(wù)指標包含銷售經(jīng)營部、客服中心、工程、項目經(jīng)理部所涉及到的客戶維度總辦包含支配管理、品質(zhì)管理、信息管理等人力資源包含行政紀律管理、考核管理、培訓與學習幾方面負責部門統(tǒng)計內(nèi)容客觀指標績效部分將BSC進行進一步分解，并由四個主責部門進行統(tǒng)計工作業(yè)績績效模塊由上級領(lǐng)導打分客觀指標績效模塊對員工考核時，以“工作支配+行為實力”進行考核，主要由干脆上級進行考核打分被考核人考核人人力資源部完成個人月度工作支配并將完成狀況上報考核人考核人匯總被考核人上月的月度支配完成狀況并上報備案被考核人依據(jù)月度支配完成狀況填寫季度考核表考核人審核后上報以進行核查和備案結(jié)果反饋注：個人季度工作支配是在公司發(fā)布的全年經(jīng)營支配指導下進行分解得到的個人月度工作支配，由考核人和被考核人共同確定填寫，由人力資源部核查部門第一負責人的業(yè)績考核依據(jù)為部門季度工作支配的完成狀況部門第一負責人以下職員的業(yè)績考核依據(jù)為個人季度工作支配完成狀況職員考核總分＝工作績效得分×70%＋行為績效得分×30%管理人員總分＝工作績效得分×70%＋行為績效得分×10%＋管理績效得分×20%每月每季度在打分完成后，部門經(jīng)理須要依據(jù)得分狀況以及公司規(guī)定，對員工實行強制排序，最終確定考核等級考核等級分數(shù)范圍條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀1.2X≥85有非常突出工作業(yè)績表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀律表現(xiàn)。全部滿足條件1.1X≥80工作業(yè)績良好，全部達到或超出原定的工作目標，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中排名在前25%以內(nèi)，沒有嚴重違反紀律的行為。全部滿足條件合格1.070≤X<80基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導指導，總體效果可以接受；沒有嚴重違反紀律的行為。全部滿足條件需改進0.9X<701、工作績效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導不時地指導；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內(nèi)排名在后15%范圍4、紀律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項條件0.8X<701、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴重違反紀律或違反職員職務(wù)行為準則的行為；4、受到公司通報批評。符合某單項條件部門內(nèi)員工考核等級的分布比例應(yīng)滿足25:60:15的比例，即考核等級為1.1及以上的員工占部門人數(shù)的25%；等級1.0的員工占部門人數(shù)的60%；0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原則，部門人數(shù)為7以上(不含部門經(jīng)理)的必需有一名以上員工考核等級為0.9強制排序綜合看來，萬科的薪酬績效管理有以下五個特點值得借鑒：長期激勵與短期激勵相結(jié)合、績效基于BSC及結(jié)果導向、考核簡潔可操作、強調(diào)過程溝通、基于項目績效充分激勵性并賜予改進機會強調(diào)過程溝通關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時間要求（每人至少半小時），對需要改進的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細面談（至少1小時以上）基于項目績效充分的激勵性同時給予改進機會以項目績效（回款、凈利潤）為基數(shù)，評估結(jié)果分級，強制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格提供轉(zhuǎn)崗機會簡單可操作員工以季度考核為主，采用相對容易獲得的指標，較少的指標數(shù)量，主要采用直接上級評價基于BSC及結(jié)果導向，力圖量化績效指標組織績效考核基于BSC并緊密圍繞計劃展開，職能部門以工程進度計劃及部門工作計劃為導向，組織及只能部門以結(jié)果為導向長短期激勵相結(jié)合通過長期激勵與短期激勵相配合，提升員工的穩(wěn)定性，并在市場上獲得優(yōu)秀的人才目錄國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績效現(xiàn)狀標桿企業(yè)薪酬績效框架思路

1、萬科地產(chǎn)薪酬與績效管理2、龍湖地產(chǎn)薪酬與績效管理青建地產(chǎn)薪酬績效管理提升思路龍湖同樣接受了短期激勵與長期激勵相結(jié)合的方式，以業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的薪酬制度吸引優(yōu)秀人才龍湖地產(chǎn)采用業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的薪酬策略，吸引人才進入，其各區(qū)域公司的薪酬水平都屬于當?shù)厍傲旋埡禺a(chǎn)在平時也會根據(jù)項目情況，給予相關(guān)部門領(lǐng)導一定權(quán)限進行激勵龍湖采用在一定的年終獎基數(shù)上，根據(jù)BSC、ROIC的統(tǒng)計結(jié)果進行發(fā)放，這樣即使得員工能夠直觀看到自己的勞動所得，又可以將其獎金與績效掛鉤 日常激勵為吸引及保留優(yōu)秀人才，龍湖同樣制定了鼓勵為公司長期服務(wù)而開始的“優(yōu)惠購房計劃”，根據(jù)級別及優(yōu)惠程度的不同，需要為公司多工作一定的年限龍湖地產(chǎn)于2009年正式上市，上市過程中也同樣給骨干員工派發(fā)了相應(yīng)的期權(quán)激勵，為提升員工能力并且增強員工的忠誠度，龍湖讓部分優(yōu)秀員工參加了EMBA等高等級培訓長期激勵龍湖的整體薪酬結(jié)構(gòu)比較簡潔，接受日常工資+獎金的形式，讓員工的全年收益較為直觀個人基準年薪固定工資比例A%浮動工資比例B%基礎(chǔ)工資；基礎(chǔ)工資包含基本工資+崗位工資兩部分，一般底薪水平較高福利補貼：福利補貼包含車補、電話補助等等年終獎：依據(jù)公司整體業(yè)績與平常績效+年終潛力考評發(fā)放，但由于在員工工資組成里龍湖明確了基本年終獎的數(shù)值，因此讓員工感覺更加直觀，甚至將年終獎作為了自己個人的基準年薪特殊獎：龍湖在特殊獎項上同時開放部分權(quán)限，例如營銷上面的回款獎金、業(yè)績獎金。項目上的速度獎等等基礎(chǔ)工資（基本工資+崗位工資）福利補貼年終獎特殊獎+++長期激勵+部分員工擁有并且，龍湖的薪酬較為敏捷，其福利、激勵、非財政回報等都包含多種方式職級保障薪酬年終固定薪酬浮動薪酬5-910.33效益獎或績效獎410.25效益獎或績效獎310.16效益獎或績效獎1-2，S10.08效益獎或績效獎X10銷售人員效益獎金基本福利補充/獎勵福利養(yǎng)老休假失業(yè)意外傷害/體檢工傷交通/車輛補貼醫(yī)療/大病通訊/誤餐補貼生育優(yōu)惠購房住房生日/節(jié)日禮金長期激勵股權(quán)激勵等非獎金獎勵1.新人成長獎2.最佳服務(wù)印象獎3.管理創(chuàng)新獎4.最佳技能獎5.最佳進步獎6.優(yōu)秀教練獎7.夢幻組合獎8.總經(jīng)理特別獎9.優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理獎10.全勤獎11.老鷹團隊獎薪金薪酬福利補貼長期激勵特殊獎其獎金發(fā)放具有確定特色，基礎(chǔ)年終獎金的設(shè)定讓員工感覺更加直觀公司人員效益獎金計算區(qū)域公司不同方法不同，以依據(jù)BSC年終獎金為主依據(jù)地區(qū)公司效益獎金包計算方法關(guān)注點營銷人員效益獎金計算結(jié)算凈利潤是基數(shù)，ROIC確定提成比例，BSC確定增減幅度），集團的戰(zhàn)略運營部門每年初會依據(jù)市場狀況及公司戰(zhàn)略調(diào)整ROIC對應(yīng)的提成比例以及BSC中的權(quán)重，并在第一時間完成各地區(qū)公司的“戰(zhàn)略宣講”，告知員工你年底的的獎金會和哪些因素掛鉤，每個因素有多大的影響B(tài)SC考核+臨時激勵，BSC一般設(shè)置四個維度：簽約金額（40%）、回款金額（30%）、客戶滿足度（20%）、團隊互評（10%），團隊內(nèi)年底時依照BSC得分安排獎金。年中以各種階段節(jié)點發(fā)放獎金，具體執(zhí)行方法由項目營銷經(jīng)理制定龍湖同樣應(yīng)用了寬帶薪酬制，在管理序列中實行了扁平化的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，成為管理層級后薪酬增長跨級較大。從整體而言龍湖的薪酬水平排在業(yè)內(nèi)前列，高出市場平均水平50%-100%寬帶薪酬標準技術(shù)序列：營銷層級從x1-x6，普通員工也對應(yīng)普通、高級、資深等。管理序列：層級較少，與此對應(yīng)薪酬提升跨度較大，包含總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)（部門經(jīng)理）、經(jīng)理、職員等根據(jù)技術(shù)及管理不同，員工會分為9個不同的級別0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1

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3

4

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6

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薪酬等級

薪酬

P90

P75

P25

P50

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龍湖薪酬水平的排行位置龍湖薪酬水平績效方面，龍湖同樣實施以平衡計分卡（BSC）為核心的組織績效管理，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作和學習成長四個維度動身制定考核方案，并據(jù)此對城市公司進行考核

財務(wù)客戶學習與成長內(nèi)部營運遠景目標和策略維度指標財務(wù)部門費用預算達成率人力總額成本控制率銷售目標達成率……客戶重點產(chǎn)品市場占有率客戶滿意度危機公關(guān)出現(xiàn)次數(shù)及處理情況……內(nèi)部營運工作目標按計劃達成率各部門預算準確率……學習與成長個人培訓參加率員工自然流動率……龍湖依據(jù)自身區(qū)域聚焦，留意高周轉(zhuǎn)（速度）、高利潤（優(yōu)質(zhì)的品牌，產(chǎn)品），列出了對城市公司考核的14個重點指標城市公司KPIS龍湖依據(jù)自己追求高周轉(zhuǎn)與高利潤的特點，將現(xiàn)金流、項目融資額、資金支配精確性、客戶體驗評估等作為最為關(guān)鍵的績效指標龍湖將KPA逐層分解，分解成可以量化的指標重要度關(guān)鍵績效領(lǐng)域（KPA）關(guān)鍵績效指標（KPIS）單位1結(jié)算收入與利潤類息稅前利潤億元投入資本回報率投入資本回報率ROIC%現(xiàn)金流當年銷售回款億元項目融資項目融資億元億元資金計劃準確性預算資金計劃偏差率%月度資金計劃偏差率%土地儲備年底剩余貨值億元全面客戶體驗評估客戶忠誠度%員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度%2項目動態(tài)收益水平動態(tài)IRR%動態(tài)銷售凈利潤率%市場占有率本地市場占有率%項目進度集團管控關(guān)鍵節(jié)點%項目質(zhì)量來訪業(yè)主一次性收%交房之日起一年內(nèi)戶均工程質(zhì)量投訴次數(shù)次/戶人工效能（勞動生產(chǎn)率）人均銷售回款額萬元/人人均物業(yè)管理建筑面積平米/人知識貢獻率知識貢獻度積分龍湖的戰(zhàn)略分解：區(qū)域領(lǐng)先深挖，產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，追求高周轉(zhuǎn)高利潤在通過KPIS進行定量化績效管理的同時，龍湖將自身的戰(zhàn)略核心舉措分解形成相應(yīng)的工作支配，對其完成狀況進行考核關(guān)注整體客戶體驗，了解客戶需求及價值，圍繞客戶體驗等綻開相關(guān)工作依據(jù)自身戰(zhàn)略特點，在工作支配及考核中全面落實，保證戰(zhàn)略得以落地明確各項目客戶價值取向及產(chǎn)品重要性排序責任人已有項目于第一階段完成發(fā)布新項目在可研階段制定明確建立基于市場及客戶需求的樣板間標準化方案，實現(xiàn)差異化營銷，提升市場占有率責任人上半年完成樣板間標準化方案下半年全面樣板間標準化方案年市場占有率提高到8%全面實施全程服務(wù)，充分挖掘客戶信息，加強風險防控，提高服務(wù)品質(zhì)監(jiān)控，評估與研發(fā)能力責任人年客戶忠誠度達到70分持續(xù)開展銷售過程中的法律風險因素檢查與評估，加強銷售法律風險防范，全年無出現(xiàn)重大風險投訴開展銷售及維修回訪成功率>90%，細化回訪分析總結(jié)強化維修及時性和維修質(zhì)量，提高維修的完成率>95%，降低二次返修，降低責任風險實施模擬驗收，提前介入土建檢查，及時消除質(zhì)量隱患，提高工程質(zhì)量細化保修期滿前的公告提示及期滿前的全國檢查制度推進客戶關(guān)懷責任人建立客戶關(guān)懷維系基金，適時施以關(guān)懷組織大型社區(qū)聯(lián)誼活動，促進業(yè)主間溝通交流持續(xù)開展業(yè)主回饋活動加強小區(qū)配套，年度內(nèi)無重大配套投訴客戶價值識別客戶體驗標準化例：龍湖核心戰(zhàn)略路徑——客戶體驗龍湖對員工接受“低績效管理”，通過人力資源體系各個環(huán)節(jié)的協(xié)作及優(yōu)化達到提高績效的最終目的公司治理結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源策略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化工作分析1.職位分析及描述2.職業(yè)序列及等級3.職務(wù)及職稱體系4.人力資源規(guī)劃人員標準1.通用素質(zhì)能力2.職能通用素質(zhì)3.關(guān)鍵崗位素質(zhì)4.領(lǐng)導力定義0122344績效管理1.績效管理理念及流程2.關(guān)鍵績效指標體系3.績效,績效+潛力評估4.低績效管理6培訓與發(fā)展體系1.培訓發(fā)展理念及策略2.晉升輪崗體系3.入職培訓體系4.知識管理體系6招聘及人員體系1.招聘及人員配置策略2.雇主形象定位3.招聘流程及方法5全面薪酬體系1.薪酬理念及哲學2.全面薪酬結(jié)構(gòu)3.高管薪酬4.長期激勵保留6人力資源管理信息系統(tǒng)8人力資源人員及組織結(jié)構(gòu)7溝通及培訓9邏輯順序1162員工制定計劃員工與第一評估人達成共識員工執(zhí)行計劃第一評估人監(jiān)督檢查定期經(jīng)常進行雙向反饋溝通（建議兩周一次）員工負責每次溝通后更新調(diào)整后的計劃員工就調(diào)整后的計劃與第一評估人達成共識員工做年中/年底自評（A+，A，B，C，D）（1，2，3，4，5，6）員工就自評結(jié)果與第一評估人初評結(jié)果達成共識公司召開人力資源規(guī)劃會議（總經(jīng)理、職能／項目負責人）第一評估人上報初評結(jié)果，并與職能或者項目負責人達成共識職能召集預備會議（工程、營銷）89101457面談順序要求總經(jīng)理職能負責人與項目負責人第一評估人員工第一時間第一時間第二時間3全部員工每年進行一次正式的績效評估，年中回顧評估，年底全面評估，其它時間做不定期反饋、評價、指導績效評估過程中，通過實力考核、年底360度測評、員工制定工作支配，將績效的管理和員工成長緊密的聯(lián)系在一起實力考核360度測評員工支配制定自我考核與領(lǐng)導評價針對不同崗位設(shè)立不同的技能考核，制定相應(yīng)標準對員工進行評分后，員工可看到綜合評估分析的結(jié)果，并與上級領(lǐng)導一起就評估結(jié)果進行探討包含對績效考核結(jié)果的個人總結(jié)，將來的職業(yè)發(fā)展目標等123其中，龍湖的360度評估推斷員工發(fā)展?jié)摿Γ源俗鳛閷頃x升的重要依據(jù)由被評估者本人與其親密工作關(guān)系的人員，包括被評估者的上級、同事、下級和內(nèi)、外部客戶供應(yīng)商，分別從各自角度對被評估者進行全方位的評估，然后將該結(jié)果與被評估者的自我評估相比較，并將結(jié)果與被評估者進行溝通。再上級干脆上級被評估者干脆下級間接下級外部客戶（參考）內(nèi)部客戶平級同事工作小組成員績效評估定義分布曲線在一個考核階段隨著時間的推移，在各種工作/任務(wù)中，其結(jié)果表現(xiàn)A+杰出工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)遠遠超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是前所未有的。與大多數(shù)員工相比總是出類拔萃的～5%A優(yōu)秀工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是公認明顯的。勝出大多數(shù)員工20-25%B滿意工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是積極的。與大多數(shù)員工相同～55%C部分滿意（待改進）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)部分達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是有限的。不如大多數(shù)員工10-15%D不滿意（調(diào)整、約束或淘汰）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)很少或沒有達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是消極的。落后的～5%工作業(yè)績績效評估的結(jié)果分為5種，依據(jù)員工績效排名確定其評估結(jié)果同時還對當年度的獎金有干脆的影響業(yè)績評估5級以上系數(shù)4級以下系數(shù)A+32A21.5B11C0.50.5D00績效系數(shù)配置一般來說，績效等級越高，績效系數(shù)越大為了管理須要，5級以上員工和4級以下員工可以分別配置績效系數(shù)當年獎金安排基數(shù)的確定年終報表-利潤-獎金池-集團-各公司-各職能-各職級-工作時間1、綠燈：勝任現(xiàn)崗及現(xiàn)級別工作，績效持續(xù)優(yōu)良以上（即B＋以上）。除閱歷不足外，雖有弱項但沒有特殊須要改進的短板。在短期的將來（1－2年內(nèi)）可以晉升一級，且在下一個級別中還有進一步發(fā)展的潛力。在績效A+/A/B+中產(chǎn)生。2、黃綠燈：勝任現(xiàn)崗位及現(xiàn)級別工作，績效持續(xù)滿足（即B－以上）。在可預見的將來（2－3年內(nèi)）有機會晉升一級，但在下一個級別沒有明顯的進一步發(fā)展?jié)摿ΑＴ诳冃+/A/B+/B-中產(chǎn)生。3、黃燈：勝任現(xiàn)崗位及現(xiàn)級別工作，績效持續(xù)滿足（即B－以上），有些人績效很突出（A＋/A），有些人績效優(yōu)良（B＋)。在可預見的將來（2－3年內(nèi)）沒有明顯機會晉升一級。除閱歷外，有明顯的短板，改進短板的可能性較低或須要時間很長。主要在績效A＋/A/B＋/B-中產(chǎn)生。4、紅綠燈：疑似不適合公司或不適合現(xiàn)崗?？冃Ш细瘢˙－）或待改進（C）。5、紅燈：不勝任現(xiàn)級、現(xiàn)崗或不適合公司。在績效C或D中產(chǎn)生。6、問號燈：信息不足，目前難以推斷，一般適用于加入公司短于6個月的人員。說明：B-指在評估為B的同級別人群中的后半部分％，如5級有30個，評估為B的大約有17人，其中靠后的7－8人就是B-。（員工自評和上級初評時可以只有B，不分B+和B-）6個燈的分類定義改進同時，龍湖將“績效+潛力”的綜合評估的結(jié)果分為6各等級，以6種顏色的燈來表示失敗者，～5％盡快剝離出組織中堅力量，15～20%謹慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導、點撥，確保薪酬競爭力表現(xiàn)尚可者，25～30％應(yīng)重點開發(fā)、培訓，轉(zhuǎn)化為中堅力量最佳者，10～15％計劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚中堅力量，15～20％給予可促進其發(fā)展的崗位或職責，確保薪酬競爭力能力潛力高中低中高低績效現(xiàn)狀表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級，給予認可，可用平移等方法來保持工作積極性績效不佳者，15～20％，警告，明確改進要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合績效不佳者，15～20％，警告，明確改進要求，無迅速改進者應(yīng)剝離出組織或降級表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級，應(yīng)減少管理職責，可考慮剝離出組織評估結(jié)果年度調(diào)薪資格年中年底1√

√2部分人√

3

×√

4根據(jù)實際情況

√5××

6根據(jù)實際情況根據(jù)實際情況234561234“績效+潛力”評估的結(jié)果對員工調(diào)薪、晉級和提升有干脆影響3552附：個人評估報告書的范本姓名李XX出生年月7010性別男晉升到現(xiàn)職時間2008年1月現(xiàn)職位項目總監(jiān)入職年月0702現(xiàn)等級5最高學歷（統(tǒng)招全職）同濟土木本科上次績效評估等級：A對應(yīng)時間段：0701-0712對應(yīng)職位：項目工程經(jīng)理對應(yīng)職級：5上次績效+潛力評估等級：評估時間：0801對應(yīng)職位：項目工程經(jīng)理對應(yīng)職級：5本次績效評估等級：對應(yīng)時間段：0801-0812對應(yīng)職位：項目總監(jiān)兼任工程經(jīng)理本次績效+潛力評估初評/時間0806主要評估人：李/張本次績效+潛力評估復評/時間0806主要評估人：李/張最重要強項（不超過六項）職能經(jīng)驗的數(shù)量和質(zhì)量（甲方和乙方兼有質(zhì)量的經(jīng)驗）敢于發(fā)表個人意見能把控局面，善于發(fā)號施令，有魄力，敢于獨立做決策工作投入高，行動導向強，目標導向強與政府相關(guān)部門處理關(guān)系的意識技巧強，關(guān)系處理比較妥當對乙方的控制力度較強最主要的不足（不超過六項）Nulearn能力（淘汰不再具有競爭力的經(jīng)驗的能力）解決問題的能力大于思考問題的能力客戶導向不夠處理模糊的能力不足，易走極端方法論能力不足，不善于系統(tǒng)總結(jié)管理工作對公司的認同感和承諾感不強適合的發(fā)展方向、崗位（未來1-2年內(nèi)）在管理、專業(yè)技術(shù)、行政三個方向上，傾向于管理。項目工程經(jīng)理、項目總監(jiān)、第一階段地區(qū)公司的工程職能負責人是適合的崗位?？隙ú贿m合做第三階段地區(qū)公司的工程職能負責人。不適合向公司總經(jīng)理方向發(fā)展。此前1-2年在發(fā)展方向方面采取的措施和效果半年前任命為項目總監(jiān)。表現(xiàn)OK但不突出。主要問題在于職能視角太重，轉(zhuǎn)換速度較慢。參加了EMBA培訓，短期內(nèi)看不出效果。個人職業(yè)發(fā)展目標、自我認知及地域靈活性個人發(fā)展意愿比較強烈，至少想做職能負責人，也沒有排除想做“總經(jīng)理”的想法（但實際上對于總經(jīng)理意味著什么沒有真正理解）。自我認知略高，主要因自覺過去經(jīng)驗質(zhì)量較高。希望在長三角發(fā)展。如果有職能負責人的機會，可以考慮外派到長三角任何一個城市發(fā)展。如果只是項目工程經(jīng)理，不愿意接受到其他地區(qū)工作。下一步任用發(fā)展策略及措施短期內(nèi)提高崗位上的績效水平，并在此過程中發(fā)展與一個工程職能負責人（第一階段地區(qū)公司）的要求有差距的地方。與第一階段地區(qū)公司工程職能負責人的要求相比，他的主要差距為：全項目視角；客戶導向；系統(tǒng)思考的能力。他的方法論能力、系統(tǒng)思考能力、不是很容易改變的，不能作為改進重點?？蛻魧?、全項目視角相對容易改進，上級經(jīng)理應(yīng)該與其達成一致作為改進重點?？梢詤⒓訉W習能力相關(guān)的培訓以提高在學習能力方面的自我認識。另外要注意培養(yǎng)其對公司的認同感及感情承諾。如果個人不愿意離開上海，也可以向大項目、復雜項目的項目總監(jiān)方向發(fā)展。員工發(fā)展溝通負責人\日期：XXX\08年7月人力資源跟蹤溝通負責人（如需要）\日期：WH\08年8月-9月12345612綜合看來，龍湖的薪酬績效管理有以下五個特點值得借鑒：敏捷多樣的長期+短期激勵方式、讓收入更加直觀、留意績效考核的質(zhì)量而非次數(shù)、加強對素養(yǎng)與潛力的考核、加強績效溝通不注重績效考核的次數(shù)，注重質(zhì)量龍湖采用半年一次技能考核，全年一次360度測評的方式進行考核，降低考核次數(shù)的同時加大了考核的深度在基于平衡積分卡的基礎(chǔ)上，注重員工素質(zhì)與潛力注重員工潛力與素質(zhì)的考核，并將其與員工的未來晉升掛鉤讓收入直觀可見，并讓人為之努力讓年終獎等數(shù)額清晰可見，員工心中有數(shù)，并為之而努力靈活多樣的長期+短期激勵方式通過日常的高工資與非常靈活的特殊獎金進行短期激勵，購房優(yōu)惠、股權(quán)激勵等長期激勵，篩選出適合龍湖自身企業(yè)文化的高素質(zhì)員工。注重績效溝通在績效管理過程中，注重將最終結(jié)果與員工進行溝通，了解員工的心聲，讓績效考核全面起到提升員工工作能力的作用目錄國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績效現(xiàn)狀標桿企業(yè)薪酬績效框架思路青建地產(chǎn)薪酬績效管理提升思路目錄國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績效現(xiàn)狀標桿企業(yè)薪酬績效框架思路青建地產(chǎn)薪酬績效管理提升思路

1、青建地產(chǎn)薪酬管理提升思路2、青建地產(chǎn)績效管理提升思路薪酬制度設(shè)計須要變更當前青建地產(chǎn)薪酬水平?jīng)]有與市場接軌、沒有體現(xiàn)出部門及崗位的差異、薪酬與業(yè)績沒有有效掛鉤的現(xiàn)狀，從而實現(xiàn)對員工的有效激勵薪酬沒有與績效考核實現(xiàn)順利對接優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，使得薪酬發(fā)放對員工的工作起到有效的激勵作用薪酬沒有體現(xiàn)出部門以及崗位的差異運用崗位評價，找出各部門各崗位的工作差異性，通過設(shè)立寬帶薪酬制及建立管理序列、技術(shù)序列、銷售序列三個不同的崗位序列，保證薪酬的內(nèi)部公平薪酬水平與市場沒有接軌改變目前薪酬水平在區(qū)域內(nèi)相對落后的狀況，使青建地產(chǎn)的薪酬水平能夠與市場水平接軌，保證薪酬的外部競爭性，加強對核心人才的吸引為保證崗位的內(nèi)部公允性，正略鈞策將應(yīng)用崗位評估工具，對青建地產(chǎn)現(xiàn)有的工作崗位進行全面的分析，在薪酬設(shè)定上體現(xiàn)出差異接受崗位評估工具對企業(yè)中各種工作崗位的相對價值作出評定,以作為員工定薪的依據(jù)。用來衡量崗位之間的價值，而不是工作者；崗位評估涉及工作之間的相對價值，而不是確定價值明確崗位對企業(yè)的價值規(guī)范比較崗位之間的關(guān)系建立崗位等級結(jié)構(gòu)確定崗位薪酬范圍崗位評估的含義崗位評估的作用崗位評價主要分為準備、培訓、評價、總結(jié)四個階段，通過對崗位的綜合打分，確定崗位的重要性，以此作為崗位薪酬排序的依據(jù)須要完成的任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說明書、組建專家組和操作組。確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定崗位，進行試打分。崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組須要并行工作，對評價結(jié)果剛好處理并反饋。對打分的結(jié)果進行排序，整個崗位評價工作結(jié)束。1234準備階段培訓階段總結(jié)階段評價階段正略鈞策將依據(jù)崗位性質(zhì)不同，將青建地產(chǎn)崗位劃分為分為管理、技術(shù)和銷售三個序列職級序列分類技術(shù)序列：公司總部工程部、規(guī)劃設(shè)計部、成本預算部一般工程管理崗位（非部門總經(jīng)理或副總經(jīng)理）項目公司一般工程管理崗位（非項目總經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理）管理序列：公司總部市場拓展、運營、人力資源、行政、財務(wù)、招標采購部崗位及中高層管理崗位公司營銷策劃部策劃崗位、品牌崗位工作人員規(guī)劃設(shè)計部、項目（公司）部其他人員銷售序列營銷策劃部銷售類崗位技術(shù)序列管理序列銷售營銷序列總裁總裁助理總裁助理副總會計師總裁助理董事長規(guī)劃設(shè)計部經(jīng)理工程部經(jīng)理市場拓展部運營部人力資源部財務(wù)部行政部成本預算部經(jīng)理招標采購部營銷策劃部項目部項目部執(zhí)行經(jīng)理其他人員工程類人員策劃崗位品牌類崗位銷售類崗位成本預算部工程人員工程部規(guī)劃設(shè)計部設(shè)計人員Xx公司崗位薪酬等級表基本薪酬結(jié)構(gòu)管理職系