4晉煤集團(tuán)合成油示范工程項目管理手冊4分冊進(jìn)度、投資、合同管理

晉城煤業(yè)集團(tuán)合成油示范工程項目管理手冊第四分冊PAGEPAGE10晉城煤業(yè)集團(tuán)合成油示范工程項目管理手冊第四分冊目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章進(jìn)度計劃控制程序 21.目的 22.適用范圍 23.相關(guān)文件 24.職責(zé) 24.1業(yè)主的主要職責(zé) 24.2監(jiān)理單位的主要職責(zé) 24.3總承包商的主要職責(zé) 25.工程進(jìn)度計劃的控制和管理 35.1業(yè)主計劃管理體系 35.2計劃的管理 45.3進(jìn)度計劃的審查 45.4進(jìn)度計劃的調(diào)整與糾偏 55.5進(jìn)度檢測的要求 55.6進(jìn)度月報的要求 6第二章投資控制程序 71.目的 72.適用范圍 73.相關(guān)文件 74.投資控制工作流程 75.職責(zé) 96.業(yè)主投資控制工作內(nèi)容 116.1項目前期階段投資控制的工作內(nèi)容（包括但不限于以下內(nèi)容） 116.2項目實施階段投資控制的工作內(nèi)容 116.3項目竣工階段投資控制的工作內(nèi)容 117.投資控制的主要工作程序 127.1費用目標(biāo)的分解 127.2資金（費用）使用計劃 127.3工程款的支付 127.4費用控制臺帳的建立及分析報告 167.5工程變更的費用控制 167.6工程索賠或反索賠的費用控制 17附1：工程款支付報審規(guī)定 18第三章合同管理程序 201.目的 202.適用范圍 203.相關(guān)文件 204.招投標(biāo)管理 204.1對總承包商工程分包活動的管理 215.合同管理程序 235.1合同的訂立 235.2合同的履行管理 256.合同風(fēng)險管理 366.1合同風(fēng)險 366.2合同風(fēng)險的處理 36

第一章進(jìn)度計劃控制程序1.目的本程序描述業(yè)主的計劃管理體系、分級計劃管理職責(zé)、工程進(jìn)度控制管理以及信息反饋方面的要求。2.適用范圍本程序適用于業(yè)主在工程中全部進(jìn)度計劃活動的管理。3.相關(guān)文件3.1《工程建設(shè)管理文件匯編》3.2《招投標(biāo)管理程序》、《合同管理程序》、《投資控制程序》、《采購管理程序》、《設(shè)計管理程序》、《質(zhì)量管理程序》、《HSE管理程序》4.職責(zé)4.1業(yè)主的主要職責(zé)4.1.1建立進(jìn)度計劃管理體系，健全進(jìn)度計劃管理規(guī)章制度；4.1.2組織編制項目一級總體統(tǒng)籌進(jìn)度控制計劃；4.1.3批準(zhǔn)總承包商上報的二級進(jìn)度計劃；4.1.4批準(zhǔn)總承包商建立的WBS系統(tǒng)、進(jìn)度計劃檢測系統(tǒng)；4.1.5安排、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督總體進(jìn)度控制管理工作。4.2監(jiān)理單位的主要職責(zé)4.2.1協(xié)助業(yè)主編制一級總體統(tǒng)籌進(jìn)度控制計劃；4.2.2審核總承包商建立的WBS系統(tǒng)、工序比重系統(tǒng)、進(jìn)度計劃檢測系統(tǒng)；4.2.3審查總承包商上報的二級進(jìn)度計劃與總體統(tǒng)籌計劃的符合性；4.2.4指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督總承包商執(zhí)行二、三級進(jìn)度計劃；4.2.5簽發(fā)糾正進(jìn)度目標(biāo)偏離的措施文件；4.2.6審查總承包商的統(tǒng)計報表。4.3總承包商的主要職責(zé)4.3.1負(fù)責(zé)建立符合要求的進(jìn)度計劃管理體系；4.3.2協(xié)助業(yè)主編制一級總體統(tǒng)籌進(jìn)度控制計劃；4.3.3負(fù)責(zé)編制、修改、更新、發(fā)布、報批二、三級進(jìn)度計劃及其它進(jìn)度計劃管理體系要求的進(jìn)度計劃，并保證其與業(yè)主的總體統(tǒng)籌計劃符合；4.3.4負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各施工分包商進(jìn)度計劃的編制工作，審查各施工分包商進(jìn)度計劃的符合性并監(jiān)督實施；4.3.5負(fù)責(zé)建立WBS系統(tǒng)、工序比重系統(tǒng)、進(jìn)度計劃檢測系統(tǒng)。5.工程進(jìn)度計劃的控制和管理5.1業(yè)主計劃管理體系5.1.1組織體系業(yè)主計劃管理采取層層落實、逐級負(fù)責(zé)制，按管理關(guān)系由上至下排列：（1）業(yè)主（2）監(jiān)理單位（3）總承包商（4）施工分包商5.1.2計劃分級分類體系業(yè)主采用三級計劃體系，并輔助周計劃及其它專項計劃。（1）一級進(jìn)度計劃（項目總進(jìn)度計劃）：是指導(dǎo)項目工作的進(jìn)度計劃，是滿足項目進(jìn)度目標(biāo)的最直觀、最基本的體現(xiàn)，一般用網(wǎng)絡(luò)圖表示。由業(yè)主組織編制，監(jiān)理單位、總承包商要協(xié)助完成。主要控制點（包括但不限于以下項目）：征地辦理、三通一平、招投標(biāo)、基礎(chǔ)設(shè)計周期、基礎(chǔ)設(shè)計審查、詳細(xì)設(shè)計周期、采購周期、具體長周期設(shè)備采購、場地移交、土建施工、土建交安、安裝各專業(yè)施工周期、具體長周期設(shè)備施工、重型設(shè)備吊裝、重要設(shè)備基礎(chǔ)、重要設(shè)備施工主要工序、中間交接、聯(lián)動試車、工程交接、投料試車、生產(chǎn)考核。（2）二級進(jìn)度計劃：總承包商合同范圍內(nèi)工作的總進(jìn)度計劃，由總承包商在一級進(jìn)度計劃基礎(chǔ)上分解、細(xì)化編制，主要細(xì)化設(shè)計、采購、施工專業(yè)管理及具體接口協(xié)調(diào)管理，保證符合一級計劃控制點的要求，并建立更詳細(xì)的控制點。（3）三級進(jìn)度計劃：三個月滾動計劃，包括數(shù)據(jù)日期之后三個月內(nèi)的工作內(nèi)容，其中第一個月為執(zhí)行計劃，第二個月為準(zhǔn)備計劃，第三個月為目標(biāo)計劃。月計劃是總承包商對其總進(jìn)度計劃的分解?？煞纸庵练植俊⒎猪椆ぷ?。（4）周計劃：是總承包商及其施工分包商對三級進(jìn)度計劃的更加細(xì)化和具體化。（5）專項進(jìn)度計劃：對有特殊工藝、特別困難的單個項目等編制的單獨詳細(xì)的進(jìn)度計劃。5.2計劃的管理5.2.1 一級計劃的管理由業(yè)主組織編制，上報晉煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。5.2.2 二級計劃的管理二級計劃由總承包商根據(jù)業(yè)主一級進(jìn)度計劃及資源計劃等實際相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息編制，經(jīng)總承包商項目經(jīng)理批準(zhǔn)后報監(jiān)理單位審查，業(yè)主批準(zhǔn)后實施。批準(zhǔn)后的二級計劃作為總承包商的合同計劃，是編制三級進(jìn)度計劃的依據(jù)。5.2.3 三級計劃的管理由總承包商根據(jù)二級計劃和各施工分包商及相關(guān)部門反饋的數(shù)據(jù)和信息編制，每月報監(jiān)理單位和業(yè)主備案。5.2.4 周計劃的管理為使計劃更具可實施性，總承包商及其施工分包商編制周計劃以保證各項資源、開工先決條件及協(xié)調(diào)條件的落實。周計劃是對三級計劃（月計劃）的分解和補(bǔ)充，并報監(jiān)理單位和業(yè)主備案。5.2.5 專項計劃管理如大型設(shè)備的吊裝、特殊工藝設(shè)備的組裝等。由總承包商及其施工分包商編制，監(jiān)理單位負(fù)責(zé)審核，業(yè)主批準(zhǔn)后發(fā)布實施。5.3進(jìn)度計劃的審查對進(jìn)度計劃的審查必須注重計劃的真實性與科學(xué)性，目的性要明確并應(yīng)按下面的要求進(jìn)行綜合統(tǒng)籌考慮，包括但不限于以下要求：5.3.1進(jìn)度計劃要滿足合同工期要求。5.3.2滿足上一級進(jìn)度計劃控制點的要求。5.3.3滿足內(nèi)外部接口協(xié)調(diào)配合的要求。5.3.4滿足各種資源協(xié)調(diào)使用的要求。5.3.5考慮天氣等客觀因素的影響。5.3.6計劃是否留有足夠的調(diào)整空隙和余地。5.4進(jìn)度計劃的調(diào)整與糾偏5.4.1一級計劃作為業(yè)主最高計劃，通常情況下不予調(diào)整。當(dāng)工程實際進(jìn)展與計劃產(chǎn)生較大差異且通過趕工措施仍無法追趕計劃時，由總承包商向監(jiān)理單位和業(yè)主提出修改一級計劃的書面申請，監(jiān)理單位和業(yè)主同意后上報晉煤集團(tuán)，得到晉煤集團(tuán)認(rèn)可后方能做出適當(dāng)修改。5.4.2二級計劃的調(diào)整是根據(jù)三級計劃的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、總承包商資源情況及外部先決條件決定，總承包商向監(jiān)理單位提出修改二級計劃的書面申請，監(jiān)理單位審核同意,經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后方可調(diào)整。5.4.3三級計劃的調(diào)整是總承包商根據(jù)周計劃執(zhí)行情況和統(tǒng)計數(shù)據(jù)每月進(jìn)行一次調(diào)整和更新。三級計劃總承包商需每月報業(yè)主和監(jiān)理單位備案；監(jiān)理單位每周召開監(jiān)理例會，作為進(jìn)度控制的總樞紐，把握計劃的實施動態(tài)。對關(guān)鍵路徑和控制點進(jìn)行跟蹤控制，各層次單位之間及時溝通、隨時調(diào)整、隨時完善，確保一、二級計劃的實現(xiàn)。5.4.4對連續(xù)滯后兩周的項目以及前景不明朗的工序和項目計劃，監(jiān)理單位應(yīng)立即向業(yè)主匯報，并組織召開專題會進(jìn)行研究，找出原因，有的放矢地協(xié)調(diào)解決影響進(jìn)度的各種問題，對工程進(jìn)度實施有效的動態(tài)管理。5.5進(jìn)度檢測的要求5.5.1以業(yè)主批準(zhǔn)的WBS檢測系統(tǒng)為基準(zhǔn)，通過對工程的每一活動的工序完成情況進(jìn)行檢測，按照WBS結(jié)構(gòu)從低層順序逐級匯總，得出進(jìn)度完成百分比，同時繪制進(jìn)度S曲線，利用贏得值原理，分析比較進(jìn)度的完成情況。5.5.2總承包商必須首先建立計劃曲線，建立工程、單元、階段、專業(yè)四級S曲線檢測系統(tǒng)，每周匯總一次采集的數(shù)據(jù)，作成匯總報表，檢查實際進(jìn)度值與計劃值的差異，準(zhǔn)確把握進(jìn)度滯后的原因，制定相應(yīng)的進(jìn)度補(bǔ)救措施。5.5.3總承包商的檢測結(jié)果以月報的形式提交監(jiān)理單位、業(yè)主審核?？偝邪瘫仨毐ＷC采集數(shù)據(jù)及時、真實可靠。5.5.4監(jiān)理單位必須審核檢測報表的真實性、準(zhǔn)確性，采取措施的適合性。5.5.5WBS層次結(jié)構(gòu)：工程——單元——階段——專業(yè)——分部——分項5.6進(jìn)度月報的要求5.6.1總承包商每月向監(jiān)理單位、業(yè)主提交月報。5.6.2月報內(nèi)容和格式（1）本月工程進(jìn)展及形象總說明（2）各級控制點完成情況總結(jié)。（3）具體描述設(shè)計、采購、施工問題并分析原因。（4）已經(jīng)采取或即將采取的糾偏措施。（5）S曲線圖：總進(jìn)度S曲線圖，設(shè)計、采購、施工總曲線圖，各單項工程曲線圖、各專業(yè)曲線圖。

第二章投資控制程序1.目的為滿足晉煤集團(tuán)合成油示范工程總承包商承包合同的技術(shù)和商務(wù)要求，有效督促和控制總承包商按照統(tǒng)籌計劃的要求完成任務(wù)，盡量降低費用，嚴(yán)格控制工程變更和工程索賠的費用，使項目總造價有效地控制在批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算范圍內(nèi)，特制定本控制程序。2.適用范圍本程序適用于晉煤集團(tuán)合成油示范工程全過程的投資控制。3.相關(guān)文件3.1《工程建設(shè)管理文件匯編》3.2《招投標(biāo)管理程序》、《合同管理程序》、《進(jìn)度計劃控制程序》、《采購管理程序》、《設(shè)計管理程序》、《質(zhì)量管理程序》、《HSE管理程序》3.3具體的作業(yè)規(guī)定，如《工程款支付報審規(guī)定》、《可退稅設(shè)備、材料退還增值稅的操作規(guī)定》等4.投資控制工作流程晉煤集團(tuán)合成油示范工程的全過程投資控制工作流程見下圖：

圖：投資控制工作流程圖確定費用總目標(biāo)確定費用總目標(biāo)批準(zhǔn)否是否批準(zhǔn)？初步設(shè)計概算否是否合理？是有無有無偏差？費用計劃值與實際值比較分析偏差原因未完工程費用預(yù)測采取糾偏措施否費用目標(biāo)是否要調(diào)整？是分解費用目標(biāo)項目分解項目實施費用使用計劃進(jìn)度計劃確定費用分目標(biāo)招投標(biāo)5.職責(zé)5.1業(yè)主主要職責(zé)5.1.1業(yè)主主要職責(zé)（1）籌建處在晉煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)項目全過程的投資控制工作。（2）籌建處對投資控制所需要的文件資料的真實性、合理性和完整性負(fù)責(zé)。5.1.2業(yè)主投資控制由上至下程序如下（1）籌建處處長（2）總會計師（3）控制部門負(fù)責(zé)人（4）費用控制工程師（5）專業(yè)工程師5.1.3業(yè)主的費用控制與其它專業(yè)管理部門接口關(guān)系圖費用控制部門費用控制部門進(jìn)度控制合同管理部門工程管理部門采購管理部門設(shè)計管理部門生產(chǎn)準(zhǔn)備部門反饋提供有關(guān)信息反饋提供有關(guān)信息提供有關(guān)信息反饋提供有關(guān)信息反饋反饋提供有關(guān)信息反饋提供有關(guān)信息反饋提供有關(guān)信息反饋提供有關(guān)信息反饋提供有關(guān)信息反饋提供有關(guān)信息5.2監(jiān)理單位的主要職責(zé)5.2.1對工程變更、索賠與反索賠，提出意見，做好投資控制。5.2.2對總承包商的工程完成量進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)，作為付款依據(jù)。5.3.3審核、簽署總承包商的支付申請。5.4總承包商的主要職責(zé)5.4.1做好承包工作范圍內(nèi)的投資控制工作，承包合同的合同價款為投資控制的目標(biāo)。5.4.2按業(yè)主的費用控制實施程序，及時上報各種費用控制的文件資料。5.4.3配合業(yè)主完成竣工結(jié)算、竣工驗收工作，提供資產(chǎn)交付清單及有關(guān)資料。業(yè)主投資控制組織關(guān)系見下圖：總承包商費用控制部門提供有關(guān)信息總承包商費用控制部門提供有關(guān)信息施工分包商物資供貨單位監(jiān)督控制監(jiān)督控制籌建處處長批準(zhǔn)圖：籌建處投資控制組織關(guān)系圖批準(zhǔn)/監(jiān)督籌建處費用控制部門監(jiān)督/批準(zhǔn)/控制報送匯報/報送匯報/報送批準(zhǔn)/指導(dǎo)監(jiān)理單位籌建處處長批準(zhǔn)圖：籌建處投資控制組織關(guān)系圖批準(zhǔn)/監(jiān)督籌建處費用控制部門監(jiān)督/批準(zhǔn)/控制報送匯報/報送匯報/報送批準(zhǔn)/指導(dǎo)監(jiān)理單位PAGE22PAGE376.業(yè)主投資控制工作內(nèi)容6.1項目前期階段投資控制的工作內(nèi)容（包括但不限于以下內(nèi)容）6.1.1組織并參與初步設(shè)計的審查，做好初步設(shè)計概算的審查工作。6.1.2根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，根據(jù)集團(tuán)公司要求確定投資控制總目標(biāo)。6.1.3監(jiān)督總承包商單位與各施工分包商進(jìn)行的招投標(biāo)過程。6.1.4參加評標(biāo)工作澄清會，對評標(biāo)工作的合法性、有效性進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。6.1.5審查投標(biāo)單位編制的投標(biāo)書，通過分析對比，寫出評標(biāo)報告，經(jīng)籌建處處長辦公會通報后存檔。6.2項目實施階段投資控制的工作內(nèi)容6.2.1督促總承包商根據(jù)一級進(jìn)度計劃確定實施階段的費用控制分目標(biāo)，并按WBS和費用分解原則進(jìn)行分解。6.2.2根據(jù)EPC承包合同的具體條款，制定項目費用控制實施細(xì)則。6.2.3隨著項目的進(jìn)展對項目費用進(jìn)行跟蹤、對比、分析、糾偏，并及時對費用控制目標(biāo)進(jìn)行修改和調(diào)整。6.2.4審核批準(zhǔn)監(jiān)理單位上報的總承包商工程款。6.2.5按EPC承包合同相關(guān)條款審核各類工程變更（包括設(shè)計變更、材料代用、其它追加工程量簽證等），審核批準(zhǔn)監(jiān)理單位審核上報的總承包商變更費用。6.2.6審核批準(zhǔn)監(jiān)理單位上報的總承包商各類索賠或業(yè)主反索賠事件處理。6.2.7對項目實施階段中可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行費用預(yù)測。6.2.8依據(jù)監(jiān)理單位上報的監(jiān)理周報、監(jiān)理月報，編制月費用控制情況分析報告。6.3項目竣工階段投資控制的工作內(nèi)容6.3.1在單位工程或裝置中交后，審核批準(zhǔn)監(jiān)理單位上報的工程結(jié)算價款。6.3.2工程竣工后，配合進(jìn)行編制匯總項目固定資產(chǎn)交付文件，進(jìn)行工程決算工作，協(xié)助財務(wù)辦理固定資產(chǎn)移交的手續(xù)。6.3.3配合做好對項目工程造價進(jìn)行的審計工作。6.3.4編制項目全過程的投資控制工作總結(jié)報告。7.投資控制的主要工作程序7.1費用目標(biāo)的分解7.1.1業(yè)主的費用控制部門根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算確定費用控制的總目標(biāo)。7.1.2根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算、費用控制的總目標(biāo)，按EPC承包合同分解工程費用及二、三類費用，確定各標(biāo)段的費用控制目標(biāo)。7.1.3根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算、各標(biāo)段的費用控制目標(biāo)及招投標(biāo)結(jié)果，按WBS編碼系統(tǒng)分解費用控制的分目標(biāo)。費用分解按費用構(gòu)成分解，按單項工程分解為建筑費、安裝費、設(shè)備費、主材費及其它費用；按WBS編碼系統(tǒng)分解建筑費、安裝費、設(shè)備費、主材費；等等。7.2資金（費用）使用計劃資金（費用）使用計劃適用于業(yè)主的全過程，總承包商必須按規(guī)定編制《年/季/月資金使用計劃表》。7.2.1總承包商應(yīng)在每年11月5日、每季度最后月的20日、每月的23日，將《年/季/月資金使用計劃報審表》及附件上報監(jiān)理單位。附件包括：《年/季/月資金使用計劃表》。7.2.2監(jiān)理單位應(yīng)在2個工作日內(nèi)，將審核后的《年/季/月資金使用計劃報審表》上報籌建處費用控制部門。7.2.3費用控制部門在3個工作日內(nèi)，依據(jù)費用控制的分目標(biāo)和進(jìn)度計劃審核《年/季/月資金使用計劃表》，報籌建處處長/總會計師批準(zhǔn)。7.2.4籌建處財務(wù)部門按批準(zhǔn)后的《年/季/月資金使用計劃報審表》準(zhǔn)備資金。7.2.5具體的作業(yè)表格見《年/季/月資金使用計劃報審表》。7.3工程款的支付工程款的支付適用于業(yè)主工程的全過程，總承包商遵照以下規(guī)定執(zhí)行。7.3.1工程預(yù)付款的支付（1）各承包合同生效后，根據(jù)有關(guān)預(yù)付款支付條款的規(guī)定，總承包商應(yīng)在滿足預(yù)付款條件時，在合同規(guī)定的工作日內(nèi)將《工程預(yù)付款支付報審表》及相關(guān)有效文件上報監(jiān)理單位?？偝邪填A(yù)付款的有效文件：建安費預(yù)付款要求是在EPC合同簽定后支付，相關(guān)有效文件為EPC合同。不可退稅設(shè)備、材料預(yù)付款是在總承包商的采購合同簽定后支付，相關(guān)有效文件為該采購合同的合同副本。可退稅設(shè)備、材料預(yù)付款是在總承包商采購合同簽定后支付，相關(guān)有效文件為該采購合同的合同副本。（2）監(jiān)理單位應(yīng)在2個工作日依據(jù)相關(guān)合同的有關(guān)預(yù)付款支付條款審核完支付要求，將審核后的《工程預(yù)付款支付報審表》及相關(guān)有效文件上報業(yè)主。（3）總承包商應(yīng)按批準(zhǔn)的《工程預(yù)付款支付報審表》按相關(guān)合同的要求，不可退稅的材料預(yù)付款應(yīng)開具合格的發(fā)票，建安費、不可退稅的設(shè)備、可退稅的設(shè)備和材料的預(yù)付款暫不開具發(fā)票。（4）總承包商根據(jù)EPC承包合同中有關(guān)條款提請支付預(yù)付款。（5）業(yè)主在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準(zhǔn)的《工程預(yù)付款支付報審表》支付。建安費及不可退稅的設(shè)備、材料的預(yù)付款支付給總承包商；可退稅設(shè)備、材料的預(yù)付款直接支付給賣方單位，并將支付憑證的復(fù)印件返給總承包商。（6）具體的作業(yè)表格見《工程預(yù)付款支付報審表》。7.3.2工程進(jìn)度款的支付（1）建安費進(jìn)度款的支付總承包商應(yīng)在每月23日將質(zhì)量達(dá)到合同標(biāo)準(zhǔn)的《月已完工程量報表》和相應(yīng)的《工程進(jìn)度款支付報審表》上報監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)在2個工作日進(jìn)行現(xiàn)場計量，依據(jù)相關(guān)合同的有關(guān)進(jìn)度款支付條款審核完支付要求，將審核后的《月已完工程量報表》和《工程進(jìn)度款支付報審表》上報業(yè)主。③支付建安費進(jìn)度款時，應(yīng)將建安費預(yù)付款按有關(guān)合同要求按月扣回，報籌建處處長/總會計師/費用控制部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后通知總承包商?？偝邪虘?yīng)按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》依據(jù)相關(guān)合同的要求，應(yīng)開具合格的發(fā)票?；I建處財務(wù)部門在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》在相關(guān)合同規(guī)定的工作日內(nèi)支付。施工管理過程中對總承包商及其施工分包商、監(jiān)理單位、其它施工單位獎罰資金全額通過籌建處財務(wù)部門辦理。（2）可退稅設(shè)備、材料采購進(jìn)度款的支付總承包商應(yīng)在可退稅設(shè)備、材料的買賣合同規(guī)定的工作日內(nèi)，依據(jù)合同相關(guān)進(jìn)度款支付條款，合理地提出可退稅設(shè)備、材料的進(jìn)度款支付要求，將相應(yīng)的《工程進(jìn)度款支付報審表》和合同要求的有效文件上報監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)在2個工作日，依據(jù)相關(guān)買賣合同的有關(guān)進(jìn)度款支付條款審核完支付要求，將審核后的《工程進(jìn)度款支付報審表》和合同要求的有效文件上報業(yè)主。總承包商應(yīng)按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》依據(jù)相關(guān)合同的要求，應(yīng)在相關(guān)合同要求時間內(nèi)提供買方單位的合格增值稅發(fā)票和相關(guān)退稅證明材料?；I建處費用控制部門在接到各承包單位的有效文件后，按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》在相關(guān)合同規(guī)定的工作日內(nèi)，提請集團(tuán)公司財務(wù)部門支付相應(yīng)款項給賣方單位，并將支付憑證的復(fù)印件返給總承包商。（3）不可退稅設(shè)備、材料采購進(jìn)度款的支付總承包商應(yīng)在相關(guān)合同規(guī)定的工作日內(nèi)，依據(jù)相關(guān)合同有關(guān)進(jìn)度款支付條款，合理地提出不可退稅設(shè)備、材料的進(jìn)度款支付要求，將相應(yīng)的《工程進(jìn)度款支付報審表》和相關(guān)合同要求的有效文件上報監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)在4個工作日，依據(jù)相關(guān)合同的有關(guān)進(jìn)度款支付條款審核完支付要求，將審核后的《工程進(jìn)度款支付報審表》和相關(guān)合同要求的有效文件上報業(yè)主?？偝邪虘?yīng)按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》依據(jù)相關(guān)合同的要求，應(yīng)提供合格的發(fā)票。籌建處費用控制部門在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》在相關(guān)合同規(guī)定的工作日內(nèi)辦理付款手續(xù)。（4）其它費用的支付總承包商應(yīng)在相關(guān)合同規(guī)定的工作日內(nèi)，依據(jù)相關(guān)合同其它費用的支付條款，合理地提出支付要求，將相應(yīng)的《工程進(jìn)度款支付報審表》和相關(guān)合同要求的有效文件上報監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)在2個工作日，依據(jù)相關(guān)合同的支付條款審核完支付要求，將審核后的《工程進(jìn)度款支付報審表》和相關(guān)合同要求的有效文件上報業(yè)主?？偝邪虘?yīng)按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》依據(jù)相關(guān)合同的要求，應(yīng)提供合格的發(fā)票?；I建處費用控制部門在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》在相關(guān)合同規(guī)定的工作日內(nèi)辦理手續(xù)。（5）具體的作業(yè)表格見《工程進(jìn)度款支付報審表》。7.3.3工程結(jié)算工程結(jié)算審核工程完工后，由總承包商填寫《單位工程竣工報審表》，注明項目編號和圖號，由監(jiān)理單位現(xiàn)場代表、總監(jiān)理工程師簽署意見，業(yè)主進(jìn)行審核確認(rèn)?？偝邪虒挝还こ探Y(jié)算書和設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等整套書面材料報業(yè)主，設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證應(yīng)有監(jiān)理單位現(xiàn)場代表、總監(jiān)和業(yè)主的簽字蓋章。業(yè)主根據(jù)《單位工程竣工報審表》和結(jié)算的全部資料，進(jìn)行工程結(jié)算或委托審核。實行審計的提交審計進(jìn)行審計，審計簽字蓋章后，返回業(yè)主。工程款結(jié)算總承包商按照要求上報完整的交工資料，并經(jīng)監(jiān)理單位、業(yè)主審核后，在《工程結(jié)算審核表》上簽署意見?？偝邪虒ⅰ豆こ探Y(jié)算審核表》報監(jiān)理單位審查和業(yè)主審批后，加蓋業(yè)主預(yù)結(jié)算專用章，然后到財務(wù)部門辦理工程結(jié)算手續(xù)。7.3.4質(zhì)量保證金的支付合同中有保修內(nèi)容的，費用控制部門按合同規(guī)定扣留保修金，保修期滿后，由費用控制部門開具《工程質(zhì)保金清退表》，由使用單位及管理部門根據(jù)工程質(zhì)量情況簽署意見后，由總承包商到相關(guān)單位辦理質(zhì)保金結(jié)算。（1）合同質(zhì)量保修期滿，如不發(fā)生質(zhì)量問題，總承包商提出質(zhì)量保證金的支付要求，將《工程進(jìn)度款支付報審表》上報業(yè)主。（2）業(yè)主在7個工作日內(nèi)審核總承包商的《工程進(jìn)度款支付報審表》，報籌建處處長/總會計師/控制部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后通知總承包商。（3）總承包商應(yīng)按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》依據(jù)相關(guān)合同的要求，應(yīng)提供合格的發(fā)票，其中可退稅設(shè)備、材料按買賣合同要求提供相應(yīng)的文件。（4）籌建處的費用控制部門在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準(zhǔn)的《工程進(jìn)度款支付報審表》在相關(guān)合同規(guī)定的工作日內(nèi)辦理手續(xù)，其中可退稅設(shè)備、材料的質(zhì)量保證金直接支付給賣方單位，并將支付憑證的復(fù)印件返給總承包商。（5）具體的作業(yè)表格見《工程進(jìn)度款支付報審表》。7.4費用控制臺帳的建立及分析報告7.4.1按WBS編碼系統(tǒng)，將分解的費用控制分目標(biāo)建立費用控制分目標(biāo)的控制臺帳。7.4.2根據(jù)每月工程款支付憑證，建立月費用支付控制臺帳。7.4.3審核監(jiān)理單位上報的監(jiān)理周報、監(jiān)理月報中的費用控制情況分析。7.4.4將費用支付的實際值與費用的計劃值作比較，可用投資累計曲線（S曲線）來分析偏差原因，提出有針對性的意見。7.4.5每月月底編制項目實施費用狀態(tài)報告和項目費用匯總報告，將投資偏差原因及針對性的意見，上報集團(tuán)公司及籌建處領(lǐng)導(dǎo)。7.5工程變更的費用控制7.5.1總承包商工程變更的費用控制總承包商工程變更的費用控制：主要控制業(yè)主提出應(yīng)增加費用的工程變更，總承包商提出的工程變更包含在EPC承包合同范圍內(nèi)。（1）業(yè)主提出工程變更實施前的費用控制業(yè)主的有關(guān)部門提出工程變更意見匯總后及時通知費用控制部門，同時將有關(guān)文件及資料轉(zhuǎn)到費用控制部門。費用控制部門依據(jù)EPC承包合同中的有關(guān)條款，審核是否屬于應(yīng)增加費用的工程變更，對不屬于增加費用的工程變更直接轉(zhuǎn)交監(jiān)理單位，監(jiān)理單位審查下發(fā)給總承包商處理，編制工程變更文件。對于應(yīng)增加費用的工程變更意見，費用控制部門應(yīng)提出費用估算，經(jīng)籌建處領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，及時上報晉煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)交監(jiān)理單位，監(jiān)理單位審查下發(fā)給總承包商處理，編制工程變更文件。（2）工程變更實施后的費用控制總承包商在應(yīng)增加費用的工程變更實施完成并質(zhì)量驗收合格后，應(yīng)按照總承包商合同規(guī)定的期限和程序提出《工程變更費用報審表》及附件，上報監(jiān)理單位。附件包括：工程變更單、工程變更預(yù)算書。監(jiān)理單位依據(jù)相關(guān)合同中的有關(guān)條款，審核總承包商的《工程變更費用報審表》及附件，將審核意見及應(yīng)增加的費用上報籌建處的費用控制部門。費用控制部門依據(jù)相關(guān)合同中的有關(guān)條款，審核應(yīng)增加費用的工程變更和費用，上報籌建處處長批準(zhǔn)。對于由于籌建處提出應(yīng)增加費用的工程變更，費用控制部門應(yīng)將實際結(jié)算的費用與費用估算進(jìn)行比較分析，分析超費用估算的原因。具體的作業(yè)表格見《工程變更費用報審表》。7.6工程索賠或反索賠的費用控制7.6.1工程索賠的費用控制（1）總承包商在費用索賠成立時，應(yīng)按照相關(guān)合同規(guī)定的期限和程序提出《費用索賠報審表》及附件，上報監(jiān)理單位。附件內(nèi)容包括：索賠的詳細(xì)理由及經(jīng)過說明、索賠金額的計算書、與索賠有關(guān)的證明文件及資料。（2）監(jiān)理單位依據(jù)相關(guān)合同中的有關(guān)條款和所收集與索賠有關(guān)的資料，認(rèn)真審核總承包商上報的《工程索賠報審表》及附件，審核索賠是否成立及索賠費用，應(yīng)在相關(guān)合同規(guī)定的期間內(nèi)將審核的意見上報籌建處的費用控制部門。（3）籌建處的費用控制部門在接到監(jiān)理單位上報的審核意見后，應(yīng)在相關(guān)合同規(guī)定的期間內(nèi)科學(xué)、公正地處理好總承包商的索賠費用，經(jīng)籌建處領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，及時上報晉煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門核銷。（4）具體的作業(yè)表格見《費用索賠報審表》。7.6.2工程反索賠的費用控制（1）業(yè)主的相關(guān)部門在發(fā)生由于總承包商原因造成業(yè)主的額外損失時，應(yīng)在相關(guān)合同規(guī)定的期間內(nèi)及時通知費用控制部門，同時將有關(guān)證明文件及資料轉(zhuǎn)到費用控制部門。（2）費用控制部門應(yīng)依據(jù)相關(guān)合同中的有關(guān)條款和有關(guān)證明文件及資料，確認(rèn)反索賠是否成立，并計算反索賠的費用，在相關(guān)合同規(guī)定的期間內(nèi)將反索賠的意見及費用預(yù)算轉(zhuǎn)交監(jiān)理單位。（3）監(jiān)理單位依據(jù)相關(guān)合同中的有關(guān)條款和所收集與反索賠有關(guān)的文件及資料，公正地在費用控制部門與總承包商之間進(jìn)行協(xié)商，提出反索賠的意見和費用上報業(yè)主。（4）對于重大的反索賠事項應(yīng)及時上報晉煤集團(tuán)批準(zhǔn)。附1：工程款支付報審規(guī)定1.目的為保證晉煤集團(tuán)合成油示范工程建設(shè)資金的準(zhǔn)點到位和有效利用，規(guī)范工程款報審制度以及保證工程款按合同約定及時支付，特制定本規(guī)定。2.適用范圍本規(guī)定適用于晉煤集團(tuán)合成油示范工程所有與業(yè)主有直接合同關(guān)系的申請付款單位。3.職責(zé)3.1業(yè)主的主要職責(zé)3.1.1費用控制部門是工程款支付報批的責(zé)任部門，負(fù)責(zé)所有工程項目工程款的控制；3.1.2其它部門負(fù)責(zé)審核單項工程工程款報審所需的“已完工程統(tǒng)計報表”和質(zhì)量驗收等工程款支付所需要的文件資料，配合費用控制部門做好工程款的控制工作。3.2業(yè)主有關(guān)人員的主要職責(zé)3.2.1籌建處處長（1）領(lǐng)導(dǎo)各部門，對所有單項工程的工程款支付有審批權(quán)。（2）審批經(jīng)費用控制部門負(fù)責(zé)人審核后的工程款支付額度。3.2.2總會計師（1）領(lǐng)導(dǎo)費用控制部門，對所有單項工程的工程款支付有審核權(quán)。（2）對費用控制部門負(fù)責(zé)人審核后的工程款支付額度進(jìn)行審核。（3）根據(jù)項目進(jìn)展情況，從總體上平衡和把握項目投資成本、資金計劃。3.2.3費用控制部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)費用控制工程師對所有單項工程的工程款支付工作。3.2.4財務(wù)財務(wù)在籌建處處長的領(lǐng)導(dǎo)下，是籌建處工程款支付的經(jīng)辦部門，依據(jù)財務(wù)制度和合同的有關(guān)規(guī)定辦理工程款。3.2.5費用控制工程師（1）審查各承包單位提出的工程款支付額度，上報費用控制部門負(fù)責(zé)人審核。（2）督促總承包商按財務(wù)制度和建設(shè)工程合同辦齊有關(guān)手續(xù)、憑證。（3）辦理“工程款支付報審表”所需的相關(guān)會簽手續(xù)。3.3監(jiān)理單位的職責(zé)3.3.1審查單項工程工程款支付報審所需的已完工程統(tǒng)計報表和質(zhì)量驗收等相關(guān)文件資料。3.3.2根據(jù)項目合同相關(guān)條款和有效的相關(guān)文件資料審查總承包商提出的工程款支付額度。3.3.3配合業(yè)主做好工程款的控制工作。3.4總承包商的職責(zé)3.4.1總承包商依據(jù)各承包合同中支付條款，合理地提出工程款支付要求，應(yīng)填寫本規(guī)定要求的“工程款支付報審表”，并提供合格的相關(guān)資料（包括工程款支付申請報告、已完工程統(tǒng)計報表及相關(guān)工程質(zhì)量確認(rèn)合格的文件資料）。3.4.2總承包商的項目經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理應(yīng)在“工程款支付報審表”上簽字，并加蓋單位公章（可退稅設(shè)備材料的賣方單位除外）。4.工程款支付的相關(guān)程序（同上，略）第三章合同管理程序1.目的晉煤集團(tuán)合成油示范工程的合同管理工作，由籌建處在集團(tuán)公司的監(jiān)督指導(dǎo)下來具體實施完成。為規(guī)范合同管理工作特制定本程序。2.適用范圍本管理程序?qū)I(yè)主合同控制的基本程序、各部門人員的職責(zé)以及合同控制活動的主要控制點、部門接口等作了系統(tǒng)規(guī)定，適用于項目管理中的合同控制活動。本規(guī)定分為兩部分：第一部分適用于業(yè)主監(jiān)督總承包商對施工分包商的招投標(biāo)工作；第二部分適用于業(yè)主合同管理部門對EPC合同、監(jiān)理合同和業(yè)主直接委托的勘查、設(shè)計、施工合同的管理控制。3.相關(guān)文件3.1典型的《EPC合同示范文本》3.2典型的《施工合同示范文本》3.3典型的《勘查招標(biāo)文件及合同示范文本》3.4典型的《監(jiān)理合同示范文本》3.5典型的《施工招標(biāo)文件示范文本》3.6典型的《監(jiān)理招標(biāo)文件示范文本》3.7典型的《設(shè)計招標(biāo)文件示范文本》4.招投標(biāo)管理總承包商負(fù)責(zé)本項目總包范圍內(nèi)的工程施工、設(shè)備采購等事物的招投標(biāo)工作，并對招投標(biāo)的合法性及其結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，業(yè)主派人監(jiān)督其招投標(biāo)活動的合法性、有效性，對招標(biāo)結(jié)果有最終的否決權(quán)。4.1對總承包商工程分包活動的管理晉煤集團(tuán)合成油示范工程具有涉及面廣、工程量大的特點，因此建設(shè)過程中施工分包商較多，為了更好地控制工程質(zhì)量、規(guī)范EPC分包活動，業(yè)主在監(jiān)理單位的協(xié)助下要對總承包商的工程分包管理活動進(jìn)行監(jiān)督。4.1.1工程分包合同的特點工程分包合同是總承包商將主合同內(nèi)對業(yè)主承擔(dān)的設(shè)計、采購和施工任務(wù)交給施工分包商實施，是總承包商和分包商雙方約定相互之間的權(quán)利義務(wù)的合同。分包合同既是主合同的一部分，又是總承包商與施工分包商簽訂合同的標(biāo)的物,但施工分包商完成任務(wù)的過程中僅對總承包商承擔(dān)責(zé)任。4.1.2對總承包商分包招標(biāo)的監(jiān)督工程分承包選擇過程一般包括：資格預(yù)審、詢價文件編制、標(biāo)書編制、招標(biāo)邀請、招標(biāo)文件發(fā)放、評標(biāo)、批準(zhǔn)和公布等。監(jiān)督總承包商選擇具備相應(yīng)資質(zhì)的施工分包商是保證施工按質(zhì)、按量、按時完成的前提?？偝邪逃邪凑找欢ǖ恼袠?biāo)程序進(jìn)行施工分包商招標(biāo)的權(quán)利，業(yè)主在此項工作中實行監(jiān)督、批準(zhǔn)和否決施工分包商的權(quán)利。對總承包商招標(biāo)條件的審查。檢查總承包商是否為此項招標(biāo)配備了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的人員，即總承包商招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組、工作組是否成立，是否具備評標(biāo)的能力；是否編制了與項目情況一致的資格預(yù)審文件和招標(biāo)文件；招標(biāo)計劃、招標(biāo)申請、招標(biāo)程序是否得到有關(guān)部門批準(zhǔn)。對總承包商招標(biāo)程序的監(jiān)督管理。施工分包招標(biāo)過程由總承包商負(fù)責(zé)組織，監(jiān)理單位受業(yè)主委托參加資格預(yù)審、招投標(biāo)活動，提出意見，最終短名單和中標(biāo)通知書由業(yè)主批準(zhǔn)。采購分包招標(biāo)過程由總承包商負(fù)責(zé)組織，監(jiān)理單位受業(yè)主委托參加資格預(yù)審、詢價書審查、技術(shù)談判，提出意見，最終短名單和中標(biāo)通知書由業(yè)主批準(zhǔn)。總承包商確定工程分包項目計劃之后，應(yīng)填寫《施工分包商資格報審表》將擬選的工程施工分包商的名單及其相關(guān)的資質(zhì)、業(yè)績、資料在談判和招標(biāo)前20日一并上報監(jiān)理單位及業(yè)主。由監(jiān)理單位進(jìn)行資格預(yù)審，并由業(yè)主進(jìn)行資質(zhì)的最終確認(rèn)，審查意見7個工作日內(nèi)由業(yè)主以書面通知總承包商。總承包商進(jìn)行工程施工分包商資格報審的同時,可以進(jìn)行詢價文件和招標(biāo)文件的編制工作，其技術(shù)文件和技術(shù)要求部分應(yīng)在談判或招標(biāo)前7日提交監(jiān)理單位及業(yè)主，由監(jiān)理單位進(jìn)行預(yù)審并由業(yè)主進(jìn)行最終審核確認(rèn)，修改意見7個工作日內(nèi)書面通知總承包商。總承包商在進(jìn)行工程分包招標(biāo)時（含大宗材料和設(shè)備制造訂貨招標(biāo)）,應(yīng)填寫《分包招標(biāo)報審表》，招標(biāo)工作安排需提前7日報業(yè)主。對主要的談判和招投標(biāo)活動，業(yè)主有權(quán)更改工作安排和工作地點。重要工程施工分包及關(guān)鍵設(shè)備（在基礎(chǔ)設(shè)計完成后，由業(yè)主、監(jiān)理單位、總承包商共同確定）招標(biāo)過程應(yīng)接受業(yè)主的監(jiān)督，總承包商在招標(biāo)中通過評標(biāo)，可以擬定中標(biāo)單位，但必須報業(yè)主批準(zhǔn)后才能公布結(jié)果生效。招標(biāo)結(jié)果報監(jiān)理單位及業(yè)主備案。如果總承包商不執(zhí)行上述規(guī)定，業(yè)主對其所進(jìn)行的分包活動不予承認(rèn)，該部分的工程分包價款也不視為EPC合同價款組成部分。4.1.3對分包合同履行的監(jiān)督管理合同管理關(guān)系①業(yè)主和監(jiān)理單位對分包合同的管理主要表現(xiàn)為對分包工程的批準(zhǔn)。依據(jù)主合同對分包工作內(nèi)容和施工分包商的資質(zhì)進(jìn)行審查，行使確認(rèn)權(quán)和否定權(quán)；對施工分包商使用的材料、施工工藝、工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督管理。為了準(zhǔn)確的劃分合同責(zé)任，業(yè)主和監(jiān)理單位的任何指示均應(yīng)發(fā)給總承包商。②總承包商接到業(yè)主和監(jiān)理單位的指示后，應(yīng)將其要求列入自己的管理工作內(nèi)容，并及時以書面確認(rèn)的形式轉(zhuǎn)發(fā)給施工分包商令其遵照執(zhí)行，也可以根據(jù)工程實際情況自主的發(fā)布有關(guān)協(xié)調(diào)、管理指令。(2)分包工程款的支付管理施工分包商在分包合同約定的日期，向總承包商報送該階段工程的支付報表?？偝邪探?jīng)過審核后，將其列入主合同的支付報表內(nèi)一并提交監(jiān)理單位和業(yè)主?？偝邪虘?yīng)在合同約定時間內(nèi)向施工分包商支付工程款。(3)分包工程的變更管理總承包商在接到監(jiān)理單位和業(yè)主依據(jù)主合同發(fā)布的涉及分包工程變更指令后，以書面確認(rèn)形式通知施工分包商。(4)分包合同的索賠管理分包合同履行過程中，當(dāng)施工分包商認(rèn)為自己的合法權(quán)益受到損害，不論事件起因于業(yè)主或是監(jiān)理單位的責(zé)任，還是總承包商應(yīng)該承擔(dān)的義務(wù)，施工分包商都只能向總承包商提出索賠要求，并保持影響事件發(fā)生后的現(xiàn)場同期紀(jì)錄。5.合同管理程序5.1合同的訂立5.1.1合同文本的起草業(yè)主合同管理部門會同合同方共同起草的合同文本包括：●EPC合同文本；●監(jiān)理合同文本；●勘察合同文本；●設(shè)計合同文本；●施工合同文本。5.1.2合同評審（1）合同評審目的合同文本起草完成后，業(yè)主合同管理部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門，進(jìn)行合同條款評審工作，最終確定各種合同文本的條款及其附件。（2）職責(zé)①籌建處處長主持合同評審會議，簽發(fā)合同評審報告；②合同管理部門負(fù)責(zé)合同評審活動及合同評審的具體組織工作，如編制合同評審計劃、評審題目、做好評審會紀(jì)錄，評審會議之后負(fù)責(zé)編制評審會議紀(jì)要，并按照會議紀(jì)要內(nèi)容對合同條款進(jìn)行修訂；（3）合同評審程序①合同管理部門準(zhǔn)備好起草的合同文本（EPC合同文本、監(jiān)理合同文本、勘查合同文本、設(shè)計合同文本、施工合同文本）；②合同評審預(yù)備會，通過合同管理部門制定的評審計劃和評審內(nèi)容，并以會議紀(jì)要的形式發(fā)放至各部門，提前一周由合同管理部門發(fā)出合同評審會議通知；③召開合同評審會議，發(fā)放合同評審意見表，逐條逐項地討論合同條款及其附件內(nèi)容，由各部門提出相關(guān)條款的修改，并填寫在評審意見表內(nèi)；④評審會議結(jié)束后，合同管理部門將編制的評審會議紀(jì)要和評審報告提交處長；⑤根據(jù)處長審批的評審報告對合同條款和附件內(nèi)容進(jìn)行修改；⑥形成合同文本，為合同談判和簽訂做好準(zhǔn)備。5.1.3談判程序業(yè)主合同管理部門負(fù)責(zé)組織合同談判會議，編制合同談判會議議程、主持合同談判會議、編制合同談判會議紀(jì)要。經(jīng)雙方討論修改后的合同文件和附件應(yīng)由雙方最后確認(rèn)，為合同草簽做好準(zhǔn)備。（1）組建談判小組。談判組組長由籌建處處長或委托人擔(dān)任，成員由業(yè)主各相關(guān)管理部門組成；（2）準(zhǔn)備工作。①資料準(zhǔn)備，包括立項報告、招標(biāo)書、投標(biāo)過程中發(fā)生的有關(guān)文件和項目建設(shè)的有關(guān)批文，國家頒發(fā)的工程設(shè)計、采購、建筑安裝、施工組織工作的取費標(biāo)準(zhǔn)和工程設(shè)備、材料價格或估價資料，業(yè)主編制并通過合同評審的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，招標(biāo)階段與總承包商往來的信函和傳真、會議紀(jì)要，市場經(jīng)濟(jì)信息，有關(guān)法律文件，各專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等；②談判所需的費用和物質(zhì)條件的準(zhǔn)備，其中包括：談判場所、通訊、傳真、交通、文件打印工具或業(yè)務(wù)、接待費用計劃等；③談判方針的準(zhǔn)備；④編制談判計劃，談判日程和議題。（3）談判階段，將已編制完成的合同和附件與總承包商逐項逐條地進(jìn)行會談和確認(rèn)。①在談判中，凡涉及標(biāo)的和各條款主要內(nèi)容已確認(rèn)的原則有更改時，應(yīng)及時報告，取得處理意見，繼續(xù)談判；②在談判中，凡不涉及標(biāo)的和主要條款主要內(nèi)容已確認(rèn)的原則變動，而僅對文字的表達(dá)方式進(jìn)行修改和補(bǔ)充，應(yīng)予修改；③談判小組應(yīng)將雙方談判過程中初步取得的認(rèn)可整理記錄，并作書面報告送合同評審會二次評審。評審會如果認(rèn)為雙方初步認(rèn)可的標(biāo)的和原則與原定方針不一致時，應(yīng)提出評審意見返回談判小組予以糾正。5.2合同的履行管理5.2.1合同的履行管理（1）合同管理工作的主要內(nèi)容是：對總承包商的活動進(jìn)行規(guī)范、監(jiān)督和檢查，為項目創(chuàng)造必要的條件，盡量減少索賠的產(chǎn)生，保證合同全面履行。（2）對EPC合同和施工合同的履行管理以監(jiān)理單位為主，業(yè)主起到監(jiān)督，協(xié)調(diào)和督促的宏觀控制作用。（3）業(yè)主合同管理部門和監(jiān)理單位合同管理工程師應(yīng)該：①認(rèn)真研究合同的所有文件，包括合同條款、合同談判記錄、備忘錄等，熟悉合同談判背景及相關(guān)資料；②制定出合同管理主要控制點，如進(jìn)度控制點、質(zhì)量控制點、費用控制點等；③研究制定執(zhí)行合同的策略，研究潛在風(fēng)險的可能性，制定出預(yù)防和避免風(fēng)險措施。④業(yè)主合同管理部門對業(yè)主直接委托的勘查合同、設(shè)計合同和監(jiān)理合同進(jìn)行管理。（4）合同管理總流程見圖：

圖：合同管理總流程圖處理合同變更處理合同變更處理合同糾紛處理合同索賠合同生效了解合同背景研究合同內(nèi)容研究、制定合同控制點對履約過程進(jìn)行跟蹤、管理和報告，處理有關(guān)合同事項協(xié)助進(jìn)行項目決算協(xié)助完成項目總結(jié)報告報告5.2.2合同的跟蹤總承包商應(yīng)按合同約定的進(jìn)度控制點計劃、批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃和業(yè)主在項目執(zhí)行過程中提出的其它要求組織施工，在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成施工任務(wù)，尤其要準(zhǔn)點到達(dá)合同約定的進(jìn)度控制點，不得拖延開工日期、中間交接日期和竣工日期，否則將承擔(dān)違約責(zé)任。業(yè)主合同管理部門按合同要求提醒業(yè)主其它管理部門履行各項職責(zé)和義務(wù)，為工程開工和施工的順利進(jìn)行創(chuàng)造條件，盡量減少總承包商提出工期索賠的機(jī)會，促使其按計劃完成施工任務(wù)。（1）計劃與進(jìn)度控制。計劃管理部門對各項目的計劃和進(jìn)度目標(biāo)負(fù)責(zé)。監(jiān)理單位進(jìn)度計劃工程師負(fù)責(zé)EPC總承包和施工合同的計劃進(jìn)度并向業(yè)主相關(guān)人員匯報，業(yè)主負(fù)責(zé)單獨委托的勘查、設(shè)計合同的計劃進(jìn)度。計劃與進(jìn)度的日常管理工作由計劃管理部門負(fù)責(zé)。合同管理部門依據(jù)各合同中關(guān)于計劃與進(jìn)度的內(nèi)容要求，對合同控制點、總體計劃的變更、里程碑計劃的變更、工期索賠和其它影響合同履行的有關(guān)計劃和進(jìn)度的事件進(jìn)行監(jiān)控，以保證合同中有關(guān)計劃和進(jìn)度的目標(biāo)按合同要求實現(xiàn)。①計劃管理部門要向合同管理部門提供以下有關(guān)信息：●項目一級、二級計劃；●項目年度計劃；●各施工分包商的控制計劃；●項目一級計劃、二級計劃、年度計劃的變更及各施工分包商控制計劃的變更；●定期的計劃與進(jìn)度的重大差異；●計劃管理部門收到或發(fā)出的備忘錄中有關(guān)合同的信息；●總承包商提出的索賠意向通知書或備忘錄；●由于總承包商原因使其進(jìn)度延誤，且其工作的延誤將影響項目一級、二級計劃，或影響其它總承包商的工作進(jìn)度7天以上時，計劃管理部門應(yīng)通知合同管理部門向其發(fā)送合同備忘錄或提出索賠意向通知書；●由于總承包商原因使其進(jìn)度延誤，雖未影響項目一級、二級計劃或里程碑計劃，但其工期延誤超過14天以上；●計劃管理部門發(fā)出的備忘文件總承包商未予理睬，或兩次以上的備忘文件但總承包商未能采取實質(zhì)性進(jìn)展的事件；●其它影響總承包合同履行有關(guān)計劃與進(jìn)度的事件。②總承包商提出的工期索賠，計劃管理部門提出審核意見，并將信息傳遞給合同管理部門；③合同管理部門應(yīng)向計劃管理部門提供及反饋的合同控制信息：●有關(guān)計劃與進(jìn)度的合同控制點的設(shè)置；●需向計劃管理部門提醒的當(dāng)月有關(guān)計劃與進(jìn)度的控制點信息，或?qū)τ嘘P(guān)控制點的建議信息；●合同管理部門發(fā)出的合同備忘錄中有關(guān)計劃與進(jìn)度的信息；●工期索賠處理中合同管理部門的意見及最終得到批準(zhǔn)的索賠工期。④合同控制與計劃進(jìn)度控制的接口流程見圖：總承包商合同管理工程師總承包商計劃進(jìn)度控制工程師總承包商合同管理工程師總承包商計劃進(jìn)度控制工程師提供有關(guān)信息匯報監(jiān)督控制匯報監(jiān)督控制監(jiān)理單位合同管理工程師監(jiān)理單位合同管理工程師提供有關(guān)信息提供有關(guān)信息監(jiān)督控制匯報提供有關(guān)信息提供有關(guān)信息監(jiān)督控制匯報籌建處合同管理部門直接委托：設(shè)計籌建處合同管理部門直接委托：設(shè)計勘察施工采購計劃進(jìn)度控制工程師籌建處計劃管理部門反饋監(jiān)督控制匯報指導(dǎo)反饋監(jiān)督控制匯報指導(dǎo)籌建處籌建處處長圖：合同控制與計劃進(jìn)度控制的接口流程圖圖：合同控制與計劃進(jìn)度控制的接口流程圖（2）費用控制部門對總承包項目的費用控制目標(biāo)負(fù)責(zé)，費用控制的日常工作由費用控制部門負(fù)責(zé)。費用控制是合同控制的一個重要控制內(nèi)容，合同管理部門依據(jù)總承包合同對分包合同款項的支付條件、費用索賠及其它影響總承包合同目標(biāo)實現(xiàn)的有關(guān)費用的事件進(jìn)行監(jiān)控，以保證合同中有關(guān)費用的目標(biāo)按合同要求實現(xiàn)。①定期向合同管理部門提供如下信息：●合同款項支付信息；●各施工分包商累計發(fā)生的變更費用；●費用控制目標(biāo)是否正常的信息。②合同管理部門起草合同備忘錄、處理總承包商提出的索賠報告、提出索賠意向書及索賠報告時，費用控制部門提出費用測算，并將信息傳遞給合同管理部門。③合同管理部門應(yīng)向費用控制部門提供的信息：●與費用控制有關(guān)的合同控制點的設(shè)置；●需向費用控制部門提醒的當(dāng)月有關(guān)費用的控制信息，或?qū)τ嘘P(guān)控制點的建議信息；●合同管理部門發(fā)出或收到的合同備忘錄中有關(guān)費用的信息；●索賠處理中合同管理部門的意見及最終得到批準(zhǔn)的索賠費用。④合同控制與費用控制的接口流程與圖5—2類似，相關(guān)部門的計劃管理部門換為費用控制部門。(3)項目質(zhì)量控制是項目合同執(zhí)行的重要控制內(nèi)容。施工管理部門有關(guān)質(zhì)量人員依據(jù)其崗位職責(zé)對項目合同的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。合同管理部門依據(jù)合同對項目的質(zhì)量結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，以保證項目合同的質(zhì)量目標(biāo)得到實現(xiàn)。①施工管理部門將項目質(zhì)量管理和控制中的動態(tài)信息傳遞給合同管理部門，包括：●質(zhì)量控制點及完成情況的信息；●重大質(zhì)量問題及處理的信息；●施工管理部門收到和發(fā)出的備忘錄中有關(guān)合同的信息；●質(zhì)量計劃及其重大變更；●總承包商質(zhì)量體系運行不正常的信息。②合同管理部門應(yīng)向施工管理部門提供的信息：●與質(zhì)量有關(guān)的合同控制點的設(shè)置；●需向施工管理部門提醒的當(dāng)月有關(guān)控制信息，或?qū)τ嘘P(guān)控制點的建議信息；●合同管理部門發(fā)出或收到的合同備忘錄中有關(guān)質(zhì)量的信息；●已發(fā)生的合同變更中有關(guān)質(zhì)量的信息。③合同控制與質(zhì)量控制的接口流程與圖5—2類似，相關(guān)部門的計劃管理部門換為施工管理部門。(4)項目HSE管理和控制是項目合同執(zhí)行的重要控制內(nèi)容。HSE管理部門依據(jù)其崗位職責(zé)對項目合同的HSE目標(biāo)負(fù)責(zé)。合同管理部門依據(jù)合同對項目的HSE結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，以保證項目合同的HSE目標(biāo)得到實現(xiàn)。①HSE管理部門應(yīng)將項目HSE管理和控制中的動態(tài)信息傳遞給合同管理部門，包括：●HSE控制點及完成情況的信息；●重大HSE隱患問題及處理的信息；●HSE管理部門收到和發(fā)出的備忘錄中有關(guān)合同的信息；●HSE計劃及其重大變更；●總承包商HSE保障體系運行不正常的信息。②合同管理部門應(yīng)向HSE管理部門提供的信息：●與HSE有關(guān)的合同控制點的設(shè)置；●需向HSE管理部門提醒的當(dāng)月有關(guān)控制信息，或?qū)τ嘘P(guān)控制點的建議信息；●合同管理部門發(fā)出或收到的合同備忘錄中有關(guān)HSE的信息；●己發(fā)生的合同變更中有關(guān)HSE的信息。③合同控制與HSE管理的接口流程與圖5—2類似，相關(guān)部門的計劃管理部門換為HSE管理部門。5.2.3合同變更、糾紛和索賠的處理(1)合同變更管理如在施工過程中發(fā)生合同變更，合同管理部門應(yīng)按規(guī)定的處理權(quán)限進(jìn)行處理。在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設(shè)計變更、進(jìn)度計劃變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更。一切涉及分包任務(wù)及范圍變更、合同價款的調(diào)整、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的變化等重大問題，均應(yīng)通過談判，計算對工程進(jìn)度、費用的影響，取得一致意見后簽訂書面協(xié)議，作為合同不可分割的一部分。合同管理部門應(yīng)參與合同變更過程的起草和跟蹤管理，準(zhǔn)確及時地從計劃管理部門、費用控制部門、施工管理部門、設(shè)計管理部門獲得這些信息，分析合同變更是否必要、處理程序是否符合規(guī)定，以及哪些變更會對合同條款的約定的施工進(jìn)度和工程款產(chǎn)生影響，及時與總承包商進(jìn)行協(xié)商，對合同進(jìn)行補(bǔ)充、修改，并將這些信息形成報表或報告，并建立合同變更臺帳。合同變更管理流程見圖：合同變更管理流程圖。不批準(zhǔn)不批準(zhǔn)談判失敗提出變更申請合同管理部門審查合同變更評審商務(wù)評審技術(shù)評審能力評審其它處長審批合同變更談判簽定協(xié)議批準(zhǔn)執(zhí)行報告放棄變更調(diào)解仲裁法律評審圖：合同變更流程圖(2)索賠管理工程變更會引起相應(yīng)的工期、費用變化，從而發(fā)生索賠事件。按變更產(chǎn)生的根源分為業(yè)主提出的變更（非總承包商原因引起的變更）和總承包商原因引起的變更。①對于本方的原因使總承包商提出索賠，合同管理部門應(yīng)協(xié)調(diào)業(yè)主在合同規(guī)定期限內(nèi)對索賠事件進(jìn)行處理并予以答復(fù)。處理程序是：a.監(jiān)理單位接到總承包商的索賠報告后，首先審查索賠原因是否屬實，業(yè)主是否如報告所述未按合同規(guī)定履行自己的職責(zé)等；b.監(jiān)理單位組織對索賠事件的原因進(jìn)行分析，并組織對損失進(jìn)行測算，判定總承包商索賠計算的正確性和取費的合理性；c.經(jīng)有關(guān)管理部門審核索賠（包括工期索賠和費用索賠）數(shù)額后，監(jiān)理單位合同管理工程師根據(jù)合同提出處理意見，報送監(jiān)理單位總監(jiān)批準(zhǔn)。然后送業(yè)主合同管理部門審核后，報業(yè)主和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；d.業(yè)主合同管理部門向總承包商發(fā)出批準(zhǔn)后的索賠意見單。如果總承包商接受業(yè)主的處理意見，則按處理意見批準(zhǔn)索賠，索賠事件的處理即告結(jié)束；如果總承包商不接受業(yè)主的處理意見，就會導(dǎo)致合同爭議。通過協(xié)商雙方達(dá)到互諒互讓的解決方案，是處理爭議的最理想方式。

籌建處籌建處計劃管理部門費用控制部門不同意同意、提出處理意見、簽字業(yè)主經(jīng)批準(zhǔn)后發(fā)放實施提供工期、費用等相關(guān)信息總承包商提出索賠要求監(jiān)理單位審查籌建處合同管理部門審核實施，修訂或補(bǔ)充合同引起合同爭議不同意同意提出處理意見簽字簽字圖：非總承包商原因引起的合同變更、索賠處理程序②如由于總承包商不能按合同工期竣工，施工質(zhì)量不能滿足設(shè)計和規(guī)范的要求，達(dá)不到合同約定的質(zhì)量等級；不能按合同約定及時提供報表、報告、申請；不按合同約定履行自己的各項義務(wù)或發(fā)生其它使合同無法履行的行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任，賠償因其違約給業(yè)主造成的損失，業(yè)主合同管理部門應(yīng)對違約事件進(jìn)行記錄，與計劃管理部門和費用控制部門等有關(guān)人員測算總承包商違約所造成的損失，提出詳細(xì)的反索賠通知（包括違約事件發(fā)生與延續(xù)記錄、違約造成的損失、反索賠內(nèi)容等），并報業(yè)主和監(jiān)理單位，經(jīng)批準(zhǔn)后實施。(3)合同糾紛的處理如在合同履行過程中發(fā)生合同糾紛，合同管理部門應(yīng)協(xié)助籌建處處長按合同規(guī)定的處理程序進(jìn)行處理。首先應(yīng)與總承包商友好協(xié)商，力求達(dá)成一致意見，使問題得到解決。如協(xié)商未能達(dá)成一致意見，不愿通過調(diào)解或調(diào)解不成的可向仲裁機(jī)關(guān)申請仲裁。5.2.4合同控制的臺賬與報告(1)合同控制索引總承包合同簽訂后，合同管理部門根據(jù)合同和批準(zhǔn)的有關(guān)合同文件，應(yīng)建立合同索引，以達(dá)到合同信息的關(guān)聯(lián)和信息共享，當(dāng)某分包合同的條款變化時，其相應(yīng)受影響的合同及條款應(yīng)在合同控制索引中能得到體現(xiàn)。(2)合同控制臺賬合同簽訂后，合同管理部門根據(jù)已簽訂的合同和己確定的合同控制點，建立合同控制臺賬，并據(jù)此作為合同控制的工作基礎(chǔ)。合同控制臺賬包括：合同及摘要信息，合同附件，合同補(bǔ)充協(xié)議，設(shè)立的合同控制點等。合同管理部門定期將動態(tài)信息記入合同臺賬。(3)合同控制報告與報表項目的所有控制報告（包括周報、月報和其它報告）都從不同的側(cè)面反映了項目合同的運行情況，但它們并不能代替合同控制報告。合同控制報告要從合同控制的角度，綜合反映整個項目的合同執(zhí)行情況、合同履行過程中存在的問題及合同變更、合同索賠、合同糾紛的處理情況。合同控制報告由合同管理部門負(fù)責(zé)編制，籌建處處長／分管處長審核，相關(guān)管理部門應(yīng)協(xié)助提供有關(guān)信息。合同控制報告分為周報、月報和其它報告:①周報：每周五編制，采用表格形式，主要內(nèi)容是：本周合同控制點執(zhí)行情況、存在的問題及下周合同控制要點。格式見下表：

表合同控制周報參考格式晉煤集團(tuán)合成油示范工程合同控制周報項目名稱：編制：審核：報告周期：報告日期：一、本周合同控制點執(zhí)行情況1、EPC合同2、直接委托施工合同3、直接委托勘查合同4、直接委托設(shè)計合同二、下周合同控制要點1、EPC合同2、直接委托施工合同3、直接委托勘查合同4、直接委托設(shè)計合同三、存在問題及建議②月報：每月25日上報，采用“表格十文字?jǐn)⑹觥钡姆绞?。其主要?nèi)容是：●本月合同控制點執(zhí)行情況：分為總承包合同、監(jiān)理合同、直接委托的勘察、設(shè)計和施工合同五部分分別表述；●本月合同履行過程中存在的問題及建議的解決辦法；●本月合同簽訂與合同變更情況；●合同糾紛、合同索賠處理情況；●本月收到及發(fā)出的合同備忘錄及其內(nèi)容摘要；●下月的主要控制點。（3）其它報告如在合同履行過程中發(fā)生對合同正常履行造成嚴(yán)重影響或總承包商嚴(yán)重違約等情況，合同管理部門應(yīng)及時向籌建處處長提交專題報告，并抄送其它有關(guān)部門和人員。報告的內(nèi)容和格式根據(jù)報告的具體情況而定。6.合同風(fēng)險管理6.1合同風(fēng)險6.1.1合同條款不全面、不完善，合同文字不細(xì)致、不嚴(yán)密，致使合同存在比較嚴(yán)重的漏洞；6.1.2合同存在著單方面約束性、過于苛刻的責(zé)權(quán)利不平衡；6.1.3合同內(nèi)沒有或不完善的風(fēng)險轉(zhuǎn)移的擔(dān)保、索賠、保險等相應(yīng)條款；6.1.4施工分包商選擇不當(dāng)，不能按時按質(zhì)按量完成分包任務(wù)；6.2合同風(fēng)險的處理6.2.1重視合同談判，簽訂完善的合同，監(jiān)理單位在合同談判中應(yīng)當(dāng)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行合同談判，通過合同談判，對合同條款進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺，盡量完整，防止不必要的風(fēng)險；對于不可避免的風(fēng)險，由雙方合理分擔(dān)；6.2.2加強(qiáng)合同履行管理，分析工程風(fēng)險；6.2.3通過索賠轉(zhuǎn)移風(fēng)險；6.2.4通過擔(dān)保制度和工程保險轉(zhuǎn)移風(fēng)險。目錄TOC\o"1-2"\h\u253321總論 1311911.1項目概況 1317891.2建設(shè)單位概況 3162241.3項目提出的理由與過程 3311231.4可行性研究報告編制依據(jù) 4225921.5可行性研究報告編制原則 426521.6可行性研究范圍 5265791.7結(jié)論與建議 665262項目建設(shè)背景和必要性 9302042.1項目區(qū)基本狀況 9237942.2項目背景 11327472.3項目建設(shè)的必要性 11265903市場分析 14297233.1物流園區(qū)的發(fā)展概況 1479553.2市場供求現(xiàn)狀 1669963.3目標(biāo)市場定位 17108883.4市場競爭力分析

17160544項目選址和建設(shè)條件 1950564.1選址原則 1969314.2項目選址 19544.3場址所在位置現(xiàn)狀 19297334.4建設(shè)條件 20123545主要功能和建設(shè)規(guī)模 22282555.1主要功能 22281835.2建設(shè)規(guī)模及內(nèi)容 26195696工程建設(shè)方案 27137726.1設(shè)計依據(jù) 27219396.2物流空間布局的要求 27262516.3空間布局原則 2853886.4總體布局 2936766.5工程建設(shè)方案 30235856.6給水工程 33115596.7排水工程 3553126.8電力工程 38288986.9供熱工程