降低采購(gòu)成本及供應(yīng)商談判技巧吳誠(chéng)國(guó)人通信課件

采購(gòu)成本控制與談判技巧吳誠(chéng)

2013-07深圳國(guó)人通信有限公司吳誠(chéng)，工商管理碩士，企業(yè)管理博士國(guó)際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目認(rèn)證講師英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)ILT項(xiàng)目認(rèn)證講師中美注冊(cè)職業(yè)采購(gòu)經(jīng)理CPPM項(xiàng)目認(rèn)證講師英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS項(xiàng)目認(rèn)證講師東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟特聘專家職業(yè)經(jīng)歷：曾在華為技術(shù)、富士康科技、聞泰集團(tuán)、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：1.華為技術(shù)有限公司：采購(gòu)總監(jiān)；2.富士康科技集團(tuán)：供應(yīng)鏈高階主管；3.聞泰集團(tuán)：采購(gòu)總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)；4.康佳集團(tuán)：副總經(jīng)理。主講三大系列課程：采購(gòu)與供應(yīng)商管理系列；物流與供應(yīng)鏈管理系列；生產(chǎn)運(yùn)作管理系列。吳誠(chéng)老師(博士)簡(jiǎn)介及聯(lián)系方式：專業(yè)背景：武漢大學(xué)博士，北京科技大學(xué)碩士。職業(yè)背景：華為、富士康、康佳集團(tuán)：采購(gòu)與供應(yīng)鏈總監(jiān)、

集團(tuán)副總經(jīng)理。培訓(xùn)背景：500多家知名企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，多家高校特聘老

師，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘教授。主講課程：《采購(gòu)成本控制與談判》《供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化》《供應(yīng)商評(píng)估與管理》《倉(cāng)儲(chǔ)物流與分銷配送管理》《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC》《制造業(yè)供應(yīng)商大會(huì)及行業(yè)論壇》等吳誠(chéng)博士專職助理：李陽，手機(jī):

QQ:1941572877吳誠(chéng)老師新浪博客：

杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里,采購(gòu)和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.”

無止境的目標(biāo)需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT一、采購(gòu)就是買東西嗎？1.采購(gòu)業(yè)務(wù)的組織原則“簡(jiǎn)單、直接、高效、可控”是采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。2.采購(gòu)業(yè)務(wù)的分工原則4.供應(yīng)商選擇與管理：對(duì)于供應(yīng)商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以規(guī)范一致方式進(jìn)行！職責(zé)：實(shí)施采購(gòu)，按計(jì)劃要求下達(dá)訂單，跟蹤到貨，保證供應(yīng)；實(shí)施采購(gòu)策略，參與供應(yīng)商選擇與管理，控制采購(gòu)成本；分析供需狀況，向供應(yīng)商發(fā)放預(yù)測(cè)；根據(jù)計(jì)劃調(diào)整信息和設(shè)計(jì)更改信息，及時(shí)調(diào)整訂單，控制到貨（提前、推遲和取消訂單）。5.執(zhí)行采購(gòu)采購(gòu)員日常工作采購(gòu)訂單申請(qǐng) 采購(gòu)訂單跟蹤退貨管理庫(kù)存查詢績(jī)效數(shù)據(jù)收集需求計(jì)劃管理采購(gòu)訂單管理無休止的溝通供應(yīng)商檔案6.供應(yīng)商績(jī)效管理加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，圍繞TQRDCS六個(gè)方面，研發(fā)、技術(shù)、質(zhì)量、采購(gòu)共同對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審，促進(jìn)供應(yīng)商不斷改善，滿足公司的需求。并且通過評(píng)審，選擇主要供應(yīng)商和淘汰非主流供應(yīng)商。三、采購(gòu)與供應(yīng)商管理體系績(jī)效分析QCTQCDSTQRDC5R第一部分采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述第七部分談判需求分析與準(zhǔn)備第五部分如何控制采購(gòu)成本第四部分采購(gòu)策略與采購(gòu)成本第六部分談判心理分析第十部分采購(gòu)談判技巧第二部分采購(gòu)成本管理基礎(chǔ)第三部分如何分析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)第八部分采購(gòu)談判戰(zhàn)略第九部分采購(gòu)談判戰(zhàn)術(shù)深圳國(guó)人通信有限公司一、采購(gòu)成本構(gòu)成1、制造成本=直接原料+直接人工+制造費(fèi)用+管理費(fèi)用2、固定成本/變動(dòng)成本固定成本：總金額不隨營(yíng)業(yè)活動(dòng)而改變變動(dòng)成本：總金額隨營(yíng)業(yè)活動(dòng)而改變3、外露成本/內(nèi)涵成本外露成本：直接從公司帳戶上支出的成本內(nèi)涵成本：實(shí)際發(fā)生的但未在公司帳戶上支出的成本4、直接/間接成本直接成本：可以實(shí)際歸屬于某一項(xiàng)產(chǎn)品，與產(chǎn)品直接關(guān)聯(lián)的成本。間接成本：雖然不能實(shí)際歸屬于某一項(xiàng)產(chǎn)品，但為生產(chǎn)過程所必須支出的成本。7、總擁有成本1）取得成本（1）開發(fā)成本---供應(yīng)商選擇，定單處理的費(fèi)用；（2）采購(gòu)價(jià)格---購(gòu)入成本；（3）運(yùn)輸成本---如果是買方提貨或買方買單；（4）檢驗(yàn)成本---進(jìn)料檢驗(yàn)人員薪資，儀器、器具折舊；（5）啟動(dòng)成本---機(jī)器安裝成本；（6）試車成本---設(shè)備調(diào)試期間所產(chǎn)生的人員、物料、能源等；（7）權(quán)利金---例如版權(quán)，專利費(fèi)等；（8）技術(shù)費(fèi)---技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用。2）作業(yè)成本（1）倉(cāng)儲(chǔ)成本---倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)生的費(fèi)用；包括租金、薪資、水電、保險(xiǎn)費(fèi)等；（2）操作成本---機(jī)器設(shè)備使用的燃料、水電費(fèi)用，人員訓(xùn)練等費(fèi)用；（3）維修成本---維修、保養(yǎng)的人工，零件等費(fèi)用；3）處置成本（1）水處理成本；（2）廢料處理成本；4）其他（1）機(jī)器、設(shè)備折舊；（2）財(cái)務(wù)費(fèi)用；（3）管銷費(fèi)用；又稱為戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是除采購(gòu)成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購(gòu)在市場(chǎng)調(diào)研、自制或采購(gòu)決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫(kù)存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)成本的影響。二、采購(gòu)總成本1、材料成本分析1）確定原材料的來源：本地制造或進(jìn)口器材。2）根據(jù)技術(shù)規(guī)范、制造結(jié)構(gòu)及查對(duì)原料清單，審定成本分析之項(xiàng)目的正確性。3）審查材料標(biāo)準(zhǔn)使用量及損耗率。4）逐項(xiàng)或抽樣查對(duì)采購(gòu)記錄等憑證，審定材料的合理成本。5）參考過去采購(gòu)的價(jià)格或同行采購(gòu)價(jià)格，確認(rèn)合理的價(jià)格。6）有無數(shù)量折扣，使得單位成本下降？或不合理的付款方式，使得單價(jià)上升。2、人工成本分析1）核對(duì)成本原始憑證與工作記錄，并查視抽樣測(cè)試的實(shí)際操作時(shí)間。2）審查標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)原始憑證及人工成本單價(jià)。三、采購(gòu)成本分析方法第一部分采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述第七部分談判需求分析與準(zhǔn)備第五部分如何控制采購(gòu)成本第四部分采購(gòu)策略與采購(gòu)成本第六部分談判心理分析第十部分采購(gòu)談判技巧第二部分采購(gòu)成本管理基礎(chǔ)第三部分如何分析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)第八部分采購(gòu)談判戰(zhàn)略第九部分采購(gòu)談判戰(zhàn)術(shù)深圳國(guó)人通信有限公司1、主要因素供應(yīng)價(jià)格是指供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷售價(jià)格。影響供應(yīng)價(jià)格的主要因素成本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動(dòng)力價(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。一、供應(yīng)價(jià)格分析影響供應(yīng)價(jià)格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購(gòu)數(shù)量多少交貨條件付款條件采購(gòu)物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購(gòu)方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素三、供應(yīng)商的定價(jià)方法供應(yīng)商的定價(jià)方法成本加成定價(jià)法目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法采購(gòu)商理解價(jià)值定價(jià)法競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法投標(biāo)定價(jià)法賣方市場(chǎng)或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤(rùn)為依據(jù)制定賣價(jià)，通過盈虧平衡分析確定。消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場(chǎng)。用于拍賣行、政府采購(gòu)，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購(gòu)。價(jià)格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣四、價(jià)格折扣二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出$80%的項(xiàng)目=20%的價(jià)值20%的項(xiàng)目=80%價(jià)值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系的組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型及策略供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)力有極大影響盡量壓縮采購(gòu)成本盡量尋找最低價(jià)產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品復(fù)雜性低高

緊密關(guān)系戰(zhàn)略伙伴簡(jiǎn)單合同全球采購(gòu)高低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：五、供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價(jià)值吸引力的程度六、結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿八、采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購(gòu)團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動(dòng)資源，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息上網(wǎng)4.采購(gòu)總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購(gòu)中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購(gòu)組織，進(jìn)行分散采購(gòu)，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購(gòu)服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購(gòu)過程/PO執(zhí)行2.滿足計(jì)劃需求/管理往來合同3.及時(shí)的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購(gòu)成本的節(jié)約1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略2.與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略3.采取多種采購(gòu)方式，并與供應(yīng)商共享采購(gòu)預(yù)測(cè)的戰(zhàn)略4.電子采購(gòu)的戰(zhàn)略具體的采購(gòu)戰(zhàn)略：1.一般性策略具體采購(gòu)措施與方法2.低附加值加工類的采購(gòu)策略3.高技術(shù)定制加工類的采購(gòu)策略4.壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的采購(gòu)策略5.價(jià)格頻繁波動(dòng)類的采購(gòu)策略6.配套類的采購(gòu)策略九、采購(gòu)模式的選擇標(biāo)準(zhǔn)訂單一攬子訂單VMI網(wǎng)上采購(gòu)跨國(guó)采購(gòu)

訂貨點(diǎn)采購(gòu)模式JIT采購(gòu)管理MRP方法電子采購(gòu)模式電子商務(wù)采購(gòu)管理第一部分采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述第七部分談判需求分析與準(zhǔn)備第五部分如何控制采購(gòu)成本第四部分采購(gòu)策略與采購(gòu)成本第六部分談判心理分析第十部分采購(gòu)談判技巧第二部分采購(gòu)成本管理基礎(chǔ)第三部分如何分析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)第八部分采購(gòu)談判戰(zhàn)略第九部分采購(gòu)談判戰(zhàn)術(shù)深圳國(guó)人通信有限公司

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis（價(jià)值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價(jià)值工程，VE）：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。價(jià)值工程（ValueEngineering，VE），價(jià)值分析（ValueAnalysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。20世紀(jì)40年代起源于美國(guó)，麥爾斯（L·D·Miles）是價(jià)值工程的創(chuàng)始人。1961年美國(guó)價(jià)值工程協(xié)會(huì)成立時(shí)他當(dāng)選為該協(xié)會(huì)第一任會(huì)長(zhǎng)。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購(gòu)工作常常碰到難題。當(dāng)時(shí)通用電氣（GE）公司的采購(gòu)部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會(huì)影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認(rèn)為如果能夠針對(duì)工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計(jì)方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請(qǐng)勞倫斯·麥爾斯負(fù)責(zé)采購(gòu)工作。價(jià)值分析的產(chǎn)生價(jià)值分析（ValueAnalysis，VA

）是指通過集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，以最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。這里的價(jià)值，是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達(dá)如下：V（價(jià)值）＝F（功能）/C（成本）價(jià)值工程（ValueEngineering，VE）主要思想是通過對(duì)選定研究對(duì)象的功能及費(fèi)用分析，提高對(duì)象的價(jià)值。價(jià)值分析在采購(gòu)中的應(yīng)用產(chǎn)品的功能主要是指產(chǎn)品的使用效能，即產(chǎn)品的技術(shù)性能和質(zhì)量等技術(shù)指標(biāo)。對(duì)一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途，產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用，即產(chǎn)品有何效用。按重要程度分為：基本功能和輔助功能；按滿足要求性質(zhì)分：使用功能和美觀功能；按用戶用途標(biāo)志分：必要功能和不必要功能。C2

C1

C＝C1+C2C0C′F0F′AO成本功能使用成本和壽命周期成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件已定的情況下這里的價(jià)值，是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達(dá)如下：V（價(jià)值）＝F（功能）/C（成本）方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠桿采購(gòu)）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購(gòu)\集中采購(gòu)）：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。DesignforPurchase（為